Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Груп.динам

7. Рабочая группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает решение и сообща выполняет его³¹.

Главная идея состоит в том, что команда выходит за рамки традиционной формаль­ной рабочей группы, благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое боль­ше, чем простая сумма слагаемых).

Команда может быть создана для любых целей. Одна из типологий выделяет четыре категории команд: 1) совещательная (совет, ^круглый стол”, группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления); 2) производственная (производствен­ные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, груп­пы обработки данных); 3) проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целская группа); 4) группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное под­разделение)". Однако существует два типа команд, заслуживающие самого присталь­ного внимания: первый — это кружки качества, и второй, более новый, — автономные, или самоуправляемые, команды.

Кружки качества, иногда называемые также кружками контроля за качеством, были созданы в Японии после второй мировой войны, во многом благодаря американским экспертам по контролю за качеством. До сего дня они очень популярны в Японии, и считается, что они внесли существенный вклад в производство качественных япон­ских товаров. В ответ на успех японских товаров в 1970-е и 1980-е гг. американские фирмы также начали внедрять кружки качества. Однако общепризнано, что, достигнув пика в 1980-е гг., популярность кружков качества в Соединенных Штатах начала снижаться и в настоящее время уступила место более высокой популярности самоуправляемых команд.

Кружки качества, как правило, состоят из добровольцев с нижних уровней произ­водства, которые дают менеджменту советы относительно повышения качества и про­изводительности. Самоуправлнемые команды, которые иногда называют автономны­ми рабочими командами, формально создаются менеджментом и могут состоять из ра­ботников всех уровней в организациях любых типов. Самоуправляемые команды в ор­ганизациях могут принимать решения и выполнять реальную работу. Как ясно из на­звания, у этих команд нет назначенного руководителя или менеджера; они сами вы­полняют функции менеджмента, такие, как планирование, составление рабочего гра­фика, контроль, прием на работу персонала.

Эффективность команд

Хотя польза и ценность как кружков качества, так и самоуправляемых команд оче­видны, соответствующие исследования и анализ конкретного опыта их дгя тел ьн ости только начинают проводиться. Доказательность исследований по кружкам качества, как правило, неочевидна из-за недостатка стандартизованных переменных (кружками ка­чества называли программы с участием команд, независимо от их численности и фор­мы)-¹³. Однако можно заметить, что использование кружков качества, которое дало пре­красные результаты в Японии, в Соединенных Штатах породило определенные про­блемы³⁴. Некоторые исследователи пришли к выводу, что это может быть скорее ре­зультатом неудачного воплощения идеи, чем ее ошибочности¹⁵.

Исследование кружков качества продолжается. Например, когда" при разработке организационных интервенций, связанных с кружками качества, используются новые идеи, например системный подход, подтверждаются гипотезы относительно лучшей посещаемости кружков и постоянства их состава³⁶. Как стало очевидно на примерах других межкультурных приложений организационного поведения, причины, по кото­рым работа кружков качества была удачной в Японии и провалилась в Соединенных Штатах,

...не указывают на то, что этот подход наверняка не может использоваться в других культурах; однако для того, чтобы эта довольно сложная теория и методика работали эффективно в разных культурах, необходимо принимать во внимание исторические и куль­турные ценности и нормы последних^.

На сегодняшний день как исследовательская, так и практическая литература более благосклонно относятся к самоуправляемым командам. Как и в случае с кружками ка­чества, было очевидно, что самоуправляемые команды ждет успех³¹¹, однако исследова­ния, подтверждающие это, только начаты. Например, в результате углубленного мета-анализа 70'экспериментов было сделано заключение, что самоуправляемые команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, пропуски работы без уважительных при­чин и положение дел на предприятии в целом¹⁹. Безусловно, воздействие на производи­тельность и на межличностные отношения впечатляет¹⁰, однако все еще существуют практические проблемы, которые надо преодолеть. Например, проведенные недавно подробные интервью 4500 команд в 500 организациях вскрыли множество личных и организационных факторов, вызывающих неэффективную деятельность команд⁴¹. К личным проблемам относятся следующие:

1. Члены команды не желают расставаться со старым опытом или забыть о своих прежних власти и положении.

2- Не все члены команды обладают способностями, знаниями и навыками, полез­ными группе. Функционирование команды замедляется из-за того, что одни чле­ны команды несут на себе большую ответственность, чем другие. ' 3. Рабочие как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для индивида⁴².

