20. Процесс подбора кадров.

Качество процесса подбора кадров закл-ся в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Поэтому необходимо дать полную характеристику о имеющихся вакантных местах. для этого объявления о имеющихся вакансиях должны содержать слудующую инфо: 1)Информация о предприятии – это правовая форма хозяйствования( название организации, ф, ее логотип, место нахождения) 2) Инфо о вакантных местах. Содержание этой инфо зависит от места размещения объявлений. При размещении внутри организации могут указ-ся основные принципы возникновения вакантных мест: производственная или организ-я реструктизация, повышение по службе или уход на пенсию предшествующего работника, создание новых направлений деят-ти. Если объявление размещ-ся вне организации, то чаще указывают основные причины возникновения вакантных мест (расширение сфер деят-ти организации, создание новых филиалов или подразделений) 3) Основные требования к претенденту- это наличие необходимого образования, уровень квалификации, стаж работы по данной специальности. В случае необходимости, могут указ-ся особые требования к претенденту: умение работать на персональном компьютере, опыт использования конкретных прикладных программ, возраст. и т.д. 4) Преимущество организации. Указ-ся предлагаемый размер заработной платы (оклада), системы приема на работу (договор или трудовое соглашение) График рабочего времени (вахтовый, полный или сокращ-й день, возможность скользящего графика) возможность предоставления служебного жилья, оплаты в случае переезда, предоставление соц. пакета. 5) Условия о приеме. Это сроки подачи заявления. Желательно документы (копия документов образвания, резюме, рекомендации, фотограия) 6) Адрес организации, куда необходимо подать документы или электрон. адрес для направления этих документов. При процедуре привлечения персонала использ-ся внешний и внутр. рынок внешней силы, т.е. првлекаются работники либо своей организации, либо со стороны. работники своей организации представляют внутр. рынок. Работники, привлеченные для работы из вне- внешний рынок. Внутренний рынок счит. более предпочтительнее, т.к. свои работники уже адаптированы к условиям трудаорганизации, кроме этого нельзя не учитывать желание работников продвиг-ся по служебной лестнице. И если организация не предоставляет такой возможности, то лучшие работники уходят из такой организации. Однако, существуют аргументы и против внутреннего рынка- это психологическая несовместимость работников и профессиональная некомпетентность своих работников. В этом случае, привлечение работников из внешнего рынка станов-ся предпочтительнее, но как правило- это обходится дороже дляорганизации, т.к. предлагая работу человеку из вне необходимо предложить и большую зар.плату.

21. Оценка сотрудников и прием на работу.

Оценка персонала- это процесс установления соответствия должности или рабочего места. Все методы оценки можно объединить в 3 группы. 1)Прогностический метод, который основан на использовании анкетных данных, письменных или устных характеристик, мнениях и отзывах руководителя и коллег по работе. 2)Практический метод- основан на испытательном сроке или пробных перемещениях, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. 3) Имитационный метод- когда работнику предлагается конкретная производственная ситуация и он разрабатывает конкретный порядок действий для решения определенной проблемы. В конечном итоге проводится оценка общих качеств претендента. В каждом конкретном случае набор критериев для оценки зависит от содержания будущей работы. Для рабочих специальностей могут использ-ся следующие критерии оценки: 1) Количество труда- это объем выполняемой работы за смену, интенсивность труда и использование рабочего времени. 2) Качество труда- оценивается качество производственной продукции и ее соответствие принятым в организации стандартах, а также доля брака за опред. период. 3) Отношение к работе- это инициативность работника и его способность адаптироваться к различным ситуациям и особенно к новым. 4) тщательность в работе- это отношение к средствам произв-ва и умение их использовать, рациональное использ-е сырья и материалов, а также умение планировать свою работу. 5) Готовность к сотрудничеству- это умение работать в коллективе, участие в принятии собственных решений, отношение коллектива к работнику и реакция работника на замечания. Оценка работника в организации служит следующим сновным целям: административной- когда оценка работника проводится для принятия административного решения.(повышение или понижение по службе, перевод на другое место работы или прекращение трудового договора) 4) Информационный метод- когда работник узнает о сильных и слабых сторонах своей производственной деятельности и появляется возможность информировать работника об относит. уровне их работы. 5) Мотивационный метод- результатом оценки имеется возможность объективно вознаградить работника и мотивировать его дальнейшую деятельность. Для оценки управленческого персонала наибольший эффект дает так называемые оценочные центры, которые работают при центрах занятости населения. Эти центры выполняют 2 основные задачи:1.Выявляют управленч-е способности испытуемых.2.Устанавливают для каждого из них индивидуальную программу подготовки, предназначенную для повышения уровня и развития выявлен. способностей. Как правило, оценка претендента включает следующие этапы- выполнение необходимых управленческих действий- обсуждение проблем в небольших группах, -процедура принятия решения по определенной производственной проблеме, - решение конфликтной ситуации, - доклад разработанного проекта, - подготовка делового письма. По завершению испытаний на каждого претендента составляется заключение, которое передается претенденту и в организацию, в которой сущ-т определен-я вакансия. В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств претендента положены колич-е параметры и оценочные критерии. Суть колич-й оценки состоит в том, что деят-ть подразд-ся на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других. В процедуре оценки эффективности трудовой деят-ти решаются 2 основные задачи: 1) Определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку. 2) Найти способ определения эффективности труда. Работников аппарата управления целесообразно оценивать по следующим критериям: 1. Управленческая деят-ть-это умение планировать деятельность, принимать решение, прогнозировать результаты, обрабатывать управленч. инфо, использовать средства передачи и хранения инфо. А также применение инфо-технологий. 2. Профессиональная компетентность- уровень квалификации и стаж работы на занимаемые должности 3. Степень владения методами коллективной работы. 4. Личные качества и ораниз. способности. Полученные результаты использ-ся для накопления данных о возможнх претендентах на вакантную должность и прогнозирование дальнейшей деят-ти работников организации. После процедуры оценки по выявлению наиболее подходящей кандидатуры и после согласия руководителя этот человек приним-ся на работу. В этом случае с ним заключ-ся контракт- это юридически-оформленный договор между 2-мя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. контракт, который должен быть предоставлен работнику, включает в себя след-ие сведения: -Оценка сторон (работодатель, работник) – Наименование должности и выполнение работы – Дата начала рабоы, а для срочного контракта указ-ся дата окончания срока действия контракта – Тарифная ставка или способ расчета зарплаты. – Периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная, с выплатой аванса или оплаты по завершению определенного объема работ. –Работа в праздничные дни и условия их оплаты. –Правила оформления пропусков рабочих дней в связи с заболеванием и их оплата. – Распростр-ся или не распростр-ся на работника единый соц. пакет. – Процедура подачи жалоб в случае нарушения контракта – Срок, за который работник должен получить уведомление о досрочном распространении контракта или подать заявление о прекращении своей работы по контракту. Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты, если они отлич-ся от положений трудового кодекса. Если отдельные пункты контракта точно соотв-т трудовому кодексу, то они могут не приводиться в контракте и достаточно ссылки на трудовой кодекс. Повышение квалификации персонала. Возможность проф. развития в собственной организации высоко оценив-ся работниками и оказывает большое влияние на принятие или решения о работе в той или иной организации. Капиталовложение в проф. развитие способствует созданию благоприятного микроклимата в коллективе, повышает мотивацию работников и их преданность организации. Все цели переподготови и повышение квалификации работников раздел-ся на основные и дополнит-е. Основные цели- это общепрофесс-е повышение квалификации, связанное с обучением по смежным отраслям знаний. Дополнительные- это обучение конкретным способностям по вопросам коммерческой деят-ти и основным направлениям работы (изучение программных продуктов, новых технологий и методов управления) Проф-е обучение представляет собой непрерывный процесс, включающи несколько этапов. СХЕМА.( определение потребности, формирование бюджета на обучение, определение целей обучения, критерии оценки, содержание программы, обучение, выбор методов обучения, профес. знания, эффективность обучения) Основная задача проф. обучения- это возможность оперативного внедрения в деят-ть организации полученных в процессе обучения знаний. Однако, существующие программы повышения квалификации не позволяют обеспечить достижение этой цели. Это обеспеч-ся следующими причинами: 1) Новые знания, приобретенные с целью 2) Структурами, которые существуют в организации 3)Организация не стремится внедрять новые технологии и изменять принципы управления, продолжая работать по старинке. Поэтопроф. обучения, которые осущ-ся в самой организации, поэтому наиболее эффективными явл-ся методы проф. обучения, которые осущ-ся в самой организации. В этом случае в процессе обучения на существующих технологиях показыв-ся способы их более эффективного использования. А также возможность, совершенствование, принятые в 303к возмещ-ть совершенств. принятой организац-й структуры управления организаций. Этот метод более эффективен, но и требует больших капитальных вложений на процесс обучения.