2. Контроль как функция управления.

Контроль – четвертая функция управления, при этом на практике он служит основой планирования на новый отчетный период. Таким образом, контроль является неотъемлемой частью управления любой организацией.

Контроль - Управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации;

Контроль как функция управления пронизывает все сферы жизни общества:

Государственный контроль – одна из форм осуществления государственной власти, обеспечивающая соблюдение законов и других правовых актов;

Банковский контроль – контроль, осуществляемый банками за целевым расходованием выданных кредитов;

Аудиторский контроль – контроль над бухгалтерской деятельностью;

Маркетинговый контроль – методы определения эффективности мероприятий маркетинга;

Производственный контроль – контроль за ходом производства с целью выявления отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, и т.д.

Основными средствами контроля являются: Наблюдение; Измерение показателей деятельности; Проверка всех сторон деятельности; Учет и анализ.

Билет 25

1. Дерево целей. Правила построения дерева целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает <связность> организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Требования к целям

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Во-вторых, цели должны быть гибкими. В-третьих, цели должны быть измеримыми. В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. В-пятых, цели должны быть совместимыми. В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

2. Достоинства и недостатки, область применения ОСУ: матричной.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.