Организационное поведение / ОРГ.ПОВЕД / Груп.динам

Говорящие -нет-: те, кто противостоит говорящим -да-, у кого толстая шкура и кто везде найдет ошибку.

Говорящие -да-: те, кто противостоит говорящим -нет”, это люди, противостоящие планам оппозиции. Следящие за выполнением правил: догматики, типичные бюрократы. Обходящие правила: -деятели', которые знают, как сделать дело, “несмотря ни на что”. Закрывающие глаза на правила: люди, которые не имеют ничего против правил, но не относятся к ним серьезно.

Вовлеченные работники: те, кто полностью погружен в свою работу и в дела организации. Обособленные работники: лодыри, которые либо работают спустя рукава, либо заканчивают работу строго -по звонку..

Обычные работники: те. кто включен в группу, разделяет ее ценности и принят ею-Нарушитепи: те, кто отклоняется от ценностей группы — “негодники*. Изолированные: настоящие “одинокие волки-, отстоят от группы еще дальше, чем нарушители. Новички: те, кто мало знает и о ком остальные должны заботиться; люди, которых -видно, но не слышно'.

Старожилы: те, кто давно находится в группе и “знает все ходы*. Проныры: те, кто “далеко пойдет*, не обязательно благодаря способностям, но благодаря потенциалу, "Лежачий камень': те, кто замер на месте, доволен жизнью н своим местом в ней. Космополиты: те, кто видит себя членом более широких профессиональных, политических или культурных сообществ. • Местные: те. кто привязан к своей организации и местному сообществу.

каждый член организации имеет лишь одну роль- Каждый человек может в одной ситу­ации исполнять одну роль (члена рабочей группы, осуществляющей управление на сред­нем уровне), а и другой ситуации иную (неформального лидера оппозиционной группы по новому проекту).

С ростом значения команд в современных организациях (о чем говорилось в пре­дыдущем разделе) все больше внимания уделяется неформальным ролям их членов- Вот краткое описание четырех таких ролей.

1. Содействующий. Этот ориентированный на задачу член команды представляется очень надежным. Он получает удовлетворение, снабжая команду хорошей техни­ческой информацией, всегда готов к работе и подталкивает команду к достиже­нию высокой производительности.

2. Сотрудничающий. Этот член команды сосредоточен на крупных планах. Он стара­ется напоминать остальным об общей идее, миссии и цели команды, но гибок и открыт для новых идей, стремится работать за пределами определенной роли и делить славу с остальными членами команды.

3. Коммуникатор. Положительный, ориентированный на людей и процесс член ко­манды, эффективный слушатель. Он играет роль фасилитатора при вовлечении новых членов в группу, при разрешении конфликтов, для достижения согласия, осуществления обратной связи и создания неформальной спокойной атмосферы.

4. Бросающий вызов. Славится своей прямотой и открытостью. Этот член команды оспаривает цели, методы и даже этику команды. Он охотно спорит с лидером или более высоким начальством и вдохновляет на решения, которым сопутствует тща­тельно взвешенный риск¹⁸. -

В изучении организационного поведения, помимо неформальных ролей, большое значение имеет динамика общей неформальной структуры организации. Классическое исследование в Мило, проведенное МелвилломДалтоном, остается лучшим примером силы неформальной организации¹''. Рисунок 9.За показывает формальную структуру ор-' ганизации в Мило. В резулыаге доверительных бесед, интервью, изучения дневников, наблюдений и социализации Далтону удалось реконструировать схему неформальной организации, представленную на рис, 9.36. Схема неформальной организации показы­вает реальную власть различных менеджеров Мило, которая противос! опт власти и вли­янию, предписанным формально.

Как и формальные организационные структуры, речь о которых пойдет в следую­щей части книги, неформальная структура имеет свои функции и дисфункции. В отли­чие от анализа формальных организаций, при анализе неформальныхдисфункциональ-ные аспекты привлекают большее внимание, чем функциональные. Так, в качестве дис­функций неформальных организаций чаще всего упоминают противоречивые цели, ограничение результата и стремлений, конформизм, инертность и сопротивление из­менениям²⁰. Сравниюльно недавно при анализе организаций стали признавать и функ­циональные аспекты. В качестве примера ниже приводятся практические преимущест­ва, которые можно извлечь с помощью неформальной организации.

