61.Содержание процесса управления

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны (см. раздел 3), многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис.23).

62. Цель и её роль в процессе менеджмента (См. Листки котор раздали)

В различных условиях процесс управления может быть построен по-разному при сохранении всех его специфических свойств. Это позволяет классифицировать процессы управления, выделить их наиболее типичные виды (рис.2).

1) Линейный тип процесса  управления:

2) Корректируемый тип процесса управления:

3) Разветленный тип процесса управления:

4) Ситуационный тип процесса управления:

5) Поисковый тип процесса управления:

1. Линейный тип процесса управления характеризуется стро-гой последовательностью осуществления его этапов и используются тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т.д., когда есть возможность полного осуществления каждого из этапов в рамках работ, присущих этому этапу. Чаще всего линейный тип процесса управления используется по типовым ситуациям и решениям, повторяющимся либо элементарным.

2. Корректируемый тип процесса управления характеризу-ется необходимостью дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа. Этот тип используется в том случае, когда существует недостаточная определенность, которую можно устранить лишь после прохождения последующего этапа процесса управления посредством корректировки уже пройденного этапа.

3. Разветвленный тип процесса  управления заключается в методологическом разделении работ по частям на определенных этапах. Он используется тогда, когда отсутствует возможность обобщенной оценки ситуации и выделения главной ключевой проблемы либо принятия единственного решения по данной ситуации. Тогда осуществляется многоаспектная оценка ситуации. При этом по каждому аспекту допускается выделение отдельной проблемы, после чего возможно либо нахождение в соответствии с данным целой серии решений, либо принятие одного комплексного решения, но включаю-щего найденный спектр решений по каждому из аспектов состояния системы.

4. Ситуaционный тип процесса  управления  характеризуется тем, что он возникает как бы по ситуации, при которой из неё же главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения. Он используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняет после прохождения последующих этапов. В этом случае сначала формулируется предварительная цель воздействия, к уточнению которой возвращаются после оценки ситуации, определение проблемы или даже разработки решения. Такой тип процесса управления нельзя считать бесцельным, он все равно начинается с уяснения цели, но только в общих её контурах с последующим её уточнением и конкретизацией. В реальных условиях бывают случаи, когда не представляется возможным достаточно полно и определенно сформулировать цель воздействия за недостатком времени, или при недостаточности необходимой информации, оригинальности, не типичности цели.

5. Поисковый тип процесса управления, в отличие от предыдущего типа, исходит из полной ясности цели воздействия, невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему

№63

См листы

№64

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. Управленческие решения различаются:  - по времени управления на стратегические, тактические, оперативные;  - по степени участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные;  - по содержанию управленческого процесса на социальные, экономические, организационные, технические.

Под качеством управленческих решений понимается совокупность параметров решений, обеспечивающих их успешное выполнение. В составе свойств управленческих решений выделяются следующие:

1. обоснованность как необходимость учета всей совокупности факторов и условий, связанных с разработкой решения. Это его всесторонняя сбалансированность по срокам, ресурсам и целям: если выбраны неверно цели, ошибка проявится быстро, и коррективы внести легко. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано;

2. своевременность как необходимость преодоления, устранения, смягчения возникающего противоречия. Своевременность решения определяется тем, на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших затрат; в период, когда он назрел и приобрел острые, открытые формы и уже неизбежны крупные потери и издержки, или на стадии, когда уже ничего не изменить и остается только подсчитать убытки и наказать «стрелочников»;

3. экономичность решения – это высокие конечные результаты при наименьших затратах, материализация передовой управленческой концепции в выборе стратегических направлений, движущих сил и сроков;

4. эффективность, т. е. принятие решения должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;

5. осуществимость, т. е. решение должно быть реально осуществимо, и нельзя принимать нереальные абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Дополнительные параметры-требования могут быть следующие: непротиворечивость, конкретность, правомочность и др.

Эти свойства управленческих решений позволяют объективно ответить на следующие вопросы:

• что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

• как делать (по какой технологии)?

• с какими производственными затратами делать?

• в каком количестве и в какие сроки?

• где (место, производственное помещение, персонал)?

• кому поставлять и по какой цене?

• что это даст инвестору и обществу в целом?

Объективные экономические условия разработки качественных управленческих решений следующие:

• знание руководителем, менеджером объективных тенденций развития управленческого объекта и умение их использовать на пользу организации;

• ориентация в общих целях развития экономики страны, региона, города и определение исходя из этого конкретных задач своей организации;

• умение своевременно реагировать на меняющуюся обстановку и на новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства, региона и т. д.

