I. Выхаживание

Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку.

II. Младенчество

В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение — новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно — от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации.

III. Детство

Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса.

IV. Юность

Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей.

Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы — децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками.

V. Расцвет

На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий.

VI. Стабилизация

На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.

Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.

VII. Аристократизм

Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным.

Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование.

VIII. Ранняя бюрократизация

На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается открытая борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения.

IX. Бюрократизация

На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, работа во многом осуществляется вхолостую (бумаги, бумаги…).

Нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники.

Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна.

Механистическая (бюрократическая) модель

В самом общем виде организация в механистической модели представляется как инструмент управления, а человек — как «винтик» большого механизма. Жесткая определенность связей (механические приводы и передачи), взаимозависимость подсистем, выстроенность линий управления, иерархичность — вот главные характеристики этой модели.

Эта модель выстраивается по принципу максимально четкого распределения обязанностей между всеми членами организации, упорядочения любых взаимодействий в организации на основе четкой иерархии. Роль каждого члена строго ограничена его местом в организации. Считается, что эффективность организации только возрастет, если максимально ограничить проявление субъективного фактора. Механистическая модель в ее классическом варианте требует от руководства фирмы, прежде всего, максимального упрощения и стандартизации. Главными недостатками механистической организации считаются: громоздкость и неспособность быстро приспосабливаться к внешним изменениям, с которыми непосредственно соприкасается лишь небольшая часть членов организации.

Органическая (естественная) модель

Организация в ней выступает как социальный квази-природный организм«Квази-природный» в данном случае означает «как бы природный», похожий на природный по ряду признаков, но, на самом деле, таковым не являющийся.. Иными словами, это живая система, заботящаяся о выживании и приспособлении к окружающей среде. Внутренние отношения в такой организации строятся на основе взаимозависимости и взаимоответственности. Структуры и механизмы координации формируются и функционируют как самовозникающие и стихийно (гомеостатически) поддерживаемые подсистемы.

Так же как и живой организм, органическая организация обладает потребностями, отраженными в их социальных функциях. Жизненный цикл органической организации соответствует жизненному циклу живого организма: рождение, юность, зрелость, смерть, т.е. подчинен естественным закономерностям и логике развития.

В отличие от механистической, органическая модель предполагает, что рациональные цели (продуктивность и производительность) — не главные для организации. Они — разновидности организационных потребностей, удовлетворение которых обеспечивает выживание организации в окружающей среде.

Несмотря на определенное противопоставление этих моделей, обе они отражают системный подход в разных вариациях. И для механистической, и для органической модели характерно использование понятий «законы» и «закономерности», рамки которых достаточно узки и редко позволяют выйти за свои пределы; обе модели возводят в абсолют понятия целостности и иерархичности, обе модели рассматривают отношения организации с внешней средой как детерминистские, причем только со стороны внешней среды.

Тем не менее, в силу того, что в органической модели придается такое значение взаимоотношениям с внешней средой, именно она стала основой для появления целого класса так называемых адаптивных моделей организаций — конвенциональных и конфликтно-игровых.

Организационно-правовые формы управления Хозяйственные организации (товарищества и обще­ства) создаются для удовлетворения потребностей и интересов учредителей и общества путем производства товаров или оказания необходимых услуг и получения прибыли. К хозяйственным орга­низациям относятся: общество с ограниченной или дополнитель­ной ответственностью, акционерное общество открытою и закры­того типа, полное товарищество и товарищество на вере, дочерние и зависимые общества. Эти организации могут иметь следующие формы собственности: государственную, муниципальную, обще­ственную, арендную, частную, групповую. Довольно распространена смешанная форма собственности, например, акционерное общество «Москвич», и котором государство имеет только часть акций, а остальные принадлежат частным липам - юридическим и физическим.

12. Управление ИС. Стратегическое управление ИС как основа долгосрочной эффективности бизнеса. Элементы стратегического планирования ИС. Факторы, определяющие стратегию управления ИС. Разработка корпоративной стратегии управления ИС.

