28. Метод принятия решения на основе точки безубыточности

Метод принятия решения на основе точки безубыточности. Данный метод помогает менеджерам определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой - убытки. Метод безубыточности заключается в определении такого объема выпуска продукции, при котором общие издержки равны общим доходам. Чтобы использовать данный метод, нужны три показателя: постоянные издержки, переменные издержки продукции, цена единицы продукции. Постоянные издержки - это такие издержки, которые не меняются в коротком периоде, не зависят от уровня производства и продаж. Переменные издержки - такие издержки, которые изменяются с увеличением или уменьшением объема производимой продукции. Общие издержки - это сумма постоянных и переменных издержек. Цена - это сумма, полученная от продажи одной единицы продукции.

Точка безубыточности – это тот уровень выпуска и продаж, при котором прибыль равна нулю. Для того, чтобы быстро подсчитать точку безубыточности, существует формула:

Р (Х)= F+ V (Х)

По этой формуле: Р- цена единицы Х- количество проданных единиц F- постоянные издержки V- переменные издержки

Пример, F=20000 руб., V=15 руб., Р=20 руб. Находим нужный объем производства, подставляя в уравнение все переменные.

20 (Х)= 20000+ 15 (Х)

20(Х)-15(Х)= 20000; Х= 4000 ЕД.

29. Метод ожидаемой стоимости

Метод ожидаемой стоимости. Так как внешние условия и действия конкурентов почти всегда влияют на исход того или иного выбора, менеджеру необходимо использовать концепцию ожидаемой стоимости в своих решениях. Ожидаемая стоимость (EV) - это условная стоимость события (CV), умноженная на вероятность того, что оно произойдет (P).

ЕV= CV* Р

Например, представим предприятие, чья прибыль зависит от стоимости конкурирующих между собой строительных контрактов. Это предприятие сталкивается с необходимостью выбрать контракт А или контракт В. Оно может выбрать только один из двух контрактов. Контракт А оценен в 250000 руб. и вероятность его получения оценивается в 25% (или 1 шанс из 4). Контракт В стоит 175000 руб и вероятность его получения оценивается в 30% (или 3 из 10). Ожидаемая стоимость каждого варианта высчитывается следующим образом:

Контракт А: ЕV= 250000* 0,25= 62000

Контракт В: ЕV= 175000* 0.3= 52000

Ожидаемая стоимость контракта А превышает В на 10000 руб. Т.е. предприятие должно заключить контракт А, если цель - получить максимальное количество прибыли. Если же целью предприятия является получение какой-либо работы, независимо от ее ценности, менеджер может выбрать вариант В из-за большей вероятности, что это событие произойдет (30 больше 25).

30. Управленческие решения в условиях неопределенности и риска

Каждый человек в течении дня принимает десятки, а на протяжении жизни - тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Принятие решений — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления. Процесс управления можно представить в виде последовательности следующих действий:

постановка целей и выявления проблем;

разработка и принятие решений;

доведение решения до исполнителей;

организация и контроль выполнения решения.

Управленческое решение — это осознанный выбор из множества альтернатив, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Специфические
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Срок реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Сфера воздействия	Глобальные (на всю организацию)	Локальные (группа лиц, подразделение)
Прогнозируемые последствия	Обратимые	Необратимые
Характер используемой информации	Детерминированные — это те, при которых руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора.	Вероятностные - это решения, принимаемые в условиях неопределенности, а следовательно, риска.
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Количество целей	Одноцелевые	Многоцелевые
Форма принятия решений	Единоличные	коллективные
Способ фиксации	Документированные	Недокументированные

Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческого решения:

1. Анализ ситуации

2. Идентификация проблемы

3. Определение критериев выбора

4. Разработка альтернатив

5. Выбор наилучшей альтернативы

6. Оформление и согласование решений

7. Управление реализацией

8. Контроль и оценка результатов

Принятие решения в условиях полной неопределенности среды возможно с использованием нескольких критериев.

1. MAXIMAX — ориентирован на получение максимального ожидаемого результата (критерий оптимиста). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, дающая максимум в клетках платежной матрицы. Это подход карточного игрока — игнорируя возможные потери, рассчитывать на максимально возможный доход.

2. MAXIMIN — ориентирован на получение гарантированного выигрыша при наихудшем состоянии внешней среды (подход пессимиста, критерий Вальда). В соответствии с ним в качестве оптимальной выбирается альтернатива, имеющая максимальное значение ожидаемого результата при наименее благоприятном состоянии среды. Это очень осторожный подход к принятию решений.

