2.2 Анализ деятельности ооо «Вперед»

Для характеристики экономического состояния предприятия использовали следующую таблицу.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности организации.

Наименование показателя	Ед.изм.	Величина показателя			Отклонение
		2008 г.	2009 г.	2010 г.	бс. +,-	Тем прироста, %
Объем реализации услуг (продукции, работ)	тыс. руб.	125896	19478	176552	57074	32,3
Численность персонала	чел.	613	74	765	191	24,9
Производительность труда 1-го работника	тыс.руб.	205,4	08,1	95,3	87,2	29,5
Годовой фонд заработной платы персонала	тыс.руб.	1814 700	5307888	7528080	32220192	477,1
Среднегодовая зарплата 1-го работающего	тыс.руб.	51900	1512	8272	26760	30,3
Себестоимость услуг (продукции, работ)	тыс.руб.	5649	9244	04859	15615	14,9
	коп.	,06	,09	,08	0,01	-0,9
	тыс.руб.	2870(убыток)	9484(убыток)	6592(убыток)	42892	-
	%	18,6	41,4	3,7	37,7	-
	%	-9,1	23,6	4,8	18,8	-
	тыс. руб.	,12	,06	1,27	,21	16,5

По данной таблице можно сделать следующий вывод: объем производства в

2010 г. увеличился на 22% по сравнению с 2009 годом, выручка от реализации продукции увеличилась на 57074 руб., однако увеличились расходы на производство продукции, заработ. плату работникам предприятия, себестоимость услуг возросла на 15615 руб. В итоге, в 2010 г. предприятие понесло убыток в размере 6592 руб., это негативная тенденция, которая свидетельствует о превышении расходов предприятия над его доходами, низкой оборачиваемости капитала, высокой себестоимости продукции. Вместе с тем, по сравнению с прошлым годом убыток предприятия уменьшился на 42892 руб., это положительная тенденция, которая свидетельствует о повышении платежеспособности предприятия.

Маркетинговая деятельность — это комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ.

При создании очередного продукта или продвижения уже существующего владелец малого предприятия должен понять:

• какая продукция необходима в этом сегменте рынка;

• какие есть способы завоевания этого сегмента с наименьшими затратами;

• какие дополнительные виды продукции можно предложить уже существующим клиентам;

• как найти новых клиентов, которые купят продукцию уже существующего ассортимента;

• как создать принципиально новую продукцию, чтобы заменить ту, на которую спрос начинает падать. [23. 200c.]

При построении планов производства товаров и продвижения своей продукции на рынок малые предприятия должны придерживаться следующих принципов:

• отличаться от многих других - неуникальную продукцию можно продать, только используя нестандартные решения в рекламе либо занижая цену. Когда потенциал снижения цены исчерпан, остается надежда только на рекламу.

• найти свою нишу на рынке — поскольку продажи на массовых рынках в основном зависят от цены, маленьким фирмам трудно удержаться на них. Гораздо правильнее найти свой сегмент рынка и распространять рекламу на нем. Под давлением супермаркетов трудно удержаться маленьким торговым лавкам. Однако существуют примеры, когда небольшие продуктовые магазинчики процветали, так как их продавцы особенно подчеркивали качество местной продукции;

• определить пользу — потребитель платит деньги только в том случае, когда находит продукт полезным для себя. Составление рекламных объявлений должно разрабатываться так, чтобы необходимость данного продукта была очевидна для читателя с первого взгляда. Отдельно остановимся на рассмотрении организации и функционирования отдела маркетинга ООО «ВПЕРЕД»

Отдел маркетинга является самостоятельным подразделением ООО «ВПЕРЕД» и подчиняется зам. ген. директора по снабжению и сбыту. Отдел маркетинга был создан в начале 2006 года, при этом существовавший ранее отдел сбыта, в функции которого входил и сбыт и снабжение, был разделен на два отдела: отдел снабжения и отдел маркетинга. Этот факт говорит о том, что произошло простое разделение функций снабжения и сбыта, а не организация отдела маркетинга как основополагающего подразделения предприятия

функции, выполнение которых входит в обязанности работников отдела, оговорены в должностных инструкциях соответственно занимаемым должностям. В отделе действуют четыре должностные инструкции:

- начальника отдела;

- заместителя начальника;

- менеджера;

- инженера по рекламе.