Неформальная организация может давать следующие преимущества.

1. Делает более эффективной систему в целом.

2. Облегчает нагрузку на менеджмент.

3. Заполняет пробелы в возможностях менеджера.

4- Обеспечивает безопасный выход эмоциям работников.

5. Улучшает коммуникации.

Рис.9.3 а) Упрощенная схема формальной организации Мило б) Упрощенная схема неформальной организации Мило

Поскольку существование неформальных организаций неизбежно, а влияние их ве­лико, менеджменту стоит отказаться от бесполезной борьбы с ними и использовать пе­речисленные функции для достижения целей организации- Как показал недавний ана­лиз лидерства, “влияние неформальной социальной структуры настолько велико, что нередко перекрывает формальную иерархию... Лидерство распространяется за пределы формального статусаличности на сферу неформального, скрытого, несанкционирован­ного влияния”.

ДИНАМИКА ФОРМАЛЬНЫХ РАБОЧИХ ГРУПП

Хотя понятие групповой динамики чаше связывают с неформальными нормами,

ролями и неформальной организацией, динамика формальных рабочих групп также важ­на. Примерами формальных рабочих групп могут служить различные типы комитетов, комиссий, советов, целевых групп. Команды также являются разновидностью формаль­ных рабочих групп; они стали настолько важны и так широко используются на протя­жении последних лет, что в последнем разделе им будет уделено особое внимание. Дан­ный же раздел посвящен комитетам, но речь пойдет также и о комиссиях, советах и целевых группах.

Комитеты есть в организациях всех типов. Множество их существует в правительст­венных, образовательных, религиозных и деловых организациях. Фрагмент “Практи­ческий пример: Соглашение о повышении производительности” рассказывает о дея­тельности объединенного комитета профсоюза и менеджмента компании Chrysler, Не­смотря на то что комитеты более характерны для вершины управленческой пирамиды, некоторые типы формальных комитетов присутствуют на всех уровнях организации. Комитеты реализуют множество различных функций. Они могут выполнять вспомога­тельные, совещательные, координационные, информационные функции и принимать окончательные решения. Комитеты, принимающие решения и обладающие полномо­чиями, обычно называются коллективными исполнительными комитетами. Многие ком­пании перешли на принцип коллективного управления, сменивший принцип едино­личного руководства- Компания Union Carbide иллюстрирует эту тенденцию. Политика компании разрабатывается в аппарате президента. В аппарат входят сам президент и трое вице-президентов. Эта четверка является центральным органом управления ком­панией. Такой тип группового управления становится все более распространенным.

Положительные качества комитетов

Деятельность комитетов имеет много преимуществ перед индивидуальной деятель­ностью. Пожалуй, самым важным качеством комитета является возможность принятия совместных, интегрированных решений. Старая пословица гласит: одна голова хоро­ша, а две лучше. С некоторой долей оптимизма можно сказать, что члены комитета при­вносят в его работу свой опыт, знания, способности и личные качества. Таким образом, в комитете накапливается огромный объем разнообразных знаний, которые требуются для решения современных организационных проблем. Как заметил недавно глава На­ционального банка Греции: “Менеджмент занят решением проблем, а заседания коми­тетов — инструмент, для этого созданный. Но эффективными заседания становятся не случайно. Это происходит только в том случае, если есть человек, который способен эффективно проводить их”²³.

Комитеты могут быть очень полезны для разрешения конфликтов и координации между отделами или другими подразделениями организации. В ходе обсуждений каж­дый член комитета имеет возможность понять цели и проблемы другого. В результате комитеты благоприятствуют горизонтальным коммуникациям. Примером может слу­жить встреча сотрудников разных отделов, во время которой участники получают ин­формацию и узнают о работе других подразделений. Производственный отдел инфор­мируется о датах поставок, обещанных отделом сбыта, а тот из первых рук узнает о том, какие проблемы это может создать для производственного графика и разработ­чиков. Как показано в гл. 15, комитет — это практически единственное формализо

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Соглашение о повышении производительности

Совместная работа комитетов над какой-либо проблемой может оказаться полез­ной для обеих сторон. Хорошим примером такой ситуации может служить соглашение между компанией Chrysler 1Л Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промы­шленности. В 1980-е гг. Chrysler переживал тяжелые времена, однако недавно компания нашла несколько направлений производства, приносящих большую прибыль. Одно из на­правлений — выпуск микроавтобусов, который обеспечивает прибыль в 2 тыс. дол. на один автомобиль. Chrysler хотел максимально увеличить их выпуск, и, согласно последнему соглашению с представителями профсоюза, завод по производству микроавтобусов в Сент-Луисе стал работать в три смены, т.е. почти непрерывно.

