Глава 5 анализ альтернатив управленческих решений

5.1. Модели и методы подготовки управленческих решений

Методы разработки и выбора УР включают либо формирова­ние набора мероприятий организационного, технологического, эко­номического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранее разработанных набо­ров. Методы реализации УР — продолжение методов разработки. Они включают практическое выполнение набора мероприятий до по­лучения требуемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют сле­дующие методы подготовки РУР: аналитические, статистические, математического программирования, эвристические, активизирую­щие, экспертные, методы сценариев и метод дерева решений. Каж­дый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений).

Исследование процесса принятия решений на уровне органи­зации выявило четыре типа моделей, обычно принимаемых в орга­низациях: подход на основе теории управления, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решения, модель му­сорного ящика.

Подход на основе теории управления является аналогом ра­ционального подхода, используемого менеджерами при принятии решений. Теория управления имела поразительный успех при реше­нии многих военных задач; Этот подход к принятию решений про­ник в корпорации и школы бизнеса, где изучались и разрабатыва­лись необходимые методики. В настоящее время многие корпорации предписывают своим подразделениям применять именно эти мето­дики. Компьютерное подразделение готовит количественную информацию для анализа. Отделы научного планирования используют . математические модели для количественной оценки существенных переменных и последующего количественного представления вари­антов решения, а также для того, чтобы установить вероятность успеха того или иного решения. Кроме того, эти подразделения использу­ют такие приемы, как линейное программирование, статистику Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

Теория управления — отличный инструмент для принятия решений в организации тогда, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Матема­тические модели могут содержать тысячу и более переменных, и каж­дая из них определенным образом сказывается на конечном резуль­тате. С помощью теории управления можно быстро и правильно решать задачи, имеющие большое количество явно выраженных переменных, которые человек просто не в состоянии переработать в голове.

Эта система наилучшим образом проявляет себя, когда направ­лена на решение задач, поддающихся анализу, задач, в которой все переменные могут быть измерены и структурированы с помощью логических действий. Все более усложняющиеся компьютерные тех­нологии и программное обеспечение позволяют расширять сферу применения теории управления и распространить ее на более широ­кий круг проблем, чем было возможно раньше.

Большинство сложнейших математических анализов не име­ют смысла, если важные факторы не поддаются количественной оценке, а посему не может быть включено в модель. Такие вещи, как реакция конкурентов, вкусы потребителей и т.д. являются показате­лями качественными. В этих случаях роль теории управления заклю­чается в том, чтобы дополнять процесс принятия решения менедже­ром. Количественные результаты могут быть переданы менеджерам для обсуждения и последующей интерпретации в соответствии с их неформальными мнениями, взглядами и интуицией. Окончательное решение, наряду с количественными показателями, может включать в себе также и качественные.

Модель принятия решений в организации, известная как мо­дель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon) и получила такое название потому, что все эти ав­торы так или иначе были связаны с университетом Карнеги — Меллон. Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры и что окончательный выбор менеджеры могут сде­лать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколь­кими менеджерами, одинаково представляющими себе цели органи­зации и приоритеты проблемы. Процесс принятия решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 5.1.

Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры по­иска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, реше­нием проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исклю­чают потребность обновления коалиции и ведения споров о полити­ке организации. Напротив, непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

Неопреде­ленность

Информация ограничена

У менеджеров много ограничений

Формирование коалиции

Провести совместные дискуссии и истол­ковать цели и задачи

Обменяться мнениями

Установить

приоритеты проблем

Получить социальную поддержку для решения проблемы

Поиск

Провести простой локальный поиск

Использовать,

если это возможно, установленные процедуры

Генерировать решения, если это необходимо

Конфликты

У менеджеров разные цели, мнения, оценки и опыт

Процесс принятия удовлетворяющего решения

Выбор первого же альтернативного решения, которое приемлемо для всех членов коалиции

Рис. 5.1. Процесс принятия решения по модели Канеги

Модель инкрементального процесса принятия решений. Ген­ри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различ­ных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с при­нятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рас­сматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнару­жения проблемы до момента ее решения.

Схема стадий принятия решений, обнаруженных Г. Минцбергом и его коллегами, приведена на рис. 5.2. Каждый квадрат указы­вает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: иденти­фикации, разработки и выбора.

Фаза идентификации Фаза разработки Фаза выбора

Внутреннее прерывание Прерывание вследствие

появления новых вариантов Внешнее

прерывание

Рис. 5.2. Модель процесса нарастающего решения

Фаза идентификации начинается с осознания. Это означает, что один или несколько менеджеров начинают осознавать, что су­ществует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже пред­лагаемых стандартов.

Второй шаг — это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нуж­но собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным — все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты, обычно подвергаются более тщатель­ному диагностированию.

Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации — проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и фор­мулируется решение. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры по­иска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Другое направление разработки — это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает.

Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего про­изводится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наи­более приемлемым.

Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Нижняя часть схемы на рис. 5.2 изображает линии, направ­ленные назад, к началу процесса принятия решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия реше­ния. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санк­ционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые за­ставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Принятие решений — это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена.

Модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как моде­ли Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто прини­маемых менеджерами организаций.

Модель мусорного ящика была разработана с целью объясне­ния схемы принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Cohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия край­ней неопределенности организованной анархией, которая представ­ляет собой экстремально органичную организацию. Организован­ная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она харак­теризуется тремя признаками:

1. проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения;

2. нечеткая, плохо понимаемая технология. Причинно-след­ственные связи внутри организации сложно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна;

3. текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ог­раничены во времени, для того чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для ко­торых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократи­ческая обстановка.

Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия решений не выглядит как последователь­ность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются ре­шением. На самом деле идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких про­блем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат незави­симых потоков событий, происходящих внутри организации.

С учетом концепции потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предла­гаемые решения, участники и выбранные решения — все это прохо­дит через организацию. В определенном смысле организация явля­ется большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано на рис. 5.3.

Проблемы Решения

Средний менеджмент

Ps

Ss

Cos

P ARs

У частники Участники

С оs Соs

П одразделение А Подразделение В

Ps Ss Ps

Р ешения Ss Cos Ss Решения

Cos Ps Cos

P ARs PARs PARs

У частники Проблемы Проблемы Участники

Рис. 5.3. Изображение независимых потоков событий в модели мусорного

ящика при принятии решения:

Рs = Проблемы; Ss = Решения; Сos — Возможности для выбора;

РARs - Участники принятия решения

Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если ре­шение не подходит данной проблеме, проблема может остаться не­решенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рас­сматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являют­ся результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

Каждая модель РУР должна периодически проверяться на до­стоверность, точность и эффективность. Проверка на достоверность необходима для соизмерения ее результатов с требованиями совре­менного мира. Основная задача каждой модели — облегчить какую-либо деятельность путем формализации ряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет проверка на достоверность.

Точность моделей — приближение к реальным процессам РУР — понятие довольно размытое и оценивается субъективно. Точность определяется соответствием моделируемых процедур и опе­раций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее мо­дель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии раз­работки эффективного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине связи, спе­циалиста и т.п.

Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Органи­зационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом работников, или специалистами более низкой квалификации.

Методы разработки и выбора УР имеют три варианта набора процедур — три альтернативы (рис. 5.4):

1. разработка, согласование, принятие, утверждение, реализа­ция, контроль и архивирование;

2. корректировка ранее разработанных и успешно реализован­ных УР, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование;

3. выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование.

Каждая процедура должна быть обозначена следующими па­раметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования УР — наличие недопусти­мой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления управ­ленческой деятельностью, управления производством и обслужива­ющей деятельностью, внешних коммуникаций.

Разработка новых УР

Модели разработки и выбора УР

Корректировка ранее реализуемых УР

Согласование

Принятие

Утверждение

Реализация

Контроль

Информирование Архивирование

Выбор и прямое использование УР из имеющегося набора

Рис. 5.4. Альтернативы управленческих решений

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис. 5.5):

1. в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упрежде­нию;

2. в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с не­ которым запозданием от негативных результатов проблемы;

3. в период стабилизации (область 3), когда всем станут оче­видны ее размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

Значение параметров

Ц ель

Проблема

1 2 3

Время

Рис. 5.5. Влияние стадии развития проблемы на формирование решения

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного из­менения ситуации.

Механизм формирования решения следующий:

1. вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом резуль­татов;

2. если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководитель без изменений использует набор мероприятий, со­ставляющих найденное решение;

3. если версия отличается лишь несущественными элемента­ми, то руководитель принимает найденный вариант решения за ос­нову и вводит необходимые коррективы;

4. если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения.

При РУР одновременно идут два процесса: творческая дея­тельность, направленная на решение новых задач, и технократиче­ская деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправ­давших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления. Часть элементов тех­нократической деятельности постепенно устаревает, и их заменяют устоявшиеся элементы творческой деятельности (рис. 5.6).

Новые идеи

Управленческая деятельность

Творческая деятельность

Технократическая деятельность

Для устаревших

идей

[21 |

Рис. 5.6. Схема взаимодействия творческой и технократической деятель­ности

при подготовке управленческих решений

В отличие от технологий в электронной промышленности, металлообработке и машиностроении управленческие технологии довольно консервативны. По расчетам аналитиков, соотношение между творческой и технократической деятельностью руководителя должно составлять примерно 1 : 3, т.е. 25% времени руководитель должен затрачивать на разработку и реализацию новых решений и 75% — на выбор и реализацию типовых решений. В настоящее время реальное соотношение этих видов деятельности в компаниях варьируется от 1 : 1 до 5 : 1. При этом новые, по мнению руководи­теля, решения могут, по сути, и не являться таковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовывались другими органи­зациями.

Схема алгоритма формирования нового УР. Методика фор­мирования новых решений может быть представлена в виде схемы алгоритма, включающего 24 этапа (рис. 5.7) [19, с. 180—186].

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо хорошо «чувствовать» их значения. В случае еле заметных отклонений па­раметров текущей ситуации от запланированных, необходимо вы­явить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться (см. рис. 5.5, об­ласть 2 — пунктирная линия уменьшения проблемы), и тогда ника­ких новых решений принимать не следует. Если отклонения пара­метров ситуации существенны (см. рис. 5.5, область 2 — сплошная линия), то это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные парамет­ры ситуации с плановыми (с целью) и определить состояние про­блемы. Напомним, что проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуацией. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состоя­ние контактов с заказчиками и поставщиками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях от­клонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключе­ния с заинтересованными сторонами с целью выявления приоритет­ных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для РУР. Выбор осу­ществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программ­но-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется со­став процессорных технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала.

Рис. 5.7. Модель формирования нового решения

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в раз­витии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен перейти к этапу 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполнен­ную работу и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею решения, ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирова­ние решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6—12.

Этап 14. Для каждого критерия формируется модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с за­интересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими органа­ми компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрыва­ющие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходи­мых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Ука­зывается время начала и конца процесса реализации УР,

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической ре­ализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят про­межуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Уполномоченные лица или непосредственно испол­нители информируют инициатора решения о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в ко­торый включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблаго­приятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной структу­ре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для воз­можного дальнейшего использования.