На качественный уровень управленческих решений влияют две группы факторов:

• факторы ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы: они действуют до принятия решения и заключаются в умении сформулировать проблему, спрогнозировать последствия;

• факторы поведенческого характера: стиль управления руководителя, политическая и социально-экономическая среда, общественные и правовые нормы, мотивы и интересы, квалификация и личностные характеристики руководителя.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителя.

1. Роль  управленческих решений  в менеджменте.

Для менеджера  принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость  принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей  и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для  каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

     В  конечном итоге управленческое  решение представляется как результат  управленческой деятельности в  более широком понимании управленческое  решение рассматривают как основной  вид управленческого труда, совокупность  взаимосвязанных, целенаправленных  и логически последовательных  управленческих действий, обеспечивающих  реализацию управленческих задач.

     Их  можно классифицировать по многочисленным  признакам. Однако определяющим  моментом являются условия, в  которых принимается решение.  Обычно решения принимаются в  обстановке определенности, риска,  неопределенности.

    В  условиях определенности менеджер  сравнительно уверен в результатах  каждой из альтернатив. 

    В  обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха  для каждой альтернативы.

    В  данном случае важное значение  имеет собственная культура, ценности  и традиции организации. Сотрудники  подвергаются воздействию культуры  организации и поэтому не рассматривают  варианты решения ее.

    Существуют  и другие критерии классификации  управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;

• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

• по форме подготовке: единоличные, групповые и коллективные решения;

• по сложности простые и сложные;

• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгомитрические.

     Контурные  решения лишь приблизительно  обозначают схему действия подчиненных  и дают им широкий простор  для выбора приемов и методов  их осуществления.

     Структурированные  предполагают жесткое регламентирование  действий подчиненных. Инициатива  же с их стороны может проявляться  лишь в решении второстепенных  вопросов.

     Алгоритмические  – предельно жестко регламентируют  деятельность подчиненных и практически  исключают их инициативу.

     Определенный  интерес представляет классификация  управленческих решений, данная  М. Месконом, М. Альбертом и  Ф. Хедоури, которые выделяют  организационные, интуитивные и  рациональные решения.

    Организационное  решение – это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы  выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой должностью. Цель организационного  решения – обеспечение движения  к поставленным перед организацией  задачам.

    Организационные  решения можно разделить на  две группы:

1. запрограммированные

2. незапрограммированные

     В  запрограммированном решении число  возможных альтернатив ограничено  и выбор должен  быть сделан  в переделах направлений , заданных  организацией.

     Незапрограммированные  решения – это решения, требующие  в определенной мере новых  ситуаций, они внутренне не сконструированы  или сопряжены с неизвестными  факторами. К числу незапрограммированных  можно отнести решения по следующим  вопросам: какими должны быть  цели организации? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.

    На  практике немногие управленческие  решения оказываются запрограммированными  или незапрограммированными в  чистом виде. По сути процесс  принятия организационных решений  весьма тесно связан с процессом  управления организацией в целом.

     В  литературе классификации управленческих  решений строятся по самым  разным основаниям. Одной из классификацией  А.И. Пригожиной является учет  меры вклада субъекта решения  в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие  решения в организации могут  быть разделены на:

1) жестко обусловленные  (детерминированные)

2) слабо зависящие  от субъекта решения.

    К  первым обычно относятся либо  так называемые стандартизированное  решение (обусловленные принятыми  выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленными  расположением вышестоящей организации.  Этот тип решений практически  не зависит от качеств и  ориентации руководителя.

    Другой  тип решений – так называемые  инициативные решения, где качества  руководителя накладывают серьезный  отпечаток на  характер принимаемых  решений. К ним относятся решения,  связанные как с локальными  изменениями в организации (поощрения,  наказания), так и с изменением  механизмов, структуры, целей организации.  Инициативное решение обычно  рассматривают как выбор альтернативы  поведения из нескольких возможных,  каждая из которых влечет ряд  позитивных и негативных последствий.  В число факторов, влияющих на  качество решений, отмечают: компетентность  персонала, деловые и личные  качества руководителя, его ролевые  (должностные, функциональную, групповую,  гражданскую, семейную) позиции.

