35) Менеджер как лидер, функции лидера.

Менеджер должен быть лидером, достойным подражания. Главная его задача - делать работу при помощи других людей, добиваться коллективизма. Это значит - планировать сотрудничество. Хорошего менеджера всегда заботят интересы всей фирмы. Он стремится сбалансировать интерес группы, интересы акционеров и других менеджеров, производственные интересы с человеческими запросами подчиненных. Должны существовать ключевые элементы организационной практики, возможно, тесно сопряженные с определенной менеджерской ролью, в отношении которых от руководителя требуется немая твердость и директивность. Лидерство нельзя обозначить какой-то единой формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы, другие обучаются всю жизнь. Третьи никогда лидерства не постигают. Каждый менеджер находит свой стиль. Некоторые общие характерные черты присущи лидерам различных стилей.  Лидер не только предан фирме, он не принижает свою компанию в глазах сотрудников и не унижает их в глазах руководства фирмы. Лидер обязан быть оптимистом и призван любить людей. Лучшие лидеры всегда заботятся о своих сотрудниках. Они отдают себе отчет в собственных слабостях и терпимы к недостаткам других. Лидер обязан быть решительным, смелым, должен обладать широтой взглядов, проявлять интерес ко всем аспектам деятельности организации. Руководитель обязан быть настойчивым. Лидер всегда готов принимать нужные решения. Он тактичен и внимателен, его основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Справедливость - тоже важная черта лидера. Он призван быть всегда честным - уметь признавать собственные ошибки. Лидер честолюбив, последователен и скромен, не нуждается в лести окружающих. Он должен быть наставником и быть всегда уверенным в себе без всякой заносчивости. Это отличительная черта сильного лидера.  Несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он прежде всего просто человек со своими особенностями, характером, формой взаимоотношений с другими людьми. Ему присущ свой темперамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод и тип руководства. В зависимости от характера работ менеджеру предъявляются различные требования. Факторы, которые будут влиять на управленческую деятельность:

- стрессы, давление и неопределенность; - расстройство личных убеждений и ценностей; - определение цели выполняемой работы и собственных целей; - поддержание собственного роста и саморазвития; - способность быстро и эффективно решать проблемы; - умение гибко реагировать на изменение ситуации; - использование навыков воздействия на окружающих; - освоение новых управленческих приемов; - умелое использование людских ресурсов.

Среди общезначимых функций лидеров выделим следующие: 1) интегративную: объединение и согласование различных групп интересов на основе базовых ценностей и идеалов, признанных всем обществом; 2) ориентационную: выработку политического курса, отражающего тенденции прогресса и потребности групп населения; 3) инструментальную: определение способов и методов решения поставленных перед обществом задач; 4) мобилизационную: инициирование необходимых изменений с помощью создания развитых стимулов для населения; 5) коммуникативную: обеспечение устойчивых форм политической самоорганизации на основе тесных контактов с общественностью, различными организациями, группами и слоями; 6) функцию гаранта справедливости, законности и порядка (от произвола бюрократии, беззакония, нарушения прав и свобод личности).

36) Основные навыки менеджера (тайм-менеджмент, делегирование, ситуационное лидерство) Тайм-менеджмент – управление временем. Тайм-менеджмент предусматривает решение двух ключевых задач. Первая - грамотное планирование рабочего времени. Вторая - рациональное распределение обязанностей между сотрудниками. Контроль. Примерно раз в месяц важно анализировать, как сотрудники используют свое рабочее время. Самое главное - постоянно корректировать распорядок дня в фирме вслед за изменением производственной ситуации. Плюсы. Можно контролировать все текущие дела. Можно сконцентрироваться на самых важных задачах, будет больше свободного времени. Минусы. Чтобы научиться планировать время, придется остановиться и объективно оценить все, что вы делаете. Придется доверить частичное управление своим бизнесом другим людям. Для дела это будет полезно. Важные советы. Рекомендации консультанта по тайм-менеджменту Харгривеса:

1. Составьте план рабочего дня. Он поможет вам разумно распределить время и выделить первоочередные задачи.

2. Определите часы, когда вам легче всего сконцентрироваться, и запланируйте самую трудную работу именно на это время.

3. Отложите все дела, которые могут вас отвлечь. Выделите специальное время для просмотра электронной почты.

4. Все совещания старайтесь начинать точно в назначенный срок и не ждите опоздавших.

5. Наиболее важными делами занимайтесь по утрам. Это самое продуктивное время суток.

6. Деловые встречи лучше всего проводить днем.

7. Регулярно корректируйте свой бизнес-план вслед за изменением ситуации.

8. Планируя день, постарайтесь предусмотреть разные случайности, которые могут помешать работе.

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование - это передача подчиненному задачи или действия из сферы действий руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями. Делегирование действие совершенно необходимое. Каждый руководитель вынужден делегировать. Так как не руководитель должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться ему. Делегирование является необходимым по двум причинам: 1.Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю всегда превышает его физические и временные возможности. И поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше. 2 Подчиненный способен делать какую-то работу, справиться с какой-то задачей лучше, чем шеф. Это следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом. Никогда не подлежат делегированию: постановка целей; окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов; мотивация сотрудников; задачи особой важности (задачи группы А); задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки; конфиденциальные задачи. Следует делегировать, в случаях: при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т.д.); при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения); в кризисных ситуациях; в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Херси  и К.Бланшар разработали модель Ситуационного лидерства. Суть этой модели:  для эффективного управления руководитель должен выбирать стиль взаимодействия с сотрудником в зависимости от уровня способности сотрудника к выполнению задачи и его мотивации.  Под способностью понимается совокупность знаний, умений и опыта . Мотивация – желание сотрудника работать над задачей и внутренняя уверенность. Сотрудники подразделяются на 4 типа: 1.Не может и не хочет. У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован. Частая ситуация, что это произошло из-за того, что его ожидания от работы не нашли оправдания или его потребности не встретили отклика со стороны лидера. 2.Не может, но хочет. Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник Вуза. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст». 3.Может, но не хочет. Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию. 4.Может и хочет. Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого он мотивирован и уверен в себе. Стили лидерства: Директивный стиль, или Лидерство путем приказа — высокая ориентация на задачу и низкая — на людей. Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы. Наставнический стиль, или Лидерство путем продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои идеи и предложения. Поддерживающий стиль, или Лидерство путем участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу. Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными. Делегирующий стиль, или Лидерство путем делегирования — низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды. Согласно модели ситуационного лидерства (ситуационного руководства) лидер использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления: 1.Сотрудник, который «не может, но хочет» нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя — используется директивный стиль. 2.Сотрудник, который «не может и не хочет» нуждается и в директивах руководителя и в его поддержке — лидер использует наставнический стиль. 3.Сотрудник, который «может, но не хочет» имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, использую поддерживающий стиль. 4.Сотрудник, который «может и хочет» мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя — в данном случае эффективен делегирующий стиль .