Основные правила принципиальных переговоров

В методе принципиальных переговоров центральное место занимают четыре понятия: люди, интересы, варианты, критерии. Этими понятиями определяются базовые элементы переговорного процесса, обращение к которым должно осуществляться в соответствии с определенными рекомендациями. Метод сводится к четырем основным правилам, каждое из которых относится к одному из этих базовых элементов.

1. ЛЮДИ: Отделите человека от проблемы — обсуждайте проблемы, а не друг друга. 2. Интересы: Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. 3. Варианты: Изобретайте взаимовыгодные варианты. 4. Критерии: Настаивайте на использовании объективных критериев

 2. Конфликтный функционализм Льюиса Козера.

 

Льюис Козер известный американский социолог, профессор социологии. Основные работы: «Функции социального конфликта», «Конфликт и консенсус».

Л. Козер концентрирует внимание на позитивных функциях. Вслед за Г. Зиммелем он рассматривает конфликт как одну из форм социального взаимодействия, как процесс, который при определенных условиях может иметь для «социального организма» не только деструктивные, но и конструктивные (интегративные) последствия. Основное его внимание направленно на выявление причин, при которых конфликт сохраняет или восстанавливает интеграцию системы и её приспособляемость  к изменяющимся условиям.

В работах Л. Козера можно обнаружить ряд обозначаемых им функций социального конфликта:

-         установление единства и сплоченности;

-         производство стабилизирующих и интегративных элементов;

-         выявление относительной силы антагонистических интересов в структуре;

-         создание механизма поддержки и/или справедливости баланса сил;

-         создание ассоциаций и коалиций;

-         помощь в уменьшении социальной изоляции и объединение индивидов;

-         поддержка границ между новыми ассоциациями и коалициями;

-         выполнение функций спускового клапана для уменьшения фрустации и агрессии;

-         создание почвы для консенсуса;

-         формирование более четких централизованных структур, ответственных за принятие решений;

-         укрепление внутреннего единства;

-         усиление нормативности поведения и стимулирование выработки новых правил и норм.

В условиях первичной группы, утверждает Л. Козер, полнота личной вовлеченности в условиях подавления конфликтной ситуации угрожает, в случае возникновения конфликта, самим источником внутригрупповых отношений. Во вторичных же группах частичное участие в массе неакуммулированных конфликтов выступает в роли механизма, поддерживающего равновесие внутригрупповой структуры,  предотвращая тем самым её раскол по одной линии. На основании этих положений Л. Козер заключает, что не только интенсивность конфликта влияет на структуру группы, но и природа групповой организации может влиять на интенсивность конфликтного процесса.

Анализируя социальную структуру американского общества, он приходит к выводу, что взаимозависимость групп до некоторой степени сдерживает тенденцию принципиального раскола социальной системы, хотя и не исключает наличие противоположных интересов. Гибкость же социальной системы, благодаря толерантному отношению к конфликтам, дает возможность прямого выражения противоречивых требований  и тем самым элиминирует источник недовольства. Свойственный такой системе плюрализм конфликтных ситуаций позволяет искоренить причины внутреннего разобщение  и восстановить социальное единство. В отличие от этого, чем более жесткой является  социальная система, тем меньше в ней институциональных средств, позволяющих урегулировать возникшие социальные конфликты.

Л. Козер делает вывод: не конфликт как таковой угрожает равновесию системы, а её жестокость, подавляющая различного рода напряженности, которые, аккумулируясь, могут привести к острому конфликту, касающемуся базовых ценностей, затрагивающему основы общественного согласия. Социальный конфликт представляет собой способ адекватного приспособления норм к изменяющимся условиям. Социальная структура, в которой есть месть для конфликта, может избежать состояний внутренней неустойчивости или модифицировать эти сомнения, изменив существующее соотношение властных позиций.

Следует отметить, что способы поведения в конфликтных ситуациях с руководителями более конструктивны у персонала старше 28 лет, по сравнению с более молодыми. Кроме того, для мужского персонала более характерно нарастание неконструктивности, связанное с более сильной фрустрацией их потребностей, как со стороны руководителей, так и условий общей организационной, социальной и профессиональной ситуации. Таким образом, наша гипотеза о повышении конструктивности поведения у персонала старше 28 лет по сравнению с персоналом до 28 лет подтвердилась.

