75. Особенности власти в организации.
Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение.
Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от размера вознаграждения, подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения распоряжения.Эффективный тип власти в организации!!
Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности.
Регулирование доступности ресурсов(сырье, материалы, рабочая сила) – источник власти.
Власть связей – общение с влиятельными людьми, желающие такую связь, провоцируют вокруг себя легенды и слухи.
76. Формы власти по классификации Френча и Рейвена: побуждение, принудительная власть, легитимная власть, референтная власть, экспертная власть.
77/78.Управляемость персонала:
Участие в управлении
Качество управленческих решений
Общий квалификационный и образовательный уровень персонала
Цель управления
Соответствие типа управления реальной обстановке
Достаточность полномочий менеджера
Лидерство, авторитет менеджера, доверие его опыту, квалификации, воля, интеллект.
Социально-психологическая атмосфера деятельности
79. Источники власти в организации:
Личностная основа: экспертная власть (уважение), власть примера (харизма), правовая власть (закон), власть информации, потребность во власти.
Организационная основа: принятие решений, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей.
80. Варианты лидерских отношений:
Лидерство - тип управленческого действия, основанного на более эффективных источниках власти, для достижения общих целей.
Формальное – процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности.
Неформальное – процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы необходимые людям.
Структурность работы высокая: неразвитые отношения на работе - управление, развитые – эффективное лидерство.
Структурность работы низкая: неразвитые – неэффективное лидерство, развитые – самоуправление.
81. Различия между лидером и менеджером:
Лидер – энтузиаст, проявляет инициативу, притворяет решение в жизнь, разрабатывает методы для решения задач.
Менеджер – квалифицированный специалист, задачей которого является принятие управленческих решений, организатор и администратор.
83. Модель Фидлера: предложил использовать шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Описывалась личность, с которой работники работали бы наименее успешно (8-мибальная шкала). Лидеры-респонденты, описавшие своего НПР более позитивно – обладают стилем, ориентированным на отношения. Набравшие более низкие баллы – ориентированы на работу.
Эффективность достигается, если:
В наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу
В ситуации умеренной благоприятности – стиль ориентированный на отношения
В наиболее благоприятной – стиль на работу
84. Модель «путь-цель» Хауза-Митчелла: в основе теории базируется мотивационная теория ожидания. Исходная предпосылка, что работники удовлетворены и производительны, когда имеется жесткая связь между усилием и результатом, а также между результатом и вознаграждением.
При этом предполагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации:
Дискретное – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, ЧТО и КАК делать, также ЧТО и КОГДА от них ожидается.
Поддерживающее – большое внимание работникам и их благополучию, развитие дружеского климата.
Участвующее – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям.
Лидерство на достижение – внимание к качеству во всем, уверенность в возможностях подчиненных.
В отличие от Фидлера лидеры могут менять поведение и проявлять один или все из указанных стилей в зависимости от ситуации.
85. Модель реформаторского лидерства: предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Необходимо влиять на последователей через привлечение к участию в управлении, быть самому частью группы организации, поддерживать совместные усилия. Поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимосвязанность между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность, что руководитель окружит себя соглашателями или пойдет на поводу у подчиненны. Эти два подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
87. Характеристики организационной культуры:
Уровни:
Поверхностный – то, что можно воспринимать через 5 чувств.
Подповерхностный – ценности и верования
Глубинный – базовые предпосылки, которые трудно осознать
88. Типы организационной культуры:
Организационная культура – сложная композиция важных предложений бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации.
Типы культуры как отношения власти в группе или организации по Альфреду:
Отношения автократии корпоративных тип культуры
Отношения «Доктор-пациент» - консультативный
Отношения автономии – партизанский (?)
Отношения демократии – предпринимательский
Примеры:
Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой
Институты социальных и других услуг
Кооперативы, союзы, клубы
Группы и организации, управляемые по целям или по результатам
89. Модель Оучи (организация типа «z»): слияние преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской например). Семь переменных: обязательства по организации по отношению к своим членам, оценка выполнения работы, планирование карьеры, система контроля. Принятие решений, уровень ответственности, интерес к человеку.
90. Модель Врума-Йеттона – предлагает определять лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один лидер может использовать различные стили. Ориентированность модели – привлеченность подчиненных к участию в принятии решений.