Проблемы на уровне организации, выявленные в ходе опроса, включают оплату труда и систему вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивиду­альную деятельность; таким образом, у команд было не так уж много стимулов для хо­рошей работы⁴¹.

Как сделать команды более эффективными

Для того чтобы команды стали более эффективными, они должны преодолеть те проблемы, с которыми некоторые, если не большинство из них, постоянно сталкива­ются. Большинство методов, используемых с этой целью, включает тренинги и систему оценки деятельности. Примером эффективного подхода ктренингам может послужить десятиступенчатая модель, показанная в табл. 9.4. Компания General Electric успешно

ТАБЛИЦА 9.4

Руководство по проведению тренинга для развития эффективности самоуправляемых команд

Этап тренинга

1. Установить доверие.

2. Разрешить обсуждение.

3. Обеспечить ориентацию.

4. Обратить внимание на процесс.

5. Поставить перед группой цели.

6. Способствовать организации деятельности группы,

7. Установить внутригрупповые процедуры.

8. Установить межгрупповые процессы.

9. Изменить роль тренеров.

10. Прекратить деятельность тренеров,

Краткое содержание

Прежде всего тренеры должны показать свои знания и добиться доверия.

Перед началом тренинга члены команды должны прояснить все, что им непонятно и вызывает беспокойство.

Тренеры должны дать специальные словесные указания и возбудить отчетливые ожидания, представить модели

-поведения-

На ранней стадии помочь команде осознать свои проблемы. Члены команды, достигая согласия, устанавливают свои цели и определяют действия для их достижения.

Члены команды узнают о функциях группы и таких методиках, как создание номинальных групп и парное сравнение.

•Занятие проходит в форме заседания, которое может включать отчеты, объявления, обсуждение проблем и вопросов, предложение решений, действие, заключение новых соглашений.

Хотя команда и самоуправляема, в ней необходимо избрать лидера, который будет взаимодействовать с руководством, менеджерами, другими командами,

По мере того как команда становится более опытной и сильной, тренеры снижают свою активность.

С этого момента команда работает самостоятельно и становится самоуправляемой.

использовала ее в подразделении, занимающемся распределением и контролем за по­треблением электроэнергии. Как свидетельствуют специалисты по тренингам, прошед­шие подготовку команды компании General Electric “состоят из преданных людей, ко­торым приятно работать вместе, которые поддерживают высокие стандарты и демонст­рируют высокую производительность, а также стремление к совершенству”¹⁴.

Специалисты по командам сходятся во мнении, что помимо проведения поэтап­ного тренинга команд, направленного на формирование эффективных самоуправляе­мых сообществ, необходимо осуществлять непрерывный мониторинг их деятельности и проводить соответствующие оценки. Один из экспертов заметил:

В любой момент эффективность работы членов команды может понизиться, если они не будут непрерывно работать как единая команда, прислушиваться к мнению друг друга и общаться, управлять конфликтами, признавать особый вклад каждого члена команды в общее дело. честно обеспечивать обратную связь и демонстрировать другие признаки эф­фективной команды⁴⁵.

Этот же эксперт выделил пять ключевых областей, в которых деятельность команды должна подвергаться пристальному наблюдению и оценке: 1) миссия команды; 2) до­стижение целей; 3) наделение полномочиями; 4) открытые, честные коммуникации;

(5) положительные роли и нормы⁴⁶. При условии контроля за этими ключевыми функ­циями самоуправляемые команды могут быть эффективными и вносить свой вклад в достижение целей организации.

Резюме

Группы обладают важной для изучения организационного поведения динамикой. Образование групп, их типы и происходящие в них процессы, динамика неформаль­ных ролей и структур, формальные рабочие группы, такие, как комитеты и команды, — все это имеет прямое отношение к изучению организационного поведения. Формиро­вание групп может быть теоретически объяснено близостью, взаимосвязью видов дея­тельности, взаимодействиями и чувствами, устойчивым равновесием между взаимным притяжением и общими позициями, а также вознаграждениями и затратами- Члены организаций также образуют группы по практическим, экономическим, социальным соображениям и соображениям безопасности. В современных организациях существу­ет множество различных типов групп. Среди них можно выделить первичные группы, коалиции, группы с формальным членством и референтные группы. Исследования групп проводились на протяжении многих лет, и результаты некоторых классических опытов, например опытов Шехтера, имеют непосредственное отношение к изучению организа­ционного поведения- . -

В последней части этой главы обсуждалась и анализировалась динамика неформаль­ных и формальных групп и команд. Неформальные нормы, роли и структуры имеют очень большое значение и часто представляют собой реальную силу. Неформальная структура сосуществует с формальной. Традиционно внимание обращали на дисфунк­ции неформальных организаций. Позднее стали замечать и их функциональность.