Стратегия интеллектуальной собственности является одной из главных составляющих маркетинговой политики фирм. Интерес к интеллектуальной собственности прежде всего связан с возможностью получения дополнительного дохода от монопольного использования новых технологий или продажи патентов и лицензий .

Интеллектуальная собственность компаний становится все более дорогостоящим активом, реальную стоимость которого не всегда могут отразить принципы бухгалтерского учета.

Управление интеллектуальной собственностью (IP manage­ment) представляет собой слож­ный предмет для научного анализа и практической реализации. В этой сфере сосредоточены организаци­онные, экономические, юридические и налоговые вопросы. На практике ре­шением проблем, связанных с исполь­зованием прав на объекты интеллек­туальной собственности (ИС) в коммерческой деятельности, зани­маются менеджеры. В сфере использования ИС (в эко­номических категориях - нематери­альных активов; далее - НМА) руко­водство или собственники компании могут определять различные приори­теты. Например, увеличить стоимость активов группы компаний за счет суще­ствующей ИС, использовать ИС в фи­нансовых и налоговых целях, привлечь инвестиции, заложить объекты ИС, со­кратить затраты на администрирова­ние и защиту НМА, извлечь максималь­ную единовременную прибыль за счет их уступки или организовать регуляр­ное поступление платежей за счет ли­цензий или концессий.

Для решения перечисленных задач можно рассматривать управление ИС (и НМА) как совокупность следующих сложных по своей природе, взаимо­связанных и весомых по экономиче­ским затратам мероприятий:- учет;- защита;- оценка;- распоряжение.

В деятельности любой компании присутствуют результаты интеллекту­альной деятельности, юридический статус которых определяется законо­дательством об интеллектуальной соб­ственности. Компания может приоб­рести права на объекты ИС в резуль­тате:

• передачи прав по договору с фи­зическими (автором или правообла­дателем) или юридическим лицами;

• выполнения автором-работни­ком служебного задания компании (создания служебного произведения) в рамках исполнения собственных тру­довых обязанностей;

• вклада в уставный капитал ком­пании прав на использование объек­тов ИС.

Цель учета ИС - выявление и инди­видуализация имеющихся объектов. Учет может проводиться на основе внутреннего или внешнего аудита. Ме­тоды и подходы последнего могут быть положены в основу построения сис­темы внутреннего учета объектов ИС.

Важнейшим фактором успеха каждой компании становится стратегическое управление технологическим развитием, или, другими словами, технологический менеджмент .

Ключевыми моментами технологического менеджмента являются: выявление и коммерческая оценка технологических возможностей, управление исследованиями и разработками, интеграция технологии в общую деятельность компании, стратегическое управление интеллектуальной собственностью, поддержание конкурентоспособности, продвижение на рынок новых продуктов, управление текущими и радикальными инновациями. Стратегическое управление изменяющейся технологической средой должно стать основой длительного успеха как отдельных предприятий, так и экономики в целом.

Определение верной стратегии и выбор соответствующей тактики в отношении интеллектуальной собственностью является одним из действенных рычагов управления современным производством, позволяющим рационально организовать текущее и перспективное планирование , снизить финансовые риски при освоении инвестиций.

Важным элементом стратегического управления интеллектуальной собственностью является определение основных направлений деятельности компании по созданию (приобретению) и правовой охране интеллектуальной собственности в рамках существующего национального , зарубежного законодательства и международных договоров.

Одним из важных элементов стратегического планирования ИС является решение вопроса о том, какой вид интеллектуальной собственности – изобретения, промышленные образцы, товарные знаки, объекты авторского права или ноу-хау, следует принять в качестве доминирующего в перспективном планировании деятельности фирм.

13. Организация как функция менеджмента. Процесс проектирования организационной структуры управления, типы структур управления, их сильные стороны и ограничения. Вертикальные, горизонтальные и функциональные связи.

Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Как уже отмечалось в предыдущей теме, важная цель планирования — это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам — один из факторов, придающих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, — это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала.

Организационное проектирование — деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Вертикальные, горизонтальные и функциональные связи

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у- руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации.

Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) — совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.