Ограничение использования модели «5 сил Портера»

Использование анализа «5 сил Портера» будет успешным, если грамотно его применить. Применяя его, помните о следующих важных моментах.

• Нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.

• Модель анализа была создана для индустрии одной отрасли (the line-of-business industry level). Анализ неприменим на уровне синергии и взаимосвязанных между собой компаний внутри портфеля крупной корпорации, на уровне сектора промышленных индустрий. В связи с этим, Портер подчеркивает, что для многоотраслевых компаний, при разработке корпоративной стратегии необходимо прежде всего определиться с выбором индустрии, в которой компания будет конкурентоспособной. И каждая отрасль должна развивать индивидуальные, основанные на особенностях своей индустрии, 5 конкурентных сил.

• Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.

• Иногда моделируются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих, и тогда нужно будет сначала определить, что это за новый рынок, а потом анализировать и формировать стратегию.

«Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен», – пишет М.Портер.

26.

Прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают: 1. существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами; 2. новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Прямые конкуренты – компании, предлагающие идентичные или подобные Вашим товары или услуги.

Товарные конкуренты – это предприятия, предлагающие аналогичные товары разным группам покупателей.

Непрямые (косвенные) конкуренты – компании, предлагающие товары и услуги, которыми можно заменить Ваши.

Неявные конкуренты – это предприятия совершенно разного профиля. Они предлагают разный товар разным сегментам населения.

27. Методология построения позиционных карт

Позиционная карта дает представление об отрасли в целом и об от­дельных стратегических группах конкурентов. Построение позиционной карты представляет собой последова­тельность след.шагов:

1. Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном слу­чае такими характеристиками яв-ся цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифици­ровать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стра­тегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидны­ми соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Слож­ности построения позиционных карт связаны с тем, что если выб­ранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса. Этапы:-формирование экспертной группы; -формирование перечня параметров для оценки; -выбор из совокупности двух наиб. значимых; -расстановка оценок.

28. Цепочка создания стоимости (М.Портер), как основа форм-я конкурентной стратегии

Пять нижних – основные: 1)внутр. логистика ( действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов.) 2)производств. процесс (упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции и т.д.) 3)внеш.логистика (операции, связанные со сбором, хранением и доставкой продукта покупателям) 4)маркетинг и продажи (реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, выбор каналов сбыта, ценообразование) 5)обслуживание (установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка)

Четыре верхних – вспомог-ые: 1) инфраструктура комп-ии (общ. управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством) 2)упр-ие персоналом (действия, связ-е с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала) 3) технологич. развитие (совершенствование продукта, включая научно-исслед. работы) 4) закупки (закупка сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию и зданиям..).

Все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются в глубинах цепочки создания ценностей.

• 29. Метод портфельного анализа состоит в определении шансов и рисков для определенного продукта с его ценой и/или иного бизнес-направления (например, дистрибуции) с помощью системы определенных критериев. Данные критерии представляются в виде матриц.

• Цель портфельного анализа – согласование отдельных стратегий по каждому бизнес-направлению и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов

• Портфельный анализ дает возможность предприятию увеличить выручку и прибыль, улучшить ликвидность предприятия путем исключения бесперспективных бизнес-направлений и развития оставшихся. 

Принципы формирования оптимального портфеля

• диверсифицированность портфеля по рискам бизнес-направлений

• диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов бизнес-направлений

• диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам

Бизнес-направления в порядке следования приоритетов

• Продукт первичен – поскольку без продукта нет деятельности, а значит и самого бизнеса. Продукт, свойства которого не соответствуют рынку, не сможет приносить предприятию прибыль, даже если остальные составляющие соответствуют рынку.

• Цена – если цена на имеющийся оптимальный рыночный продукт не соответствуют рынку, то это не позволит предприятию получить прибыль

• Дистрибуция – если предприятие имеет оптимальный для рынка продукт по оптимальной цене, но не имеет надлежащего присутствия в нужных каналах дистрибуции, то предприятие также не получит прибыли

• Продвижение – если предприятие, имея первые три составляющие не осуществляет требуемого рынком продвижения, то и в этом случае оно не получит прибыли