Развитие формально созданных групп связано в основном с традиционными коми­тетами и командами. Несмотря на то что комитеты отнимают много времени, требуют больших расходов и приводят к разделению ответственности, излишним компромис­сам и групповому единомыслию, они могут положительно повлиять на принятие реше­ний благодаря интеграции и полноте суждений, снижению конфликтности, упрощению координации, росту мотивации и преданности, формирующейся вследствие учас­тия в обсуждениях. Между тем не комитеты, а команды утвердились и качестве наибо­лее существенных формальных групп в современных организациях. Первоначально больше всего внимания уделялось кружкам качества, однако сейчас на первый план вышли самоуправляемые команды. Кружки качества широко и успешно использова­лись в Японии, но в Соединенных Штатах они столкнулись с рядом трудностей, и их популярность снизилась. В то же время самоуправляемые команды все чаще применя­ются при работе со сложной техникой, когда необходимо высокое качество как в про­изводстве, так и в сфере обслуживания. На сегодняшний день самоуправляемые ко­манды пользуются большим успехом. Чтобы поддерживать их в рабочей форме, необ­ходимы тренинг и оценка деятельности команд.

Вопросы для обсуждения и повторения

1. Коротко обсудите основные теоретические объяснения формированию групп. Ка­кое из них вы считаете наиболее подходящим для изучения организационного пове­дения? Объясните ваш выбор.

2. Какие выводы из исследования Шехтера имеют значедис для изучения организаци­онного поведения?

3. Каковы положительные аспекты использования неформальных групп? Перечисли­те некоторые их дисфункции.

4. Как можно преодолеть недостатки комитетов?

5. Каковы основные признаки группового единомыслия? Можете ли вы привести при­мер группового единомыслия из личного опыта?

6. Чем отличаются команды, используемые, в современных организациях, от традици­онных рабочих групп?

7. В чем состоит различие между кружками качества и самоуправляемыми командами? Каков опыт их использования?

8. Какие два способа формирования и поддержания эффективности самоуправляемых команд вы знаете?

Реальная ситуация:

БОЛЬШОЙ ЭКСПЕРИМЕНТ С “САТУРНОМ”

Производство -Сатурна” является, пожалуй, наиболее значительным -эксперимен­том- по внедрению самоуправляемых команд (СК) в Соединенных Штатах. Компания General Motors учредила это автономное подразделение в середине 1980-х гг. для создания прин­ципиально нового, сравнительно недорогого и небольшого автомобиля. При создании “Са­турна* была избрана следующая стратегия: 1) сконструировать машину, которая была бы конкурентоспособна как на внутреннем, так и на внешнем рынке небольших автомоби­лей; 2) вовлечь работников в ее разработку и предоставить им полномочия для принятия решения во всех сферах (что традиционно делали менеджмент или эксперты).

Команда (обычно из 8—15 человек) брала на себя ответственность за подбор своих членов, график производства, качество, работу с персоналом (включая назначения на должности, отпуска, обеды и перерывы), составление и исполнение бюджета, разрешение проблем, техническое обслуживание оборудования, инструментальную оснастку, работу с внешними поставщиками и потребителями, координацию работы с другими командами и отделами, структуру команды (назначение неформального лидера, воспитание специа­листов или “передовиков”) и проведение тренингов.