    Большое  место среди перечисленных факторов  уделяется проблеме надежности  информации коммуникации, помехам,  возникающим в ходе передачи  информации. В числе последних  большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой  позиции и интересов тех, кто  перерабатывает информацию в  процессе ее прохождения от  нижних ярусов организации до  субъекта решения.

    Одним  из важных факторов, влияющих  на качество управляющих решений,  является число ярусов в организации,  увеличение которых ведет к  искажению информации при подготовке  решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

№65

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. Управленческие решения различаются:  - по времени управления на стратегические, тактические, оперативные;  - по степени участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные;  - по содержанию управленческого процесса на социальные, экономические, организационные, технические.

Таблица 6.2

Классификация управленческих решений

 

№	Классификационный признак	Группы управленческих решений
1.	Степень повторяемости проблемы	традиционные  нетипичные
2.	Значимость цели	стратегические  тактические
3.	Сфера воздействия	глобальные  локальные
4.	Длительность реализации	долгосрочные  краткосрочные
5.	Прогнозируемые последствия решения	корректируемые  некорректируемые
6.	Характер использованной информации	детерминированные  вероятностные
7.	Метод разработки решения	формализованные  неформализованные
8.	Количество критериев выбора	Однокритериальные  многокритериальные
9.	Форма принятия	единоличные коллегиональные
10.	Способ фиксации решения	документированные  недокументированные

 

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. Другими словами, формализованные – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

Форма принятия. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуаци

Билет 67

Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений:

обоснованность;

своевременность;

комплексность подхода;

законность;

четкая формулировка задач;

посильность исполнения;

преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.

Так как менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Поэтому можно говорить о технологии управления, т.е. определенной системе действий в области управления при решении любых задач.

Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управлении, принятых в той или иной стране.

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии. Рассмотрим их.

Первая стадия — уяснение проблемы — включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена.

Вторая стадия — составление плана решения — включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения.

Третья стадия — выполнение решения — включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

Работа менеджера над принятием решения состоит из ряда этапов: определение цели управления; диагностика проблемы; сбор информации, как основной, так и дополнительной; определение критериев и ограничений; подготовка вариантов решений, в том числе альтернативных; оценка вариантов решений; выбор окончательного варианта.

Принятие решения является главным звеном — это творческий этап.

Но принятие решения — это полдела. Не менее важным для менеджера является умение организовать выполнение принятого решения, проконтролировать его.

Принятие решения производится руководителем и является определением круга действий управляющей системы или ее подразделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач.

Итак, управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.

Билет 68

Эффективность решений и факторы влияния

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1. законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2. четкую формулировку цели - для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3. объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4. время разработки УР - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5. организационные структуры управления;

6. формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7. методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);

8. субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10. систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития, существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

Билет 69

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя и более людьми. В коммуникативном процессе выделяют четыре базовых элемента:

а) отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

б) сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;

в) канал, т.е. средство передачи информации;

г) получатель - лицо (лица), которому(ым) предназначена информация.

Классификация коммуникаций в процессе управления

Признак классификации	Виды по признаку
1. По субъектам	- внешние - внутренние
2. Деление внутренних коммуникаций	- восходящие - нисходящие - горизонтальные
3. Управленческие коммуникации	- межуровневые - коммуникации по восходящей (снизу вверх) - между подразделениями и отделами - между руководителем и рабочей группой (сверху вниз) - неформальные коммуникации
4. Способ общения	- вербальные - невербальные
5. По средствам общения	- речевая - паралингвистическая - вещественно-знаковая

Внутренние коммуникации - это коммуникации внутри предприятия, между различными сотрудниками. Внутренние коммуникации подразделяются на:

а) восходящие коммуникации - это процесс передачи информации от исполнителей (подчиненных) к руководителю. б) нисходящие коммуникации - это процесс коммуникации между руководителем и его подчиненными.

в) горизонтальные коммуникации - это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня .

Помимо разделения на внутренние и внешние, коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные.

Вербальные коммуникации - это процесс общения при помощи слов, которые могут быть письменными и устными.Невербальные коммуникации - это общение с помощью мимики, жестов, поз, взглядов (недаром встречается выражение «говорящий взгляд»).

Так же по средствам различают речевую коммуникацию (письменную или устную), паралингвистическую коммуникацию (жест, мимика, мелодия) и вещественно-знаковую коммуникацию (образцы продукции, изобразительное искусство).