Между тем, следует отметить факт нарастания неконструктивности поведения у женского персонала старше 28 лет, который требует специального анализа. Однако можно предположить, что данный контингент располагает существенно меньшими возможностями удовлетворения потребностей в самоутверждении, независимости и т. д., особенно в таких формах, образцы которых представляются современными средствами массовой информации (телевидение, видео и пр.), которые личностно привлекательны. Это может приводить к более сильной фрустрации ведущих потребностей, что в свою очередь порождает снижение общей конструктивности поведения. В этой связи показательны данные о том, каким образом, по мнению персонала, ведут себя в конфликтных ситуациях их руководители.

Результаты тестирования руководителей в целом подтвердили данные, полученные в ходе анализа материалов анкеты: большинство руководителей выбирают и используют неконструктивные стратегии поведения в конфликте и способы разрешения конфликтов со своим персоналом. Причем если женщины-менеджеры все-таки в большей степени ориентируются на компромисс, приспособление и сотрудничество, то мужчины-руководители - на поиск компромиссов, соперничество и сотрудничество с персоналом (табл. 13).

Таблица 13

Стратегии поведения мужчин и женщин-руководителей в конфликтных ситуациях с мужским и женским персоналом

Стратегии поведения в конфликтных

ситуациях Руководители Персонал

мужчины женщины мужской женский Сотрудничество 4,6 5,5 8,12 11,3 Соперничество 5,6 4,2 5,05 3,19 Компромисс 10.2 7,7 5,44 6,7 Приспособление 3,9 6,9 2,42 4,82 Избегание 3,7 3,7 3,8 4,22 По результатам тестирования у мужского и женского персонала были выделены определенные различия в стратегиях конфликтного поведения: мужской персонал отдает предпочтение в равной степени сотрудничеству, компромиссу и соперничеству, тогда как женский - сотрудничеству, компромиссу и приспособлению.

Согласно результатам анкетирования, большинство персонала избирают собственную линию поведения в конфликте (от 32 % до 47 %), не подражая своим руководителям. Полученные и рассмотренные данные отражают субъективные представления, как руководителей, так и персонала.

Управленческая практика свидетельствует, что группы (коллективы), склонные к сочетанию сотрудничества и конкуренции, добиваются более высоких показателей в работе [139]. Сотрудничество приносит человеку не только удовлетворение от достигнутого, но и эмоциональный комфорт. Конкуренция способствует увеличению производительности, но временно и при условии, что члены группы работают на личный, а не на коллективный результат. Необходимо учитывать, что конкуренция не повышает удовлетво-

ренность членов группы (коллектива) работой, а способствует накоплению отрицательных эмоций, недовольства, что в свою очередь усиливает напряженность личных отношений. В условиях конкуренции индивид ориентируется на решение собственных задач, нередко игнорируя задачи группы в целом. В любом случае организационный конфликт поддается управлению, регуляции, предупреждению.

С целью проведения более полного анализа нами был проведен еще один этап исследования особенностей поведения в конфликтных ситуациях персонала и их руководителей с помощью теста описания конфликтного поведения К. Томаса (в адаптации Н. В. Гришиной). Данные по тесту К. Томаса [239] подтвердили тот факт, что стратегии конфликтного поведения персонала в большинстве случаев (около 50 %) действительно не совпадают со стратегиями поведения их руководителей, причем при этом не выявлено однозначного соответствия между способами поведения в конфликте мужского персонала и женского и их руководителей мужчин или женщин (табл. 14).

Таблица 14

Соотношение стратегий поведения в конфликтных ситуациях персонала разного пола и их руководителей (% испытуемых)

№ п/п Способы поведения в конфликтных ситуациях Персонал

мужчины женщины 1. Поступают по своему 49,1 51,8 2. Подражают поведению руководителя женщины в конфликте 22,4 24,1 3. Подражают поведению руководителя мужчины в конфликте 28,5 24,1

Полученные нами данные находят свое подтверждение и в ряде других исследований. Так, например, Е. А. Тарасова [141] отмечает, что конфликты в мужских коллективах по направленности, эмоциональным проявлениям, накалу, отношениям, способам противоборства существенно отличаются от конфликтов в женских коллективах. В мужских коллективах больше конфликтов, имеющих деловые основания, в женских - эмоциональных. Мужчины в конфликтах склонны ориентироваться на решение актуальных задач, поставленных ситуацией. Женщины же ориентируются на нормативность поведения, следование принятым стандартам и ролям. Однако тендерные аспекты конфликтов проявляются и в разнородных коллективах.

Результаты нашего исследования будут не полными, если не проанализировать такую важную составляющую организационно-производственных ситуаций, как тип отношения руководителей к своему персоналу и его роль в возникновении конфликтов между персоналом и руководителями в зависимости от их половой принадлежности.