Благодаря введению трех семичасовых смен вместо двух восьмичасовых, компания смогла увеличить рабочее время со 108 до 126 часов при шестидневной рабочей неделе. Это означало, что ей удастся дополнительно произвести 50 тыс- микроавтобусов в год. Одна из причин уступки со стороны профсоюза заключалась в том, что единственной аль­тернативой этому предложению было переоборудование существующего завода, которое обошлось бы в 500 млн дол. Поскольку фирма находилась в непростом финансовом по­ложении, чтобы оплатить это переоборудование, пришлось бы сократить расходы на дру­гие нужды и увольнять персонал. Представители профсоюза не были заинтересованы в таком исходе, поэтому согласились на круглосуточную работу предприятия.

Пойдут ли объединенные комитеты профсоюза и менеджмента на подобные согла­шения на других заводах Chrysler? Это мало вероятно. Представители профсоюза увере­ны, что это повлечет массовое увольнение их людей. С другой стороны, продолжение со­трудничества между двумя комитетами необходимо, так как безостановочная работа за­вода создает новые проблемы. Одна из них состоит в том, что линия конвейера не может работать без перерывов. Приспособления для окраски необходимо ежедневно останавли­вать для профилактического обслуживания и смены фильтров, чтобы сохранить высокий уровень качества; любая неисправность непременно отразится на общей производитель­ности. Такие случаи неизбежны, когда оборудование используется в непрерывном режи­ме. Однако как комитет компании Chrysler, так и профсоюзный комитет смогли преодо­леть трудности благодаря стремлению к сотрудничеству. Сотрудничество и другие ново­введения, такие, как ускоренное совершенствование продукции, улучшение качества и соответствие ее потребностям рынка, привели к тому, что Chrysler преобразился. Так, в 1993 г. текущий доход Chryster f\o уплаты налогов составил 3,8 млрд дол. Каждый член профсоюза, работающий в компании Chrysler, в рамках программы участия в прибыли получил чек на 4300 дол., что является самым высоким результатом в истории автомо­бильной промышленности. Очевидно, что сотрудничество компании и профсоюза оказа­лось взаимовыгодным-

ванное средство горизонтального общения для большинства традиционных органи­зационных структур.

С точки зрения человека, входящего в состав комитета, наибольшим преимущест­вом комитетов может быть усиление мотивации и преданности делу посредством учас­тия в общей работе. Будучи повлеченными в анализ и решение проблем, участники бу­дут с большей готовностью принимать решения и осуществлять уже принятые. Коми­тет может быть также полезен для индивидуального развития и роста. Члены группы, особенно молодые и неопытные, могут учиться у более опытных или у тех, кто имеет иную точку зрения или знания в других областях. Комитеты предоставляют возможно­сти для личного развития, которые индивид не может получить вне коллектива.

Отрицательные качества комитетов

Все вышесказанное указывает на очевидные преимущества комитетов, но следую­щий фрагмент “Практический пример: Комитеты — это не панацея” показывает и при­сущие комитетам недостатки. Теоретики менеджмента обычно подчеркивали именно их отрицательные аспекты. Классик теории управления Лютер Гьюлик предлагал огра­ничить использование комитетов чрезвычайными ситуациями, поскольку считал их слишком медлительными и безответственными для регулярного менеджмента. Другой теоретик менеджмента Урвик — еще более жесткий критик. Он выделял не менее 14 недостатков комитетов, главными из которых называл безответственность, неумение вести дела и высокие затраты на содержание. Таким образом, классики были склонны придавать больше значения отрицательным моментам, что способствовало появлению шуток и анекдотов о деятельности комитетов. Вот несколько примеров.