Конечной целью проекта “Сатурн" было использование самоуправляемыми коман-. дами консенсуса в качестве метода принятия решений. Решения должны были приниматься на основе правила •70%-го согласия*. Это означает, что каждый член команды согласен с любым решением хотя бы на 70%. Прежде чем начался выпуск -Сатурна*, был проведен обширный тренинг, чтобы убедиться в готовности новых членов СК работать в новой струк­туре. Каждый участник прошел 700 часов обучения по всем аспектам философии проекта “Сатурн”; навыкам межличностного общения, концепции СК, разрешению конфликтов и ответственности самоуправляемых команд, о чем говорилось выше. Другая, единствен­ная в своем роде идея проекта “Сатурн* касалась формы оплаты всех работников (членов СК и менеджеров). Первоначально выплаты были связаны с так называемым планом 5%-го риска и вознаграждения. Это означало, что работники будут получать только 95% зарплаты, а остальные 5% они начнут получать, когда все члены команды достигнут це­лей, поставленных в ходе тренинга. В конечном счете проект “Сатурн” подвергал риску 20% заработной платы работников. Каждый работник должен был добиться определенной производительности и качества, чтобы получить эти остальные 20%. Если СК превзойдут поставленные цели, они получат дополнительное вознаграждение. Недавно все работни­ки получили чек на 1 тыс. дол, — премию за превышение запланированного объема про­изводства и высокое качество.

Другой уникальной особенностью “Сатурна* является то, что на всех уровнях уп­равления Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности участвует в принятии решений наравне с менеджерами. Тем не менее основой -Сатурна* остаются СК. В каждой команде есть избранный лидер (координатор). Более высокий уровень организационной структуры представляют советники производственных подразделений. Эти советники стоят во главе всех СК одного подразделения (трансмиссия, кузов, ходо­вая часть). Советники также обеспечивают связь с представителями профсоюза и мене­джерами трех своих подразделений. Комитет производственных советников действует как “главный смотритель” во всех трех подразделениях -Сатурна*. В этот комитет вхо­дят также представители профсоюза и менеджмента от трех подразделений и, кроме того, главный менеджер каждого из них и его партнер от профсоюза. Во главе структуры корпорации стоит орган, занятый долгосрочным планированием и разработкой полити­ки корпорации.

С тех пор как в 1991 г- были представлены первые автомобили Saturn Corporation, компания значительно увеличила производственную мощность, чтобы удовлетворить спрос на свою продукцию, и сейчас продолжает ее усовершенствование. Поскольку “большой эксперимент* обошелся General Motors примерно в 5 млрд дол., корпорация была крайне заинтересована в успехе “Сатурна*. Пожалуй, было еще важнее поддержать честь амери­канских производителей. После значительного давления со стороны General Motors “Са­турну* удалось увеличить объем производства (введя дополнительные смены и новые мощ­ности) и к середине 1993 г. исключить ежегодные потери, составлявшие 750 млн дол. Од­нако организационные проблемы существуют до сих пор.

Во-первых, согласно коллективному соглашению между Объединенным профсо­юзом рабочих автомобильной промышленности и General Motors, “Сатурн* должен нани­мать временно находящихся без работы сотрудников General Motors, что сужает круг по­тенциальных работников. Часто эти недавно нанятые рабочие недостаточно преданы фи­лософии самоуправляемых команд. Во-вторых, в погоне за производительностью числен­ность команд сократилась, а рабочее время увеличилось до 50 часов в неделю, в резуль­тате чего люди вынуждены работать из последних сил, находясь в состоянии стресса, В-третьих, растет недоверие к профсоюзу из-за его тесных связей с руководством “Сатур­на”. Президент Объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности был избран в 1993 г., победив с небольшим преимуществом кандидата, отстаивавшего более жесткую позицию в отношении руководства. В-четвертых, растет число недовольных тем, что членов профсоюза назначают на ключевые посты в сфере производства (на которые обычно назначали членов СК). Руководство профсоюза считает, что последние назначе­ния скорее отвечают интересам руководства, а не профсоюза. Наконец, из-за стремления увеличить объем производства тренинги были сильно сокращены (с 700 до 175 часов в течение трех первых месяцев работы).

Сегодня, несмотря на то что “большой эксперимент* “Сатурна* дал неоднозначные результаты, в целом можно констатировать, что он удался. В частности, прошла проверку сама идея самоуправляемых команд. Тем не менее важно убедиться, будут ли работать соответствующие принципы через пять или десять лет.

1. Пример “Сатурна* показывает, насколько эффективно может быть воплощена идея самоуправляемых команд. В чем состоит отличие самоуправляемых команд от тра­диционных формальных и неформальных рабочих групп?

2. Как повлияла идея самоуправляемых команд на традиционную структуру менедж­мента? Как в эту схему вписывается менеджмент среднего звена?

