- •1.Методология и принципы реинжиниринга бизнес-процессов.
- •2. Понятие и характеристики бизнес-процесса.
- •3. Моделирование бизнеса и case- технологий
- •4. Классификация информационных систем.
- •5. Развитие информационной модели управления предприятия.
- •6. Современные подходы к построению корпоративной информационной системы.
- •7. Основные факторы риска при внедрении систем класса erp на российских предприятиях.
- •8. Критерии выбора, совокупная стоимость владения и эффект от внедрения erp-систем.
- •9..Анализ и оценка проектных рисков.
- •10.Критерии выбора вложений капитала
- •11. Финансовый инжиниринг в системе управления предприятием.
- •12. Роль информационных и интеллектуальных технологий и реинжиниринге бизнес-процессов.
- •13. Оптимизация структуры и состава портфеля финансовых активов.
- •14. Объектно-ориентированное моделирование бизнес-процессов.
- •15.Принципы менеджмента обеспечивающих цепочек.
- •16.Реинжиниринг в управлении оборотными активами.
- •19. Специфика современных проблем управления.
- •20.Кризис функционального управления.
- •21. Эволюция организационных структур.
- •22. Процессно-ориентированное управление: модели управления организацией и их взаимосвязь с результативностью бизнеса.
- •23. Принципы тактического анализа процессов управления.
- •25. Развитие организационной модели управления предприятием.
- •26.Соотношение понятий реинжиниринга и инжиниринга бизнес-процессов.
- •27. Организационно-экономические условия реинжиниринга организаций
- •29. Формирование российского менеджмента.
- •30. Совершенствование организаций на основе теории систем.
- •31. Принципы качества э.Деминга.
- •32. Развитие взглядов на улучшение бизнес-процессов.
- •33. Оптимальный бизнес-процесс: критерии оптимальности и основные этапы оптимизации бизнес-процессов.
- •34. Экспертные системы индентификации бизнес-процессов: метод анализа иерархий.
- •35. Экспертные система индентификации бизнес-процессов: метод сбалансированой системы показателей.
20.Кризис функционального управления.
Традиционное функциональное построение систем управления здесь оказалось уместным: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Для администраторов, ставших вдруг “менеджерами”, функциональное управление казалось единственно возможным. Но “всеядность” хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенции управленца. Но “функционально гибкая” система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа “мастеров на все руки”. Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, можно отметить такие характерные для них особенности:
формирование группы “экспертов”, помощников руководителя. Их задача — распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;
формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им поручил руководитель — главный “эксперт”;
отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;
лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;
вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;
концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.
Функциональное управление
Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний “эксперта”. Норма управляемости, т. е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности — профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными.
21. Эволюция организационных структур.
Организационная структура управления (ОСУ) — это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, история развития менеджмента в ХХ веке показывает, что консерватизм этот достаточно относителен. В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию.
При всем многообразии подходов к решению этого вопроса, по нашему мнению, можно принять следующую классификацию типов организационных структур управления:
первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам.
Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства.