37. Организация как функция управления.

Сущность организации вып плана заключается в решении следующих задач:

· формирование структуры предприятия;

· определение способов управления;

· установление режимов работы подразделений и отношений между ними;

· обеспечение организации всем необходимым;

· создание внутренней культуры.

Основные функции управления:

• Организация – функция распределения всех ресурсов, необходимых для достижения целей организации.

• Планирование – функция определения целей и задач организации и ее подразделений, установление того, что необходимо для достижения целей.

• Контроль – функция непрерывного сопоставления фактических результатов работы с запланированными.

• Мотивация – функция воздействия на людей для побуждения их к достижению целей.

38. Планирование деятельности организации.

Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути эта функция отвечает на три вопроса: где мы находимся в настоящее время? Куда мы хотим двигаться? Как мы собираемся сделать это? Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации.

• С данной функции начинается процесс управления, от её качества зависит успех организации.

• Менеджеры должны оценить сильные и слабые стороны организации в основных её областях (финансы, маркетинг, персонал, НИОКР), чтобы определить, чего может реально добиться организация.

• Менеджеры должны, оценивая возможности и угрозы окружающей среды, определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достижению этих целей.

• Менеджеры решают, что должны делать менеджеры организации для достижения поставленных целей.

39. Процесс контроля в организации.

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

1. Контроль представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

2. Виды: предварительный, текущий, заключительный.

3. Процесс контроля:

• Разработка стандартов, критериев оценки

• Измерение достигнутых результатов

• Корректировка отклонений

4. Характеристики контроля: стратегическая направленность, адекватность, своевременность, гибкость, простота, экономичность.

40. Иерархия потребностей Маслоу: люди всегда ощущают потребности, есть набор особенно ярко выраженных. Когда потребность удовлетворена, появляется новая потребность, удовлетворенные потребности не мотивируют.

• Физиологические (еда, жилье, воздух/мин. з/п для проживания)

• Безопасность (страх, боль, болезнь/ясные, четкие правила, гарантии, отсутствие риска)

• Принадлежность (дружба, любовь/групповая форма труда)

• Признание и самоутверждение

• Самовыражение (оригинальные задания)

Неизвестна природа потребностей, может меняться порядок.

41/42. Мотивация персонала – заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правилами и обязанностями, не противореча принимаемым управленческим решениям.

Теория МакКлеланда: потребность власти, потребность успеха, потребность в причастности.

Потребность достижения (самостоятельно ставят цели, умеренно рискованные решения, готовы бороться за работу, совместный результат их не удовлетворяет), потребность соучастия (стремление к дружеским отношениям с окружающими), потребность властвовать (развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении).

Теория двух факторов Герцберга: менеджеру необходимо составлять перечень мотивирующих факторов, дав сотрудникам возможность определить и указать, что они хотят.

Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности

Отсутствие неудовлетворенности Неудовлетворенность

Менеджер первостепенно должен обращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность и стараться устранить их.

43.Теория ERG Альдерфера:

Группы потребностей: существование (физиология, безопасность) – связи (безопасность, причастность, признание) – рост (признание, самовыражение).

Движение может идти не только вверх.

44. Комплексная теория мотивации основывается на поведении людей с учетом их воспитания и познания. Модель Портера-Лоулера : результативный труд ведет к удовлетворению.

45. Теория ожиданий Врума: выбранный человеком тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков: !1) усилия, (2) исполнение, (3) результат.

46. Теория равенства (справедливости): люди желают справедливого отношения к себе и своим действиям, при этом сравнивая оценку своих действий с оценками других. Если нет равенства, то человек теряет мотивацию (сокращение затрат, требование денег, переоценка). Необходимо стимулировать сотрудника, уравнивать дисбаланс.

47. Типы конфликтов в организации:

• Конфликт целей – разное видение будущего.

• Расхождение во взглядах и мыслях относительно решаемой проблемы.

• Чувственный конфликт – ненависть стиля поведения, ведения дел, общения. Плохо, если конфликт мал (незаметен), либо очень серьезен.

48. Уровни конфликтов в организации:

• Внутриличностный конфликт – зарождается внутри индивида и является по сути конфликтом целей или взглядов.

• Межличностный – 2 или более людей (оппозиция целей, ценностей, поведения). Стили его разрешения: уход из конфликта, разрешение конфликта силой, сотрудничество, компромисс, сглаживание.

• Внутригрупповой – имеется проф.-производственную, социальную, эмоциональную основу.

