1Метод Альпы, включает в себя пять стадий:

-Составление заданий дня

-Оценка длительности заданий

-Резервирование времени про запас (60:40)

-Принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручением

-Последующий контроль и перенос несделанного

2Принцип Пареттто, состоит в том, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения их эффективности, то окажется, что 80% конечных результатов достигаются за 20% затраченного времени, тогда как остальные 20% итога поглощают 80% рабочего времени.

3Анализ абв, включает в себя три закономерности:

А – важнейшие задачи составляют 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель, собственная значимость этих задач 65%.

Б – на все важные задачи приходится в среднем 20% от общего числа задач и дел, собственная значимость которых составляет так же 20%.

В – менее важные и несущественные дела, приблизительно 65% от общего числа задач и дел, значимость составляет 15%.

4Принцип Эйзенхауэра, согласно этому принципу приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела, соответственно выделяют 4 типа:

-Срочные и важные дела

-Срочные менее важные дела

-Менее срочные важные дела

-Менее срочные менее важные дела.

Тема №10: «Управление конфликтами, стрессами и изменениями».

1. Управление конфликтами.

2. Управление стрессами.

3. Управление изменениями.

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия.

У любого конфликта могут быть функциональные последствия, ведущие к повышению эффективности организации или дисфункциональные последствия, приводящие к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и соответственно к снижению эффективности организации.

Классификация конфликтов:

1По степени воздействия на эффективность работы: функциональные и дисфункциональные.

2По числу участников: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

3По степени выраженности: открытый, скрытый и потенциальный.

4По направленности воздействия: вертикальный, горизонтальные и диагональные.

5По природе возникновения: личные, деловые.

6По скорости протекания: быстротечные и затяжные.

Причины конфликтов:

1Распределение ресурсов

2Взаимозависимость задач

3Различие в целях

4Различие в представлениях и ценностях

5Различие в манере поведения и жизненном опыте

6Неудовлетворительные коммуникации

Управленческая ситуация –> причины конфликта (деструктивный, конструктивный) –> возможность разрастания конфликта –> реакция на ситуацию (конфликта не происходит) –> конфликт –> разрешение конфликта (структурные методы, межличностные методы).

Методы разрешения конфликтов:

1Структурные – оказывают воздействие на содержание конфликта:

-Разъяснение требований к работе

-Координационные и интеграционные механизмы

-Общеорганизационные комплексные цели

-Структура системы вознаграждений

2Межличностные – оказывающие воздействие на участников конфликта:

-Уклонение

-Сглаживание

-Принуждение

-Компромисс

-Эмоциональный взрыв

-Рациональное решение проблемы

Сетка Томаса – Килмина:

Стресс – состояние напряжения, возникающее у личности под влиянием сильных воздействий.

Дистресс – тяжелый, затяжной стресс, приводящий к губительным последствиям для человека и организации.

Классификация стресса:

1По характеру: физиологический и психологический.

2По содержанию: организационный и личностный.

3По источнику: внешний и внутренний.

4По специфике воздействия: общий и специфический.

Основные причины стрессов:

1Личностные: семейное отношение, состояние здоровья, личные достижения, привычки.

2Организационные: перегрузка или слишком малая загрузка персонала, неинтересная работы, конфликт ролей, плохие физические условия труда.

3Внеорганизационные: состояние экономики, ситуация на рынке труда, политическое положение, экология и проч.

Приемы снижения стресса:

1Умейте разрабатывать приоритеты в своей работе.

2Научитесь говорить «нет».

3Научитесь находить контакты с окружающими вас людьми.

4Старайтесь избегать неопределенности и конфликта ролей.

5Попытайтесь находить каждый день время для отдыха.

6Поддерживайте себя в форме с помощью физических упражнений.

Организационные изменения – процесс преобразования, основанный на внедрении инноваций в систему управления.

Классификация изменений:

1По содержанию: экономические, социальные, психологические, политические.

2По масштабу изменений: стратегические и тактические.

3По организации проведения: запланированные и спонтанные.

4По срокам осуществления: краткосрочные и долгосрочные.

5По периодичности проведения: однократные и многоступенчатые.

6По отношению персонала: поддерживающие и отвергаемые.

7По целям: нацеленные на развитие, нацеленные на сокращение.

8По глубине и характеру изменений: локальные и кардинальные.

Последствия изменений:

1Позитивные последствия: рост показателей деятельности организации, улучшение климата в организации, улучшение структуры персонала.

2Негативные последствия: значительные затраты времени и средств, снижение эффективности на начальном этапе, вероятность первоначального снижения квалификации персонала и т.д.

Организационные изменения осуществляются в 4 этапа:

1Информирование участников предстоящих изменений

2Осмысление преимуществ новых методов работы, выработка позитивного отношения к ним.

3Практическое изменение индивидуальных методов и форм работы персонала.

4Налаживание скоординированной работы групп в новых условиях.

Модель управления изменениями по Грейнеру:

Давление и побуждение к действиям –> посредничество и переориентация внимания -> диагностика и осознание проблемы –> поиск нового решения и разработка мер по его организации –> эксперимент и выявление результатов –> подкрепление и согласие исполнителей.

Причины сопротивления изменениям:

1Неопределенность будущего положения.

2Ощущение личных потерь

3Убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут.

Преодоление сопротивления:

1Образование и передача информации

2Привлечение подчиненного к принятию решений

3Обучение и поддержка

4Переговоры

5Кооптация

6Мотивирование

7Принуждение