Билет 70

Основная цель коммуникации — обеспечить взаимопонимание людей, участвующих в информационном обмене. Однако сам факт обмена информацией еще не гарантирует эффективности общения. Довольно часто передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, коммуникации — неэффективными. Для того чтобы лучше понять сущность процесса обмена информацией и условия его эффективности, рассмотрим основные элементы и стадии коммуникационного процесса.

В процессе обмена информацией выделяют четыре элемента.

1. Отправитель, лицо, задумавшее передать информацию (идею, сообщение) или выразить эмоции, чувства.

2. Сообщение, собственно информация, ясно сформулированная мысль, закодированная с помощью символов. Смысл и значение сообщения представляют собой идеи отправителя, факты, ценности, чувства и отношения. При этом отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем же значением, которое в него заложено.

3. Канал, средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, воздух, передающий устную речь, компьютерные сети, каналы доставки письменной корреспонденции и т. д. Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Вот этапы. 1. Генерирование идеи. 2. Кодирование и выбор канала. 3. Передача. 4. Декодирование.

Билет 71

Каково значение обратной связи и информационного шума в коммуникационном процессе?

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией'для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Специалист по обмену информацией в бизнесе, профессор Филипп Льюис пишет: «Обратная связь — это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято... Руководитель нс может думать, что все, сказанное или написанное им, будет в точности понято так, как он замышлял. Руководитель, опирающийся на такое ложное допущение, отсекает себя от реальности. Руководитель, который не наладит обратную связь для получателя информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель в конце концов окажется изолированным или обманываемым». Билет 72 Основные барьеры на пути межличностных коммуникаций: * барьеры восприятия — неоднозначность интерпретации смысла сообщения, что зависит от различий в индивидуальных контекстах. Чаще всего это проявляется в виде конфликтов междусферами компетентности и преград, обусловленных установками людей; * семантические барьеры — неоднозначность толкования смысловых оттенков слов, паралингвистических (интонация, тон, скорость) и невербальных факторов речи (жесты, мимика, поза, взгляд); * барьеры обратной связи — неэффективная обратная связь, не дающая отправителю достаточной информации о правильности восприятия его сообщения; * неумение слушать — люди чаще ориентированы на экспрессию собственного внутреннего мира, чем на восприятие и анализ внешней информации.

Билет 73

Под информацией понимается совокупность сведений и сигналов о процессах и явлениях, протекающих во внешнем окружении и самом организме человека.

Управленческая информация - это совокупность сведений о состоянии и процессах, протекающих внутри и во вне организации. Информацию об объектах управления и происходящих в них событиях и процессах не без основания называют их своеобразной моделью, а также словесным или цифровым портретом.

При даче характеристики информации используют следующие показатели: объем, достоверность, ценность, насыщенность, открытость.

Объем информации измеряется числом знаков, букв, символов. При оценке подобной информации используют качественные показатели: информация избыточна, требуемого объема, информация недостаточна. Избыточная информация повышает качество последующих управленческих решений, но требует больших затрат времени для ее передачи и анализа. Недостаток же информации затрудняет выработку правильного решения.

Достоверность информации - это показатель соответствия полученных сведений реальным. Чем меньше звеньев принимает участие в передаче информации, тем она более достоверна. Искажение может произойти по объективным и субъективным причинам.

Ценность информации может рассматриваться с двух позиций: ценность для получателя по отношению к будущей прибыльности (потребительская ценность) и ценность с точки зрения понесенных затрат. Информация, в отличие от товара, при передаче остается у источника (продавца).

Насыщенность информации - это соотношение полезной и фоновой информации. Фоновая информация необходима для лучшего восприятия полезной информации через улучшение эмоционального настроя, настройки внимания, подчеркивания ценности. Если фоновой информации нет, то информация воспринимается как «сухая». При обилии фоновой информации говорят, что в ней много «воды».

Открытость информации характеризует возможность ее предоставления различным группам людей. Секретная информация предоставляется только ограниченному кругу работников предприятия. Конфиденциальная информация может быть передана достаточно широкому кругу работающих, но с условием ее сохранения в тайне от работников других предприятий.

Роль: Оперативная, надежная, достоверная и своевременная информация является основой управленческого процесса, и от того насколько она совершенна, во многом зависит качество управления предприятием.

По характеру используемых измерителей информацию различают как количественную и качественную. Количественная информация означает, что характеристика объекта может быть измерена в числовом выражении, для этих целей используются натуральные, трудовые, стоимостные измерители. Качественная информация (информация качественного характера) означает, что характеристики объекта могут быть представлены в виде описания.

Билет 74