Верблюд — это лошадь, придуманная комитетом,

Лучший комитет — это комитет из пяти человек, в котором четверо отсутствуют. ' В комитетах берегут минуты, а теряют часы.

Комитеты — это собрание всего непригодного, порожденное нежеланием осуще­ствлять бессмысленное.

Кроме общего отрицательного отношения и насмешек комитеты вызывают и неко­торые реальные проблемы.

Один из практических недостатков комитетов состоит в том, что они поглощают много времени и связаны с большими расходами. Каждый, кто участвовал в заседании, поймет шутку о комитете, который экономит минуты, но тратит часы. Характер работы комитета таков, что все имеют равную возможность высказаться, но это занимает очень много времени и стоит больших денег. Час работы менеджера, получающего 60 тыс. дол. в год, стоит 30 дол. Работа комитета из пяти человек такой квалификации стоит для организации 150 дол. в час. К этой цифре надо прибавить расходы на транспорт, поме­щение и обслуживающий персонал.

С организационной точки зрения с комитетами связаны некоторые потенциаль­ные проблемы. Наиболее очевидная ~ разделение ответственности. Говорят, что в комитетах сущестнует групповая, или корпоративная, ответственность или отчетность, но нет индивидуальной. Так, критики считают, что на самом деле комитеты не несут ответственности и не подотчетны кому бы то ни было. Фактически индивиды могут использовать комитет для того, чтобы избежать ответственности за непродуманные решения и ошибки. Один выход — сделать ответственными всех членов комитета, другой — возложить ответственность на его председателя. Оба подхода сопряжены с очевидными трудностями. Например, если весь комитет несет ответственность за не-праиильное решение, то что же делать с теми членами, которые проголосовали про­тив мнения большинства? Мы не имеем морального права считать их ответственны­ми за принятое решение, однако, считая ответственными только тех, кто проголосо­вал за данное решение, мы подрываем основы функционирования комитета.

Помимо того, что деятельность комитетов связана с большими временными и финансовыми затратами, а также неопределенностью в вопросе об ответственнос­ти, они нередко принимают решения, являющиеся результатом излишних уступок, взаимных услуг и доминирования одного лица или меньшинства. Шутка о том, что верблюд — это лошадь, придуманная в комитете, указывает на оборотную сторону выработанных группой суждений и объединенных узкоспециализированных знаний.

Сложности усугубляются там, где единодушие является либо формальным требова­нием, либо неформальной групповой нормой. Окончательное решение может быть настолько мягким или ^сведено на нет компромиссами”, что лошадь действительно превратится в верблюда. Действенность комитета достигается благодаря синтезу и интеграции расходящихся взглядов, а не компромиссу — наименьшему общему зна­менателю- Один из способов избежать возникновения этой проблемы — свести дей­ствие комитета к обмену информацией и идеями. Другая возможность — предоста­вить право принятия окончательного решения председателю. Однако эти способы не всегда годны, поскольку для принятия качественных решений необходимо, что­бы члены комитета обладали значительными социальными навыками и искренним Желанием возможно более полного сотрудничества.

Групповое единомыслие:

основная проблема комитетов и групп

Ирвинг Янис назвал групповое единомыслие (groupthink) дисфункцией высокоспло­ченных групп и комитетов, которой в последнее время уделяется пристальное внима­ние. Он определяет групповое единомыслие как “снижение интеллектуальной эффектив­ности, оценки действительности и моральных качеств, возникающее в результате дав­ления внутри группы”²⁴- По существу, групповое единомыслие — это давление, оказы­ваемое на членов с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить к консенсусу. Комитеты, страдающие групповым единомыслием, настолько озабочены достижением консенсуса, что не способны реалистично оцепить иные аспекты при при­нятии решения, вследствие чего происходит подавление несогласного меньшинства и отклонение точек зрения, не соответствующих принятым стандартам.