• Внутриорганизационный проблемы проектирования отдельных работ или организации в целом, распределение власти в организации. Разновидности:

• Вертикальный – между уровнями управления.

• Горизонтальный – между равными подразделениями.

• Линейно-функциональный

• Ролевой

49. Процесс развития конфликта:

• Возникновение конфликта

• Возникновение инцидента

• Кризис в отношениях

• Завершение конфликта

50. Причины и природа конфликта:

• Распределение ресурсов

• Взаимосвязанность задач

• Различия в целях

• Различия в представлениях и ценностях

• Различия в манере поведения и жизненном опыте

• Неудовлетворительные коммуникации

51. Последствия конфликта:

Функциональные:

• Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму

• Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности

Дисфункциональные:

• Неудовлетворенность, плохое состояние духа

• Меньшая степень сотрудничества в будущем

• Увеличение степени враждебности между сторонами

52. Методы управления конфликтами:

Методы, связанные с изменением структуры организации.

1. Руководитель: приказ, распоряжение, директива.

2. Разделение по ресурсам, целям ,задачам, снижение взаимозависимости.

3. Создание «задела» в работе взаимосвязанных подразделений.

4. Интеграция – общий заместитель, координатор.

5. Слияние подразделений под общей задачей.

53. Основные этапы управления конфликтом:

• Анализ конфликта

• Формирование цели и причин конфликта

• Выбор путей разрешения конфликта

• Выбор стратегии управления конфликтом

54. Стили разрешения межличностного конфликта:

• Разрешение конфликта силой

• Разрешение через сотрудничество

• Через компромисс

• Уход от конфликта

• Войти в положение другой стороны

55. Стратегии управления конфликтами:

1. Игнорирование

2. Наблюдение со стороны – если конфликт временный

3. Долгосрочная стратегия – помощь работникам справится с ситуацией

4. Краткосрочная стратегия – разъяснение сторонам ситуации, устранение заблуждения

5. Разрешение конфликтов

6. Предотвращение (спрашивать мнение других, проводить опросы)

56. Типы стратегий:

• Базовая – фундаментальное решение по развитию организации, определяет потребности в ресурсах («рост», «сокращение ресурсов).

• Конкурентная – выбор: ориентация на весь рынок или его часть, цена или качество товара.

• Портфельная – увязка объектов (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) и определение места каждого.

• Функциональная – выбор правил принятия решений в каждой области (маркетинг, финансы…), закрепляются обычно письменно.

57. Структура стратегического менеджмента:

1. Анализ внутренней и внешней среды – база для определения целей и миссий фирмы и для определения стратегий развития.

2. Определение миссии фирмы, постановка целей (долгосрочных, среднесрочных)

3. Выбор стратегии – сердцевина стратегического менеджмента.

4. Реализация стратегии для достижения целей

5. Оценка и контроль - обратная связь между поставленными и уже достигнутыми целями

58. МатрицаБКГ (Boston Consulting Group):

1. Звезда – значительная доля рынка, высокие темпы роста. Существенная прибыть – корова.

2. Корова – товар имеет своих приверженцев. Хорошие продажи без особых затрат на менеджмент.

3. Грудные дети - доминируют конкуренты. Нужны ли они? Если да, то нужны деньги от коров.

4. Собаки – товары долго на рынке, объем продаж невелик, перспектив нет, нужно решить нужен ли товар или нет. Прибыль нужна для финансирование звезд.

59. PEST-анализ (иногда STEP) – маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economical), социальных (Social), технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее. PEST Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

60. SWOT-анализ: какие УГРОЗЫ и ВОЗМОЖНОСТИ таит в себе внутренняя среда.

• Strength – сила

• Weakness – слабость

• Opportunity – возможность

• Threat – угрозы

SWOT-анализ включает в себя анализ ситуации внутри компании. Все данные вносятся в таблицу, состоящую из 4 полей. Анализируя её составляется список всевозможных действий для нейтрализации слабых сторон компании и способы использования сильных сторон для уменьшения рисков.

	Возможности 1 …. 2 ….	Угрозы 1 …. 2 ….
Сильные стороны 1 …. 2 ….
Слабые стороны 1 …. 2 ….

61. Модель коммуникационного процесса: отправитель (кто я) – значение (что посылаю) - носитель (через что) – форма (как) – послание – передатчик (кто) – канал – приемник (кто получил) – восприятие (что получил) – интерпретация (как понял) – оценка – принятие значения – получатель (кто должен ответить) – обратная связь с отправителем.