Влияние типа отношений руководителей к персоналу на частоту возникновения конфликтов меэкду ними. Исследование зависимости частоты, характера и причин возникновения конфликтных ситуаций с руководителями от типов их отношений показало, что конфликты возникают часто при типах производственных отношений "Принятие-отвержение" (62,7 %) и "Авторитарность" (61,8%), которые основаны на утверждении силы и власти. Эти типы отношений чаще демонстрируют мужчины-руководители (вне зависимости от возраста (больше/меньше)) и женщины-руководители (в возрасте старше 40 лет). Конфликты возникают редко при типах отношения "Кооперация" (72,4 %) и "Симбиоз" (74,6 %), или же не возникают в этих случаях вообще (27,2 % и 8,1 % соответственно). Данные типы отношений чаще используют и демонстрируют женщины-руководители.

Но, если при типе отношений "Кооперация" отсутствие конфликтов во многих организационно-производственных коллективах можно объяснить уважением к личности персонала и доверием к ним, то при типе отношения "Симбиоз" конфликты не возникают в тех случаях, если руководитель идет "на поводу" у членов его коллектива, стремится удовлетворять все их требования, как бы велики они ни были. Но это "кажущееся спокойствие". Очень скоро может наступить тот момент, когда "запросы" персонала покажутся руководителю чрезмерными, и он перейдет ту грань, когда конфликт будет неизбежен.

При корреляции ответов мужского и женского персонала на тестовые вопросы и ответов их руководителей, как мужчин, так и женщин, выяснилось, что 17,2% персонала, заявивших, что руководители не понимают их интересы, -это персонал, руководимый мужчинами-менеджерами, практикующими отношения типа "Авторитарность". Важно отметить, что при этом ответы женского и мужского персонала были практически идентичны и мнения на этот счет одинаковы.

Персонал, заявивший, что руководители понимают их "далеко не всегда", а это 46,8 % респондентов, находился под руководством тех руководителей, которые преимущественно практиковали типы отношений "Принятие-отвержение", "Симбиоз" и "Авторитарность". Такое "непонимание", "несовпадение взглядов" и т. д., как женский, так и мужской персонал называет одной из основных причин возникновения конфликтов с руководителями вне зависимости от их половой принадлежности.

Таким образом, полученные данные позволяют говорить об обусловленности конфликтов между руководителями и персоналом многими составляющими, одной из которых является тип их отношений.

3.5. Методы разрешения конфликтов, используемые мужчинами и женщинами - менеджерами

Конфликтологи традиционно различают два способа завершения конфликта и его урегулирования, которые широко используются на практике:

1) концепция урегулирования конфликтов;2) концепция разрешения.

В настоящее время происходит переориентация на концепцию предотвращения конфликтов в различных, как внешних, так и внутренних ситуациях, включая и организационные.

Концепция урегулирования предполагает завершение конфликта путем побуждения (принуждения) другой стороны либо посредника к принятию невыгодного предложения. В данном случае постконфликтные отношения неустойчивы, содержат предпосылку для новой борьбы.

В концепции разрешения конфликт завершается посредством соглашения и взаимного анализа сторонами его причин. Таким образом, происходит фактическое преодоление обстоятельств, обусловивших появление острых разногласий, и устанавливаются отношения равновесия, удовлетворяющие партнеров.

Концепции урегулирования и разрешения конфликта ориентированы на успех, что предполагает активность сторон. Неотъемлемым элементом успеха является готовность проигравшего пойти на уступки. Обе стороны вносят свой вклад в завершение конфликта, достигая договоренности о его прекращении. Но возникает вопрос, как долго будет жить такая договоренность. Во многом это зависит от степени обоюдного удовлетворения своих интересов. Не может быть устойчивого соглашения, если одна из сторон считает себя ущемленной и имеет возможности для реванша. В этом случае возможен новый виток конфликтов. Взаимные уступки, компромисс, готовность понять иное мнение легче

создают почву доверия, стабильности, открывают путь для плодотворной совместной деятельности.

Существуют множество методов и технологий разрешения конфликтов:

1) метод проблемного анализа при диагностике конфликтных ситуаций;2) властные методы;3) метод логического минимизирования интересов конфликтных сторон

путем использования креативных составляющих;

4) метод ситуационного анализа при прогнозировании статики и динами

ки конфликтов;

5) метод позиционного анализа при предупреждении и разрешении кон

фликтов;

6) отношенческие методы и ряд других.

В данном исследовании мы анализировали методы снижения конфликтов, которые были выделены в два больших комплекса, - властный и отношенческий. В свою очередь названные комплексы имеют составляющие, которые по-разному используют мужчины и женщины-менеджеры (табл. 15).