Янис пришел к выводу, что многие неудачи, которые потерпели определяющие по­литику правительственные группы (примерами могут служить политика невмешатель­ства Великобритании в отношениях с гитлеровской Германией в период до начала вто­рой мировой войны, неготовность к нападению флота США в Перл-Харбор, американ­ское вторжение на Кубу в заливе Кочинос, эскалация войны во Вьетнаме), явились след­ствием группового единомыслия. Примерами группового единомыслия также могут слу­жить Уотергейтское дело при Никсоне и дело “Иран-контрас” при Рейгане. Процесс принятия решений, в результате которого космический корабль-шаттл -аЧелленджер” был отправлен НАСАв его роковой полет, также может быть проанализирован в терми­нах, характеризующих групповое единомыслие. К примеру, очевидно давление, источ­ником которого был конформизм, когда должностные лица НАСА жаловались подряд­чикам на отсрочки. Другие симптомы группового единомыслия, перечисленные в табл. 9.3, — иллюзия неуязвимости, единства и контроль над умами — явились в траге­дии “Челленджера”; они проявлялись в обращении с менеджерами и в игнорировании мнения инженеров²⁵.

Не только печально известные исторические события заставляют обратить внима­ние на опасную ловушку группового единомыслия; то же нередко происходит в коми­тетах компаний или больниц, в других организациях. В настоящее время образцы про­явления группового единомыслия можно обнаружить в таких областях, как поведение лидеров и принятие решений'⁶. В целом комитеты должны научигься распознавать симп­томы группового единомыслия, перечисленные в табл. 9.3, и избегать их. Например, первый из указанных симптомов ведет к так называемому “феномену рискованных сдви­гов” в группах. Исследование, проведенное много лет назад, показало, что, вопреки

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Комитеты — это не панацея

Многие современные теоретики управления признают пользу объединения людей в комитеты для принятия решений. Это позволяет участникам вносить свой вклад в общее дело, а также увеличивает их мотивацию и преданность делу. Однако к комитетам нельзя прибегать всегда, когда необходимо принять решение. К примеру, заседания комитета вкладчиков могут быть просто прикрытием для некомпетентности менеджеров. Опасаясь брать ответственность за решение на себя, менеджер может созвать заседание для его принятия. Поступая таким образом, менеджер использует комитет в качестве “козла отпу­щения- при принятии негодных решений.

Норман Сигбанд, специалист по управленческим коммуникациям, приводит в каче­стве примера заседание в небольшой фирме, занимающейся производством пластмасс, где он присутствовал сам, Комитет, состоящий из менеджера отдела, шести руководите­лей подразделений, а также глав трех секций, должен был обсудить вопрос о замене по­лучившего травму секретаря. Группа 50 минут обсуждала, надо ли нанять нового челове­ка или осуществить замещение, заключив временный договор об обслуживании с соот­ветствующей сервисной фирмой. В результате комитету не хватило времени, чтобы обсу­дить установку новой системы флуоресцентного освещения. Это решение должно было повлиять на работу нескольких подразделений и было связано с инвестициями в размере 28 тыс. дол. С другой стороны, вопрос о секретаре касался только одного подразделения, и менеджер отдела должен был принять решение о его приеме самостоятельно. Побоч­ный результат таких не являющихся необходимыми совещаний — снижение их посещае­мости. Когда членов комитета собирают для решения малозначимых вопросов, они стано­вятся апатичными и пропускают заседания. Таким образом, когда нужно принять действи­тельно важные решения, необходимые для этого люди могут отсутствовать. Сигбанд пред­лагает шесть способов сделать заседания комитетов как можно более продуктивными.

1. Проводить только те заседания, необходимость которых очевидна.

2. Каждый раз определять общую цель и последовательность решения задач-

3. Приглашать на заседание только тех, кто может быть действительно полезем.

4. Раздавать всем приглашенным повестку дня и необходимые материалы до нача­ла заседания.

5. Заранее проводить всю техническую подготовительную работу (помещение, про­екторы, стулья, слайды и т.д.).

6. Начинать и заканчивать заседаний вовремя.

распространенному убеждению, группа склонна принимать более рискованные реше­ния, чем это сделали бы ее члены в отдельности³⁷. Разумеется, это заключение может быть не так категорично при учете ценности результата, тем не менее большинство ис­следователей на протяжении длительного времени приходили к выводу, что группа склон­на к большему риску, чем человек, действующий в одиночку.