Процесс планирования на предприятии играет очень важную роль: позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта.

Во-первых — это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями.

Во-вторых —распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения.

В своей деятельности ООО «Вперед» руководствуется следующими принципами планирования:

1. Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив;

2. Принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия;

3. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники;

4. Принцип детализации;

5.Принцип простоты и ясности, т.е. соответствие уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Так как внешняя и внутренняя среда изменяются под воздействием деятельности предприятия и других факторов, то необходимо выявить ограничения, сильные и слабые стороны организации в изменяющейся среде. И на основе полученных результатов предприятие должно внести изменения в выбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны организации поможет SWOT- анализ.

(Таблица 1 – SWOT – анализ предприятия ООО «Вперед»)

Таблица 1 - SWOT - анализ предприятия ООО «Вперед»

Характеристика сильных сторон предприятия	Характеристика возможностей
1. Высокое качество продукции; 2. Хорошая система контроля качества; 3.Активное сотрудничество с производителями других областей промышленности; 4. Устойчивый спрос на продукцию предприятия; 5. Низкий уровень заемного капитала; 6. Низкий уровень текучести кадров.	1.Производство новых товаров, возможность роста объёмов производства; 2. Создание маркетингового отдела на предприятии; 3. Расширение сбыта; 4. Преобладание над конкурентами в данном сегменте рынка.
Характеристика слабых сторон предприятия	Характеристика угроз
1. Консерватизм системы управления, высокий уровень бюрократизации; 2. Масштабность, громоздкость организ. структуры. Невозможность принимать оперативные решения; 3. Не проводится маркетинговая политика, отсутствует маркетолог в штате; 4. Низкий уровень рентабельности; 5.Предприятие находилось на грани банкротства; 6. Невысокий уровень заработной платы; 7.Не полное обеспечение кадрами предприятия; 8. Отсутствие четких целей и стратегий развития.	1. Рост конкурентного давления; 2. Снижение спроса на продукцию; 3. Высокие налоговые ставки; 4. Влияние экономического кризиса на российскую экономику.

Стратегия развития ООО «Вперед » включает в себя построение долгосрочных партнерских отношений с поставщиками сырья, оборудования, транспорта и техники в целях бесперебойного и стабильного снабжения производства необходимыми материалами.

Основными конкурентами предприятия являются:

• ОАО «ТулПак», предприятие по разработке и производству ПВД г.Тула;

• Компания "Р-пак", производитель ПВД и др (г. Тверь.);

• ОАО «Тетрапак», упаковочной продукции (г. Москва);

Потребителями продукции являются предприятия и компании, использующие полиэтилен в целях упаковывания собственной продукции или др. С большинством таких предприятий ООО «Вперед» имеет долгосрочные связи, но ощущается явная нехватка новых потребителей. В качестве основной причины потери потребителей можно назвать низкое или несоответствующее запросам потребителей качество компонентов, высокие цены на продукцию. Следовательно, для приобретения новых потребителей, необходимо повышать качество выпускаемой продукции, снижать издержки, вырабатывать стратегию производства новых товаров и расширять рынки сбыта.

На предприятии фактически отсутствует стратегическое планирование деятельности, это негативно сказывается на развитии предприятия, т.к. нет четких целей, к которым стремится организация в своей деятельности; предприятие теряет ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуется только краткосрочными интересами; оказывается в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности, т.к. не в состоянии определить основные потребности рынка. Кроме того, на предприятии отсутствует маркетинговый отдел, что также является негативной тенденцией, т.к. не проводится исследование рынка, позиционирование предприятия и его продукции на рынке; отсутствует политика ценообразования и т.д.

По моему мнению, одной из задач предприятия должна стать организация отдела маркетинга - разработка структуры маркетингового подразделения, определение функциональных обязанностей сотрудников, создание установочных документов подразделения, разработка маркетинговых планов и т.д. Это позволит предприятию:

1. вести учет потребностей, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры;

2. создать условия для максимального приспособления производства к требованиям рынка;

3. планировать деятельность предприятия;

4. проводит политику ценообразования;

5. повысить уровень продаж и долю рынка продукции.