Кроме того, ориентацию на создание комфортных условий работы, самовыражение личности необходимо рассматривать как один из стабилизирующих факторов организационных отношений. Необходимо научить каждого члена коллектива и предоставить ему возможность самостоятельно решать проблемы, имеющие конфликтный характер. Перенос разрешения конфликтных ситуаций на уровень отдельного индивида и его взглядов на систему организационных взаимоотношений следует рассматривать с позиций социально-психологических методов управления. Актуальными становятся саморегуляция, коррекция действий и моделей поведения.

Таблица 15

Методы снижения конфликтов, используемые мужчинами и женщинами - руководителями

Факторный комплекс Составляющие факторного комплекса Мужчины Женщины Методы снижения конфликтности Властный (влияние на поведение и установки людей) Принуждение +

Вознаграждение (мотивация) + +

Метод снижения степени конфликтности, основанный на законе + +

Экспертный метод снижения конфликтности, основанный на знаниях +

Референтный метод снижения конфликтности, основанный на симпатии +

Отношенческий Объединяющий +

"Любезный" (основан на согласии в установках людей) +

Доминантный +

Избегающий +

Компромиссный + + В целях недопущения конфликтных ситуаций, создания благоприятной рабочей обстановки при первоначальном обсуждении проблемы необходимо сделать достоянием гласности преимущества сделанных предложений, дать им критический анализ, выслушать возражения. После того как принято решение, нужна четкая организация выполнения. Совместное обсуждение и согласование позиций повышает ответственность всей группы за конечный результат.

Таким образом, результаты проведенного исследования показывают, что причины конфликтных ситуаций, стили поведения в конфликтах, типы и способы конфликтного поведения имеют сложную детерминирующую природу и должны рассматриваться с учетом комплекса существенных ус-

ловий (возрастные, половые, тендерные и личностные особенности, тип производственно-управленческих отношений, специфика производственной среды и др.), влияющих на причины возникновения организационных конфликтов и комплекс мер по их локализации.

Представленные психологические результаты, безусловно, не описывают всего многообразия поведения в гомогенных и гетерогенных конфликтах. Однако их психологическое исследование с нашей точки зрения является весьма перспективным направлением конфликтологии и психологии конфликтов.

181 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа посвящена раскрытию роли "личностного фактора" в организационных конфликтах через призму тендерных и половых различий, детерминированного в свою очередь видами конфликта.

В диссертации мы стремились представить не только разные личностно-конфликтные уровни, но и раскрыть содержание личностного фактора, а конкретно личности мужчины и женщины-руководителя во множестве его проявлений. В основе такого взгляда лежит то обстоятельство, что конфликты возникают только между людьми, которые их организуют и принимают в них самое активное участие, для чего имеются разнообразные, в том числе и субъективные причины. Поэтому первоочередное внимание необходимо уделять именно людям, которые являются главной составляющей любой организации.

Результаты проведенного исследования наглядно показали континниум существующих различий мужчин и женщин-менеджеров в поведении, стилях разрешения конфликтных ситуаций, особенностях влияния на руководимый персонал, а также средствах, используемых при разрешении конфликтов. Кроме того, были выявлены личностные особенности участников конфликтов, как руководителей, так и персонала, специфика их внутренних условий, индивидуальное восприятие, обусловленное половой принадлежностью, имеющие место производственные и личностные противоречия, которые реально являются главными причинами многих конфликтов, независимо от их вида, направленности и состава участников. Иными словами, весь спектр выявленных в проведенном исследовании различий, как в личностном, так и в деятельностном плане, как правило, является первопричиной организационных конфликтов. То есть конкретные личности с их интересами и индивидуальными особенностями обычно обусловливают появление, разрастание и эскалацию конфликтов. При этом, безусловно, не отрицается действие объективных причин и социальных факторов, приводящих к конфликтам, но их восприятие обусловлено внутренними условиями личности.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Важным исходным моментом в познании любых конкретных конфликтов с психологической точки зрения становится понимание и определение объекта и предмета конфликта как явления, реально совершающегося в определенной временной ситуации, формируемого в системе отношений человека конкретно-исторического общества, в соответствующей социокультурной среде.

На данный момент существует большое количество классификаций причин межличностных конфликтов, и нет единого подхода к их изучению. Решение этого вопроса зависит, прежде всего, от общей методологической ориентации исследователей. Такое положение дел говорит о том, что межличностный конфликт - явление очень сложное, и чтобы его изучить, необходимо учитывать очень многие факторы.

Среди исследователей нет единства во взглядах на содержательную трактовку типов конфликтов. Скорее, как мы полагаем, разные точки зрения ученых взаимодополняют друг друга.