3. MINIMAX — минимизация максимально возможных потерь. В данном случае больше внимания уделяется возможным потерям, чем доходам. Оно состоит в том, чтобы для каждого решения выбрать максимально возможные потери. Затем выбирается то решение, которое ведет к минимальному значению максимальных потерь.

4. Равновесный подход (критерий Лапласа) — в соответствии с данным критерием выбирается альтернатива с максимальным значением усредненного по всем состояниям внешней среды платежа.

5. Критерий Гурвича — представляет собой компромисс между осторожным правилом MAXIMIN и оптимистичным правилом MAXIMAX. Принимающий решение придает вес обоим результатам. При этом вес результата определяется субъективно, на основе имеющейся приблизительной информации. После умножения результатов на соответствующие веса и суммирования получается результат альтернативы. Выбирается решение с наибольшим результатом.

Решения в условиях риска принимаются в тех случаях, когда существует возможность спрогнозировать, т.е. дать оценку вероятности появление того или иного состояния внешней среды. Выбор лучшего варианта в этом случае производится на основе расчета ожидаемой денежной отдачи. Значения ожидаемой денежной отдачи для каждой альтернативы рассчитываются как взвешенные по вероятностям суммы платежей (принцип Байеса).

Методология принятия решения в условиях риска и неопределенности предполагает построение в процессе обоснования рисковых решений так называемой «матрицы решений», которая имеет следующий вид (табл. 1).

Таблица 1. «Матрица решений», выстраиваемая в процессе принятия решения в условиях риска или неопределенности

Варианты альтернатив принятия решений	Варианты ситуаций развития событий
	С1	С2	...	С n
А1	Э11	Э12	...	Э1 n
А2	Э21	Э22	...	Э2 n
...			...
А n	Э n1	Э n2	...	Э nn

В приведенной матрице значения A1; A2;... А n характеризуют каждый из вариантов альтернатив принятия решения; значения С 1; С2;...; С n — каждый из возможных вариантов ситуации развития событий; значения Э11; Э12; Э1 n; Э21; Э22; Э2 n; Э n1; Э n2; ...; Э nn — конкретный уровень эффективности решения, соответствующий определенной альтернативе при определенной ситуации.

Приведенная матрица решений характеризует один из ее видов, обозначаемый как «матрица выигрышей», так как она рассматривает показатель эффективности. Возможно также построение матрицы решений и другого вида, обозначаемого как «матрица рисков», в котором вместо показателя эффективности используется показатель финансовых потерь, соответствующих определенным сочетаниям альтернатив принятия решений и возможным ситуациям развития событий.

На основе указанной матрицы рассчитывается наилучшее из альтернативных решений по избранному критерию. Методика этого расчета дифференцируется для условий риска и условий неопределенности.

I. Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой возможной ситуации развития событий может быть задана определенная вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из конкретных значений эффективности по отдельным альтернативам на значение вероятности и получить на этой основе интегральный показатель уровня риска, соответствующий каждой из альтернатив принятия решений. Сравнение этого интегрального показателя по отдельным альтернативам позволяет избрать для реализации ту из них, которая приводит к избранной цели (заданному показателю эффективности) с наименьшим уровнем риска.

Оценка вероятности реализации отдельных ситуаций развития событий может быть получена экспертным путем.

Исходя из матрицы решений, построенной в условиях риска с учетом вероятности реализации отдельных ситуаций, рассчитывается интегральный уровень риска по каждой из альтернатив принятия решений.

II. Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим критерием выбора из всех альтернатив по составленной им «матрице решений».

Основные критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях неопределенности, представлены ниже.

критерий Вальда (критерий «максимина»)

критерий «максимакса»

критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий»)

критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»)

1. Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных).

Критерием Вальда (критерием «максимина») руководствуется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъект, не склонный к риску или рассматривающий возможные ситуации как пессимист.

2. Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных).

Критерий «максимакса» используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъекты, склонные к риску, или рассматривающие возможные ситуации как оптимисты.

3. Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции). Оптимальная альтернатива решения по критерию Гурвица определяется на основе следующей формулы:

А i=а *Э MAXi+ (1 - а) * Э MINi,

где A i — средневзвешенная эффективность по критерию Гурвица для конкретной альтернативы;

а — альфа-коэффициент, принимаемый с учетом рискового предпочтения в поле от 0 до 1 (значения, приближающиеся к нулю, характерны для субъекта, не склонного к риску; значение равное 0,5 характерно для субъекта, нейтрального к риску; значения, приближающиеся к единице, характерны для субъекта, склонного к риску);

Э MAXi — максимальное значение эффективности по конкретной альтернативе;

Э MINi — минимальное значение эффективности по конкретной инициативе.

Критерий Гурвица используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности те субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента.

4. Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий.

Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не склонными к риску.