12.Методология и организация процесса разработки управленческого решения.

Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Управленческое решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Структура процесса выработки решения:

Этап 1: Уяснение задачи (проблемы) и выработка предварительного решения на создание процесса выработки решения и группы выработки предложений

Этап 2: Уточнение решения на создание процесса выработки решения и группы выработки предложений, планирование ее работы, создание группы и системы контроля за ходом и качеством выработки решения

Этап 3: Уточнение системы задач, определение подсистем мероприятий, которые необходимо выполнять, чтобы обеспечить эффективное достижение цели деятельности

Этап 4: Определение системы факторов внешней и внутренней сред, влияющих на достижение цели и характера их влияния

Этап 5: Прогнозное моделирование деятельности по достижению цели

Этап 6: Согласование проекта решения с исполнителями

Этап 7: Утверждение проекта решения (выбор варианта из числа предложенных) и доведение его до исполнителей.

Подходы к разработке управленческих решений (на чем основываются):

• интуиция

• на понятии здравого смысла (накопленный опыт)

• мировоззрение руководителя

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Все методы принятия решений классифицируются по трем группам:

1.Неформальные (основаны на логических приемах выбора альтернатив)

2.Коллективные (главный критерий – знания коллектива)

3.Дельфи (анкетирование по определенной процедуре)

4.Кингисе (вносится новация)

13.Методы оценки труда в системе управления.

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Методы оценки труда

Методы индивидуальной оценки.

• Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания.

• Сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты.

• Анкета заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

• Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

• Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника.

• Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправильного” поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителям, а не коллегами и подчиненными.

• Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки.

Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию.

2. Метод альтернативной классификации. Лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

3. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг.

4. Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой.