57. Сужность стратегического управления

Термин <стратегическое управление> был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как <процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям>. По Хиггенсу, <стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением> (Higgens, p. 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление <как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации> (Pearce and Robinson, p. 6). Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от <обычного> управления.

Определение

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

58. Стратегический анализ и разработка стратегических альтернатив

Методы стратегического анализа организации (матрица БКГ, SWOT-анализ и другие.)

Стратегический анализ – это способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов, влияющих на процесс стратегического управления. Задача стратегического анализа заключается в содержательной и формальной характеристике объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом.

Стратегический анализ выполняет сл. функции: описательную, объяснительную, предсказательную.

При разработке стратегических планов многие фирмы приме­няют SWOT-анализ

Разбивается на несколько этапов:.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - кон­курентные преимущества фирмы в следующих областях: • патентоспособность выпускаемых товаров; • цена товаров; • прогрессивность технологии; • квалификация кадров; • стоимость ресурсов, применяемых фирмой; • возраст основных производственных фондов; • географическое расположение фирмы; • инфраструктура; • система менеджмента (в т. ч. маркетинга); • сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менедж­мента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макро­среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и так­тических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы)

Матрица БКГ.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продук­ты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называ­ются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звез­ды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генератора­ми денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать сред­ства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначитель­но), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высо­ком — Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изу­чать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превра­титься в «звезды». Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возмож­ности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное во­зобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.). Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого по­казателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль. Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.

59. Планирование как функция управления

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на три вопроса:

где организация находится в настоящее время;

куда она хочет двигаться;

как организация собирается сделать это.

Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути, это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны, что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления её общей деятельностью, но в его рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным (или общим) планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияние на план.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.