3. Как видно из приведенного примера, “большой эксперимент* -Сатурна- имел не­которые недостатки. Если бы вы были менеджером “Сатурна”, что бы вы пореко­мендовали для их устранения? Как вы ввыполняли бы эти рекомендации?

Ситуация:

ШКОЛЬНИК-НОВИЧОК

Кент Сайке учится на младшем курсе в штатном университете. Летом он подрабаты­вал на самой большой фабрике в родном городе. В первый рабочий день он должен был явиться к начальнику склада. Начальник определил его в небольшую группу, которая от­вечала за погрузку и разгрузку транспорта, привозившего на фабрику материалы и уво­зившего готовую продукцию.

После двух недель работы Кент с удивлением заметил, насколько мал объем выпол­няемой бригадой работы. Казалось, они только и делают, что стоят и разговаривают, а 'иногда даже прятались, когда надо было что-то сделать. Часто оказывалось, что Кент один разгружает грузовик, в то время как другие члены бригады где-нибудь слоняются. Когда Кент посетовал на это своим сослуживцам, они дали понять, что если ему что-то не нра­вится — он может уйтм, но если он пожалуется начальству, то пожалеет об этом. Хотя Кент сознательно был исключен из жизни бригады (он не проводил перерывы с остальными рабочими, а по пятницам не пил вместе с ними пиво в баре напротив фабрики), вчера он подошел к старшему члену бригады и сказал; “Вы что, ребята? Я просто стараюсь делать свою работу. Платят неплохо, вот я и не слоняюсь без дела. Через несколько недель я опять уеду в университет, и мне хотелось бы получше вас всех узнать. Но, честно говоря, я рад тому, что не такой, как вы, ребята”. Рабочий ответил ему; “Сынок, если бы ты побыл здесь с мое, ты был бы таким же*. „

1. Объясните, исходя из приведенных в главе теорий", возможные причины формиро­вания такой рабочей бригады. Какие типы групп существуют в данном случае?

2. Представим данную рабочую группу в условиях шехтеровского эксперимента. Какую роль играет начальник в деятельности группы?

3. Каковы основные неформальные роли членов бригады и Кента? Каков был статус Кента в группе? Почему?

4. Почему Кент не был принят в группу? Согласны ли вы с последним высказывани­ем старшего рабочего? Поясните ваш ответ.

Ситуация:

КОМИТЕТ “ГОЛУБОЙ ЛЕНТЫ”'

Приближается конец первого срока пребывания Сэма Смолла на посту мэра. Он неплохо оценивает результаты своей работы, но недоволен тем, как решался жилищный вопрос. До сих пор он ничего не предпринимал по этому поводу и уверен, что ничего не следует обсуждать до выборов. Мнения избирателей по жилищному вопросу явно разде­лились поровну, и Сэм потеряет существенное число голосов, независимо от того, чью сторону примет. Однако, поскольку давление с обеих сторон усиливается, он должен что-то предпринять. После мучительных размышлений и колебаний он, наконец, нашел иде­альное, с его точки зрения, решение этой проблемы. Он назначил комитет для изучения проблемы и подготовки рекомендаций. Необходимо найти подходящих людей, чтобы ра­бота наверняка не была бы закончена до выборов. Сэм выбирал членов комитета “голу-

• Blue -Ribbon Committee (амер.)— комитет, состоящий из авторитетных и уважаемых граждан (название основано на аллюзии с названием одного из высших британских орденов — ордена Голубой подвязки). —

бой ленты” из широкого круга общественности так, чтобы, по его словам, 'были представ­лены все заинтересованные стороны.. Он создал очень большой комитет, в который вхо­дили все — от специалистов с докторской степенью в области городского планирования до риэлтеров, от представителей местного попечительского совета до лидеров меньшинств. Особенно он заботился о том, чтобы выбранные им люди имели различные мнения по жилищному вопросу.

1. Как вы считаете, сработает ли стратегия Сэма, цель которой - отсрочить опреде­ление окончательной позиции по жилищному вопросу до очередных выборов мэра? Обоснуйте сеой ответ.

2. Какой вы видите динамику развития этого комитета? Как вы считаете, удастся ли

ему принять хорошее решение по жилищной проблеме города? .3. Как вы думаете, грозит ли этому комитету групповое единомыслие? 4. Какие типы неформальных ролей демонстрирует Сэм? Считаете ли вы его эф­фективным менеджером? Считаете ли вы его эффективным политиком? Есть ли между этими ролями разница?