10. Аттестация кадров, ее виды

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Она проводится не чаще одного раза в три года. Ответственность в ее проведении, как правило, лежит на специалистах кадровой службы.

Целью проведения аттестация руководителей и специалистов является улучшение подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности труда, а также обеспечения более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда.

Основные задачи аттестации:

• объективная оценка результатов деятельности работников и установление соответствия их занимаемой должности;

• выявление кандидатур в резерв на выдвижения;

• определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников.

Для работника аттестация является проверкой его деловых качеств.

В зависимости от повода ее проведения она бывает очередная, по истечению испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение, по особым обстоятельствам.

Рассмотрим основные виды аттестации и дадим им характеристику.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Ее основа – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получение документальных вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований предполагаемой должности и новых обязанностей. При этом выявляют потенциальные возможности работника, уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

По особым обстоятельствам, аттестация проводится, например, в случае представление сотрудника к награждению, направление на учебу, на работу за границу и т.д.

Подготовка к аттестации и работа аттестационной комиссии

Организация аттестации работников проводится в три этапа. На первом этапе проводится подготовка к проведению аттестации. На втором этапе – проведение аттестации, и на третьем этапе подводятся итоги аттестации.

Содержание работы на каждом этапе аттестации имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение ее.

Подготовка к проведению аттестации предполагает работу по обеспечению условий и порядка проведению аттестации, оценку деловых и личных качеств работника. Она осуществляется кадровой службой, при участии руководителей структурных подразделений, представителей общественности.

Приказ об аттестации утверждает сроки и график проведения аттестации, список аттестуемых, председателя аттестационной комиссии, секретаря и членов аттестационной комиссии, перечень необходимых материалов на аттестуемых Он доводится до сведения работников не менее чем за месяц до начала аттестации.

Аттестационная комиссия назначается из числа руководящих работников, руководителей структурных подразделений, высококвалифицированных специалистов, представители работников и (или) общественных организаций. При необходимости создаются несколько аттестационных комиссий.

При подготовке к аттестации следует подготовить все необходимые бланки и формы, уточнить организацию места проведения аттестации, обеспечить всех аттестуемых равными условиями. Следует четко спланировать время и придерживаться графика работы, разработать типовой сценарий интервью, подготовить четкие письменные инструкции для всех лиц, проводящих оценку.

На каждого работника составляется служебная аттестационная характеристика. Она должна содержать полную и объективную оценку профессионально – деловых и личных качеств аттестуемого, выполнение им должностных обязанностей, результаты его практической деятельности.

Оценка степени соответствия специалиста занимаемой должности производится по результатам его индивидуального труда, эффективность которого измеряется через такие показатели, как сложность труда, его интенсивность, качество. При определении этих показателей могут быть использованы как коэффициентный, так и бальный методы расчета.

При аттестации учитываются, кроме деловых, личных качеств руководителей и специалистов, их авторитет и воздействие на социально – психологический климат коллектива.

Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за две недели до аттестации.

График, формы и методы проведения аттестации составляются, и доводится до сведения аттестуемых, не менее чем за месяц до начало аттестации. При составлении графика, следует предусмотреть вначале аттестацию работников подразделения, а затем возглавляющих их руководителей, с учетом резерв времени, для тех, кто не мог явиться на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам.

Аттестационная комиссия проводит свои заседания в строгом соответствии с графиком, предварительно изучив поступившие на аттестуемого работника материалы.

Обсуждение деятельности аттестуемого работника, должно вестись в обстановке объективности, доброжелательности и высокой требовательности. Оценка степени соответствия работника занимаемой должности производится на основе показателей эффективности его труда с учетом влияния объективных условий, а также выполнение им рекомендаций предыдущей аттестации.

На основании представленной аттестационной характеристики и учетом обсуждения результатов работы аттестуемого работника аттестационная комиссия принимает решение о порядке голосования (открытое, тайное), дает одну из следующих оценок деятельности работника:

1. Соответствует занимаемой должности.

2. Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии, с повторной аттестацией через год.

3. Не соответствует занимаемой должности.

Комиссия может дать рекомендации о выдвижения на вышестоящую должность, о повышения квалификационной категории работника, о переводе аттестуемого в другое подразделение с учетом его профессиональных наклонностей, уровня и профиля специальной подготовки, деловых и личных качеств; о повышении должностных окладов; о необходимости повышения квалификации, переподготовки работников и т.д.

Аттестация и голосование проводятся при участии на заседании не менее двух третей числа членов аттестационной комиссии. Решение и рекомендации считаются принятыми, если за них проголосовало большинство присутствующих членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов принимается решение в пользу аттестуемого работника.

Решение об оценке деятельности работника и рекомендации принимаются в его присутствии, и объявляются сразу после голосования. Предложения аттестуемого работника заносятся секретарем комиссии в специальную форму учета для их дальнейшего рассмотрения с целью возможного практического использования.

По результатам аттестации оформляется аттестационный лист, который передается в кадровую службу, для хранения в личном доле аттестуемого. Споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с законодательством.

Нетрадиционные методы оценки управленческого персонала

№	Название метода	Краткое описание метода
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником.
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного в качестве эталона.
6	Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
7	Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме.
8	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
9	Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
11	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга.
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13	Метод заданной балльной оценки	Зачисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
14	Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке.
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиля) ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных работников между собой.
16	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
17	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнакомой проблемы, разрешение сложной ситуации и др.).
18	Метод свободного или индивидуального освобождения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы.
19	Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника.
21	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения.
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.

Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.

Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.

Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Наиболее трудоемки и эффективны. 

Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы. 

На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки.

Сравнительные методы:

1. Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.

2. Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т.д. 

3. Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество «отличников», «хорошистов» и «троечников». С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения. 

Абсолютные методы:

1. Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в. непредвиденных, нестандартных ситуациях. 

2. Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать. 

3. Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3-5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала.

4. Чеклист с весами позволяет нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется это через детальное описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Преимуществом данного метода также является то, что он не требует высокой квалификации оценивающего. 

5. Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут быть необоснованными. 

Желательно, чтобы схемы оценки тесно коррелировали со схемами, используемыми при отборе.

Результат-ориентированные методы:

1. Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Способы установки рабочих стандартов:

   • средняя продукция рабочей группы;

   • время выполнения;

   • паттерн работы (по образцу);

   • экспертное заключение. 

2. Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме: 

• установить ясные и четкие описания целей для сотрудников;

• создать план действий для достижения этих целей;

• нацелить сотрудника на выполнение этого плана;

• измерять достижение цели;

• корректировать работу при необходимости;

• установить новые цели на будущее. 

По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы.

Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

Оценка по методу «360 градусов» – довольно мощный инструмент развития персонала, но иногда он может действовать разрушительно. Убедитесь, что все сотрудники, принимающие участие в оценке, имеют представление о том, что это такое и для чего используется в вашей компании. Будьте точны в том, к каким документам кто из вашего персонала имеет доступ.

Любой участник оценки персонала должен знать, чего ожидать от оценки и иметь четкое представление о том, в чем заключается его роль и как его цели сочетаются с общими целями проекта.

Обратная связь по методу «360 градусов» – помощь в понимании значения той или иной обратной связи и того, как они должны изменить свое поведение, чтобы увеличить эффективность работы.

Для того чтобы изменить или корректировать некоторые модели поведения сотрудников, необходимо время для работы над полученной в ходе оценки информацией, а также поддержка их непосредственных руководителей или коллег.

Критическим моментом является и подбор вопросов для проведения оценки персонала по методу «360 градусов». ». При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника. [4, с.98.].

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оцени

36