Тема 6: Методы и инструменты разработки и принятия управленческих решений

Целевые установки изучения темы:

Изучение темы позволит освоить ключевые методы разработки и принятия управленческих решений в области общего менеджмента в условиях риска и неопределенности, в том числе: метод построения дерева решений, коллективные и индивидуальные экспертные методы, теорию игр, платежную матрицу.

Лекция 13

Количественные подходы к принятию решений в условиях риска

Процесс принятия решений всегда связан с тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий, принятое решение нацелено в будущее, поэтому управленческие решения всегда имеют элемент неопределенности.

Степень неопределенности, в свою очередь, определяет уровень риска при принятии управленческих решений.

В ситуации, когда у руководителя есть объективная информация для определения степени риска (отчетные данные, статистика и т.п.), вероятность наступления событий оценивается как объективная. В противном случае, когда руководителю приходится использовать экспертное мнение, либо самостоятельно определять вероятность наступления событий, речь идет о субъективной оценки вероятности.

Метод построения дерева решений. Сущность метода построения дерева решений заключается в том, чтобы наглядно отобразить возможные события, вероятность их наступления и значимость для каждой из альтернатив.

Дерево решений целесообразно строить для оценки важнейших (как правило 2-3) альтернатив. Построение дерева решений позволяет учесть взаимозависимые решения и наглядно отобразить перспективы реализации рассматриваемых альтернатив.

При построении дерева решений используются следующие условные обозначения:

- «ветвь дерева»

- узел решения

- узел состояния среды (обстоятельства, на которые лицо принимающее решение повлиять не в состоянии, либо это влияние ничтожно мало. Например: рыночная конъюнктура, появление новых субъектов отношений и т.д.)

Анализ проблемы с использованием дерева решений состоит из следующих шагов:

1. Определение проблемы.

2. Определение цели, задачи, изображение дерева решений, последовательно отражающего действия (решения), обеспечивающие достижение цели.

3. Определение вероятности исходов альтернатив для каждого состояния среды.

4. Определение отдачи (исход) для каждой из всех рассмотренных комбинаций состояний среды и исходов альтернатив.

5. Решение проблемы, вычисляя ожидаемую отдачу в денежном выражении (EMV) для каждого узла состояния среды. Вычисления производятся «справа-налево», т.е. начиная от возможного исхода рассматриваемой альтернативы, двигаясь назад к узлу определения проблемы и постановки цели.

Для анализа дерева решений используется критерий ожидаемой денежной отдачи (EMV – expected monetary value), отражающий ожидаемую ценность варианта, или среднюю отдачу для каждого варианта с учетом вероятности ее получения.

Критерий ожидаемой денежной отдачи показывает не планируемую доходность варианта, а средний доход, который могла бы обеспечить реализация рассматриваемой альтернативы при условии повторения ее статистического количества раз. Таким образом, критерий ожидаемой денежной отдачи, в известной мере является условной величиной, используемой для сравнения и выбора альтернативы.

Критерий ожидаемой денежной отдачи рассчитывается как сумма всех возможных поступлений (отдач) варианта, каждое из которых умножено на вероятность его получения:

n

EMV= ∑ с_i*p_i

i=1

где:

с_i - поступление (отдача) от варианта (альтернативы);

p_i – вероятность получения поступления (отдачи).

Вероятность получения поступления (отдачи) от варианта измеряется в долях от единицы. Сумма вероятностей исходов в каждом узле состояния среды равна 1.

Определение предельной стоимости информации на основе анализа ее ценности. Если менеджер способен определить, какое состояние среды появится, то затем он сможет определить, какое принять решение. Если менеджер знает, какое принять решение, то отдача от решения увеличивается, т.к. она означает не вероятность, а определенность. Поскольку эта отдача от решения будет увеличиваться со знанием, какое состояние среды появиться, это знание имеет ценность. Рассмотрим, как определить ценность информации.

Разницу между отдачей от решения в условиях определенности и отдачей в условиях риска будем называть ожидаемой ценностью совершенной информации (EVPI Expected Value of Perfect Information).