62. Невербальные коммуникации:

• Телодвижения (жесты, выражения лица, позы)

• Личные качества (рост ,цвет волос, кожи)

• Речь (качества голоса, громкость)

• Окружающая среда (манеры, своя и чужая территория)

• Физическая среда (мебель, чистота)

• Время (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать)

Невербальной коммуникацией сложно манипулировать. Она не скрывает всех чувств индивида.

63. Виды коммуникаций:

• Междууровневые

• Горизонтальные (в пределах уровня)

• Руководитель –подчиненный – обычно личные коммуникации

• Неформальные (сбор вне работы, неформальные разговоры на рабочих местах)

64. Коммуникационная сеть – соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных (по линии руководства от начальника к подчиненному), горизонтальных (между равными уровнями: заместителями, начальниками, подчиненными), диагональных (с другими начальниками и другими подчиненными) связей. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.

65. Коммуникационные стили.

Коммуникационный стиль – способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное воздействие с другими. Основы стилей: открытость в коммуникации (или желание высказаться) и адекватность обратной связи (желание получить ответ).

Стили:

• Открытие себя

• Реализация себя (максимальная открытость и обратная связь)

• Замыкание в себе (одновременно низкий уровень открытости и низкий уровень обратной связи)

• Защита себя (низкий уровень открытости и высокий уровень обратной связи)

• «торговля за себя» (умеренность в открытости и обратной связи)

66. Пути улучшения коммуникаций:

• Управленческое улучшение – менеджеры должны знать о потребностях фирмы в информации.

• Системы обратной связи

• Системы сбора предложений – работники генерируют идеи и передают руководству

• Информационные сообщения - ежемесячные статьи, обзоры идей

• Современные информационные технологии – электронный документооборот

67. Проблемы развития коммуникаций в современной фирме:

1. Искажения: случайные, сознательные, фильтрация, несовпадение статусов уровней организации, страх перед наказанием

2. Информационные перегрузки

3. Неудовлетворительная структура (бюрократия, замедленная реакция)

68. Свойства управленческого решения:

• внешне выглядит как некий сигнал к изменению деятельности

• обладает силой концентрации усилий по разрешению проблемы

• всегда имеет формулировку действия

• обладает энергетическим зарядом деловой и трудовой активности

• является организационным фактором совместной деятельности, оно несет упорядоченность и ответственность

69. Модели принятия решений.

РАЦИОНАЛЬНАЯ – выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации.

ОГРАНИЧЕННОЙ РАЦИОНАЛЬНОСТИ – менеджер или организация в своем желании быть рациональными зависят каждый в отдельности от имеющихся у них возможностей познания, привычек и побуждений  личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность.

ПОЛИТИЧЕСКАЯ – отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы, обмен информацией – спорадический.

Наиболее традиционной является рациональная модель. Есть алгоритм, конкретный план. Модели Минцберга: сначала думаю (постановка проблемы, анализ), сначала вижу (подготовка, просветление), сначала делаю (действие).

70. Уровни принятия решений в организации:

• Уровень организации (важен процесс принятия решений, наличие индивидуальных умений)

• Уровень индивида (важно принятие решения к определенному моменту, вовлеченность всех уровней управления)

71. Процесс разработки и реализации управленческого решения:

1. Признание необходимости решения – восприятие и признание проблемы, её интерпретация и формулирование, определение критериев успешного решения.

2. Выработка решения – разработка альтернатив, оценка, выбор.

3. Выполнение решения - организация выполнения, анализ и контроль, обратная связь, корректировка.

72. Подходы к принятию управленческих решений:

• Интуитивный (основан на прошлом опыте, решаются несложные проблемы, решение зависит от представления менеджера о ситуации и его опыте)

• Рациональный (применяется для неструктурированных проблем, есть алгоритм, есть методы и план)

73. Методы реализации управленческих решений:

• составление плана реализации решения

• методы прямого воздействия (приказ, распоряжение)

• методы материального стимулирования

• проведение встреч работников с руководством

74. Групповые методы решения проблем:

Метод номинальной групповой техники: все члены группы, собравшиеся для принятия решений, в письменном виде высказывают свои предложения. Затем каждый участник докладывает суть проекта. Выбирают проект, получивший наивысшие оценки.

Метод Дельфы: членам группы предлагается ответить на вопросы о проблеме, анонимно. Все ответы собираются и делаются документы, содержащие все предлагаемые варианты решений. Каждый член получает копию. После ознакомления может поменяться мнение других.

Метод мозговой атаки: каждый участник высказывает все идеи по проблеме. Все идеи выслушиваются без критики и оценки. В результате формируется список, где указаны все идеи и делается выбор.