Выбор стратегии поведения в конфликте определяется многими факторами, как внутреннего, так и внешнего (ситуационного) характера. Имеется большое количество индивидуально-психологических составляющих, которые в той или иной степени определяют поведенческий репертуар личности в конфликте. Одной такой составляющей является половая принадлежность участника конфликта, через которую преломляются другие, не менее важные особенности.

Конфликтность и вытекающие из этого стиль и тактика поведения менеджеров в конфликтной ситуации можно представить как многоуровневое и интегральное образование, определяемое многими компонентами и разноуровневыми свойствами индивидуальности, как соотношение имманентно присущих человеку иерархических свойств индивидуальности, приписываемых другими и идеально в их сознании представленных (представленности), а также тех "вкладов", которые эта индивидуальность производит в других людях (во-площенности).

У мужчин-руководителей доминируют позиции "нетерпимости" и "управления" по отношению к конфликту, тогда как у женщин-менеджеров -позиции "уступчивости" и "управления". Мужчины-руководители в большей степени относятся к конфликтному типу и отличаются от женщин-менеджеров более выраженной подвижностью нервных процессов, социальной эмоциональностью, спонтанной агрессивностью, раздражительностью, психотизмом, соперничеством. Личностная структура мужчин-руководителей отличается дисгармонией. Женщины-руководители характеризуются выраженностью показателей силы процессов торможения, уравновешенности нервных процессов, уровня субъективного контроля в области неудач. Личностная структура женщин-руководителей имеет выраженный гармоничный характер.

Организационные конфликты необходимо анализировать с учетом комплекса существенных условий (возрастные, половые, тендерные и личностные особенности, тип производственно-управленческих отношений, специфика организационной среды и др.), являющихся элементами целостной системы анализа организационных конфликтов. В организационных условиях возникновение конфликтной ситуации носит в большей степени индивидуальный характер как по причине индивидуализации социально-организационных отношений, так и по появлению факторов, формирующих противоречивые формы взаимодействия. Наибольшая частота конфликтов у мужчин-менеджеров детерминируется группой факторов, порожденных трудовым процессом, ресурсной составляющей, профессионально-трудовой деятельностью, психологическими особенностями человеческих отношений в организации, связанных с позиционными, статусными и "идеологическими" составляющими этих отношений, а также целевыми установками персонала, нормами, ценностями и особенностями организационной культуры. У женщин-менеджеров причинная обусловленность связана, прежде всего, с личностным своеобразием членов коллектива, а также с психологическими особенностями человеческих отношений, складывающихся в нем, детерминированных симпатиями, чувствами, эмоционально-психологическими составляющими, совместимостью и формальностью/неформаль-

ностью отношений. Характерно, что у женщин-менеджеров наибольшее количество конфликтов происходит с женским персоналом коллектива, и меньшее -с мужским. У мужчин-менеджеров в равной степени как с мужским, так и с женским персоналом, что можно объяснить, скорее всего, психологическими особенностями и их детерминацией поведенческого репертуара женщин.

Выделение пяти основных типов конфликтного поведения, различающихся по характеру отношенческих установок (активный, реактивный, потенциально активный (созерцательный), пассивный (индифферентный), неопределенный (ситуативный)) дало возможность установить, что женщины-менеджеры чаще имеют и демонстрируют неопределенные, пассивные и реактивные типы конфликтного поведения. Мужчины-руководители обычно придерживаются активного, реактивного и потенциально активного типов поведения в конфликтной ситуации.

Мужчины-руководители высшего управленческого уровня при разрешении служебных конфликтов чаще прибегают к тактике состязательности, а мужчины-руководители низшего управленческого уровня - к тактике примирения интересов. Различия в приспособлениях к изменяющимся условиям конфликтной ситуации заключаются в том, что у мужчин-руководителей они менее выраженные, у женщин-руководителей - более совершенные. Женщины-менеджеры намного глубже, в отличие от мужчин-менеджеров реагируют на служебные конфликты.

В гетерогенных конфликтных диадах (деловой или производственный конфликт между мужчиной и женщиной) женщина, как правило, ведет себя активнее, чем мужчина. Относительная пассивность мужчин во многом объясняется существующими устойчивыми эталонами-стереотипами поведения и отношения к женщинам как к "слабому полу", которые выступают как сдерживающие активность факторы. Около трети мужчин в конфликте с женщинами ведут себя крайне аффективно, даже агрессивно. Однако сфера профессиональной деятельности сильно влияет на подобное поведение, поэтому отмеченные феномены могут проявляться слабее или вообще не проявляться.