EVPI= Ожидаемая ценность в условиях определенности – мах EMV

Ожидаемая ценность в условиях определенности - это ожидаемая средняя отдача, если мы имеем достоверную информацию перед принятием решения. Чтобы вычислить это значение, выбирается наилучшая альтернатива для каждого состояния среды и вызванная ею отдача умножается на вероятность появления этого состояния природы.

Ожидаемая ценность в условиях определенности = Наилучший исход для 1-го состояния среды* вероятность 1-го состояния + Наилучший исход для 2-го состояния среды* вероятность 2-го состояния +….+ Наилучший исход для последнего состояния среды* вероятность последнего состояния

Лекция 14

Экспертные методы принятия управленческих решений

Экспертные оценки в той или иной форме использовались во все времена. Однако внимание к ним существенно возрастало по мере усложнения производственных технологий, а, следовательно, и процесса разработки решений. Официальным началом их становления и развития считают 50-е - 60-е годы XX века.

Существуют различные определения термина "эксперт". Чаще всего под ним подразумевается высококвалифицированный специалист. В настоящее время известны факты формирования банков данных о специалистах в различных областях, однако систематическая оценка качества их деятельности практически отсутствует. Очевидно, наряду с характеристикой эксперта (его профессиональных знаний и опыта) должна накапливаться информация об эффективности его работы.

Основными направлениями применения экспертных оценок являются:

1. Определение целей. При принятии важных решений необходимо четко представлять цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и используется метод формирования "дерева целей", позволяющий оценить степень ее достижения. Большое значение имеет определение приоритетности целей и механизмов их осуществления. Все эти вопросы могут быть предметом оценки экспертов.

2. Экспертный прогноз. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов альтернативных вариантов решений. Традиционные методы прогнозирования не всегда могут быть применены. Экспертная информация в подобных ситуациях весьма полезна, так как содержит не только количественные, но и качественные оценки.

3. Сценарии ожидаемого развития ситуации. Они играют важную роль при принятии управленческих решений. Наиболее распространенным для экспертного оценивания альтернативных вариантов сценария является метод "мозговой атаки" в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

4. Генерирование альтернативных вариантов. Подобные процедуры могут предусматривать проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", а также создание в сложных случаях автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов.

5. Определение рейтингов. В последнее время они весьма популярны, позволяют определить сравнительную надежность банков, страховых компаний, качество различного вида услуг, сравнительную влиятельность политиков и т. д.

6. Принятие коллективных решений. Это одна из наиболее важных процедур процесса управления. Она предполагает не только расчет коллективной экспертизы, но и использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решения, дополнительного обмена информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений, согласования, поиска компромисса.

Важное значение в экспертных оценках имеют методы организации и проведения экспертиз. Рассмотрим некоторые из них.

Метод дискуссий (комиссий) состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь - под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствие анонимности, что может приводить к проявлению конформизма; дискуссия нередко приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.

Одним из распространенных методов проведения экспертиз является метод "мозговой атаки". Основная его направленность - выявление новых идей. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддержки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована.

Метод "мозговой атаки" характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих суждений; во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможности реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений и на основе их обобщения формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок.

В рамках использования данного метода может применяться принцип Парето. А именно, после регистрации идей, исходя из соотношения 20:80, отбирается из всей совокупности каждым из присутствующих 20% идей, с их точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими).

В методе "мозговой атаки" существенная роль принадлежит руко­водителю, проводящему экспертизу. Он знает о конечной цели экспертизы, направляя дискуссию в соответствующее русло. Метод Дельфы. Разработанный Хелмером и Делки, он является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с од­ной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.

Экспертизы по методу Дельфы проводятся в несколько (обычно3-4) тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулиру­ются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших "крайние" точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов различных профилей.

Метод сценариев. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий.

Использование специальных компьютерных программ, а также датчиков случайных чисел, с последующим исключением невозможных ситуаций, расширяет горизонт анализа, альтернативных вариантов сценариев. Перечень возможных вариантов развития событий позволяет обнаружить критические ситуации для принятия решений, потенциальные последствия предлагаемых альтернатив и выбор на этой основе наиболее эффективной.