Ведение маркетинговой деятельности на предприятии непосредственно отделом маркетинга положительно повлияет на улучшение экономических и маркетинговых показателей работы компании.

Главная цель финансовой службы — наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений науки. К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу, следует отнести:

• мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;

• выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;

• содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;

• разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;

• обеспечение оптимальной структуры капитала;

• контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Управление финансами предприятия ООО «Вперед» осуществляет главный бухгалтер. В его задачи входит осуществление следующей деятельности:

• общий финансовый анализ предприятия и планирование текущей деятельности;

• обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управление источниками денежных средств);

• распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами).

На предприятии ООО «Вперед» ведется внутрифирменное финансовое планирование, которое состоит из двух основных частей:

1. Текущее планирование финансовой деятельности, заключается в разработке отдельных видов финансовых планов предприятия, составляемых на предстоящий год с разбивкой по кварталам. В процессе текущего финансового планирования на предприятиях разрабатываются следующие виды финансовых планов:

- план доходов и расходов;

- план поступления и расходования денежных средств;

- балансовый план;

- план формирования и использования финансовых ресурсов.

2. Оперативное финансовое планирование, заключается в детализации разработанных текущих планов по направлениям хозяйственной деятельности предприятия. Основными видами оперативных финансовых планов предприятия являются:

- бюджет капитальных затрат и поступления средств (капитальный бюджет);

- бюджет текущих денежных расходов и доходов (текущий бюджет);

- график осуществления платежей (платежный календарь).

Анализ финансовой деятельности предприятия за 2010 г. был проведен по следующим показателям. (Таблица 3 находится в приложении).

Данная таблица свидетельствует о превышении расходов над доходами предприятия, высокой себестоимости продукции, низкой оборачиваемости капитала.

Сведения о суммах налогов, подлежащих уплате в бюджет за 2010 г. содержатся в таблице 4.

Структуру и движение основных средств отражает таблица 5.

Возрастной состав основных средств:

• до 5 лет – 12.0%

• до 10 лет – 2.0%

• до 20 лет – 49.0%

• свыше 20 лет – 37.0%

Как видно из таблицы, значительная часть основных фондов находится в эксплуатации свыше 15 лет, это объясняется большим объемом и первоначальной стоимостью вводимых в 70-е и 90-е годы основных фондов, а также нехваткой денежных средств для их своевременного обновления.

Показатели оценки финансовых результатов и финансового состояния за 2010 г. представлены в табл. 6

В 2010 г. ООО «Вперед» понесло убыток в размере 6592 руб., рентабельность основной деятельности и собственного капитала имеют отрицательное значение, следовательно деятельность предприятия за 2010 г. можно считать убыточной.

Высокое значение коэффициента текущей ликвидности с одной стороны говорит о низком финансовом риске, а с другой – о нерациональной структуре капитала предприятия, что связано с медленной оборачиваемостью средств, вложенных в запасы и ростом дебиторской задолженности.

Коэффициент быстрой ликвидности равен 1,88, это довольно высокое значение данного показателя, которое свидетельствует о способности предприятия расплатиться со своими краткосрочными обязательствами.

Коэффициент абсолютной ликвидности имеет значение 0,15, это немного ниже нормального значения данного показателя, что говорит о недостаточно высокой платежеспособности предприятия.

Показатели оценки деловой активности за 2010 г. представлены в табл. 6.

Показатель производительности труда одного работника в 2010 г. увеличился на 87,2 по сравнению с 2009 г., и составил 295,3 руб., что является довольно высоким значением и свидетельствует о повышении эффективности труда.

Показатель фондоотдачи имеет тенденцию к увеличению, это положительная тенденция, которая свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств предприятия.

Показатель оборачиваемости собственного капитала имеет отрицательное значение, что говорит о низкой скорости оборота вложенного собственного капитала, и фактическом бездействии собственных средств, следовательно предприятию необходимо вкладывать собственные средства в другой, более соответствующий данным условиям источник дохода.