При высокой степени полезности оценки экспертов не всегда бывают точны. В принципе, оценить точность суждений эксперта возможно при тестовом характере оцениваемого показателя (когда заранее известно его значение). Этим приемом пользуются, например, при подборе состава экспертов для формирования комиссий.

К типичным ошибкам экспертных оценок относятся:

• преувеличение возможностей экспертных оценок. Необходимо правильно понимать возможности их использования. Безусловно, далеко не все существующие проблемы могут быть решены с помощью экспертов;

• излишнее увлечение количественными оценками. Немало ошибок связано с требованием организаторов экспертизы давать оценки в виде числа, так как не всегда для этого имеются основания;

• конформизм экспертов;

• некорректная интерпретация результатов.

Лекция 15

Основные методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности

Условия принятия управленческого решения, связанные с использованием неполной и противоречивой информации называются условиями неопределенности.

Неопределенность — это свойство объекта, выражающееся в его неотчетливости, неясности, необоснованности, приводящее к недо­статочной возможности для лица, принимающего решение, осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.

Решение принимается в условиях неопределенности, ког­да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что отсутствует возможность получения достаточного объема релевантной информации.

Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать три основ­ные возможности.

Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Наконец, третья возможность – воспользоваться инструментами выбора решения, которые предлагают теория игр и статистическая теория решений.

В ситу­ации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероят­ность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных со­стояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсут­ствия способов оценки.

Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на противников (конкурентов). Термин «игра» обозначает специальную модель проблемной ситуации, в которой либо сталкиваются интересы нескольких субъектов, вовлеченных в операцию, либо не ясна природа явлений, обусловливающих действие механизма ситуации.

Основной принцип обоснования решений в игре – принцип наибольшего гарантированного результата. Согласно этому принципу, рациональным следует считать такое поведение, которое обеспечивает наилучший результат из самых неблагоприятных.

Помимо принципа наибольшего гарантированного результата руководствуются также принципом равновесия. Он означает, что рациональным поведением субъектов операции следует считать такое, при котором каждый из них стремится к ситуации, обеспечивающей наибольший выигрыш и отклонение от которой не выгодно никому.

Теория игр полезна для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решения в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет учесть дополнительные переменные или факторы, способные повлиять на ситуацию, тем самым повышает эффективность решения.

Статистическая теория решений: платежная матрица и критерии выбора управленческих решений.

Платежная матрица - один из методов статистической теории решений.

Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами, Если платежи представить в форме таблицы, мы получаем платежную матрицу.

Числа (Q_ij) в ячейках матрицы представляют собой результаты реализации стратегии А_i в условиях S_j. При этом в условиях риска вероятность наступления S_j — известна, а в условиях неопределенности она может быть определена субъективно, в зависимости от того, какой информацией располагает лицо принимающее решение. Пример платежной матрицы представлен в табл. 8

Таблица 8. Матрица решений

Альтернативы	Объективные условия принятия решения
	S1	S2	S3	…	Sj
А1	Q11	Q12	Q13	…	Q1j
А2	Q21	Q22	Q23	…	Q2j
А3	Q31	Q32	Q33	…	Q3j
…	…	…	…	…	…
Аi	Qi1	Qi2	Qi3	…	Qij

Критерии выбора оптимального управленческого решения.

1.Критерий Вальда (принцип гарантированного результата, максиминный критерий, критерий крайнего пессимизма).

Q = maxminQ_ij

^{i j}

В соответствии с этим критерием, если требуется гарантия, чтобы выигрыш в любых условиях оказывался не меньше, чем наибольший из возможных в худших условиях, оптимальным решением будет такое, для которого выигрыш окажется максимальным из всех минимальных при различных вариантах условий. Выбранная таким образом стратегия полностью исключает риск. Выбор решения осуществляется следующим образом: матрица решений [Q_ij] дополняется еще одним столбцом из наименьших результатов каждой строки. Выбрать надлежит тот вариант, в строке которого стоит наибольшее значение этого столбца.