Такие симптомы, как ^феномен рискованных сдвигов”, и другие, перечисленные в табл. 9.3, должны предостеречь группу от выработки группового единомыслия. Помочь в борьбе с его разрушительным действием могут свободное волеизъявление меньшин­ства, допущение и поощрение отклонений от общепринятых взглядов. Такие компа­нии, как General Electric, Bausch and Lomb, Apple Computer, Ford, Johnson and Johnson, a также United Parcel Service, славятся не только терпимостью к конфликтам и дебатам во время заседаний комитетов, но даже их официальным поощрением.

Несмотря на то что многие исследования подтверждают пользу таких открытых конф­ликтов и конструктивных споров между членами группы, другие исследования подчеркивают ценность консенсуса. Это видимое противоречие может быть объяснено следу­ющим образом.

Консенсус может быть предпочтителен в небольших недиверсифицированных частных фир­мах, участвующих в конкуренции в рамках однии отрасли, в то время как более крупные предприятия, сталкивающиеся с проблемами, обусловленными многопрофильностью, толь­ко выигрывают от расхождения взглядов в ходе открытых дискуссий. Крупные фирмы в изменчивых условиях нуждаются в различных точках зрения, а мелкие фирмы в условиях более простого и стабильного рынка могут полагаться на консенсус ".

КОМАНДЫ В СОВРЕМЕННЫХ РАБОЧИХ УСЛОВИЯХ

В последние годы команды стали рассматриваться как важнейший групповой фено­мен в организациях. Понятие “команда” не является новым для организаций: в течение многих лет работе команд уделялось много внимания. Например, знаменитый гуру в области качества Джозеф Джуран впервые применил свой ^командный подход к реше­нию проблем” в Японии в 1950-е гг., а затем в 1980-е гг. — в Соединенных Штатах²⁹. Сегодня команды становятся все более популярными в результате развития передовых информационных технологий, а также повышенного внимания к системе комплексно­го управления качеством и процессам организационного научения (см. гл. 2). Эти тен­денции в организационном развитии принели к переносу акцента с поведения отдель­ных менеджере!! и рабочих на деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, сосредоточенных на комплексных проблемах и заданиях. По­сле того как будет дано определение команды и критически проанализированы кружки качества и самоуправляемые команды, имеющиеся в современных организациях, будут обсуждены способы тренинга последних и пути достижения ими высокой эффектив­ности.

ТАБЛИЦА 9.3

Симптомы группового единомыслия

1. Иллюзия неуязвимости. Излишний оптимизм и готовность к риску. 2- Члены группы прибегают к рационализации, чтобы снизить беспокойство.

3. Безусловная вера во внутренне присущую группе мораль. Группа игнорирует сомнительные моральные и этические вопросы.

4. Противостоящие группе стереотипно рассматриваются как исчадия ада, слабые или глупые.

5- Непосредственное давление на каждого члена, усомнившегося в правильности стереоти­пов. Лояльные члены не ставят под сомнение направление, в котором, как им кажется, движется группа.

6. Контроль группы за отклонениями от явного консенсуса.

7. Иллюзия единодушия. Молчание воспринимается как согласие.

8. В группе появляются самоназначенные блюстители единомыслия, защищающие группу от неблагоприятной информации.

Природа команд

Несмотря на то что командой часто называют любые группы, особенно когда надо заставить людей работать сообща и создать у них мотивацию, некоторые эксперты про­водят различие между командами и традиционными рабочими группами- К примеру, авторы недавно вышедшей книги об использовании команд для создания высокоэф­фективных организаций отмечают, что рабочие группы и команды различаются по ре­зультатам. Они пишут:

Деятельность рабочей группы — это сумма действий ее отдельных членов. Она включает как частные результаты, так и “продукты коллективной деятельности”. Продукты кол­лективной деятельности — это то, над чем работают вместе двое или более членов ко­манды,.. то, что представляет собой реальный совместный вклад...³⁰

Продолжая эту мысль, они отмечают специфические различия между рабочими груп­пами и командами-

1. Рабочая группа имеет сильного, ярко выраженного лидера; в команде лидерство поделено между ее членами.

2. В рабочей группе существует только личная ответственность; в команде есть как личная, так и взаимная ответственность.

3. Предназначение рабочей группы совпадает с предназначением организации; коман­да имеет свое собственное предназначение-

4. В рабочей группе производятся продукты индивидуальной деятельности; в коман­де ~ продукты коллективной деятельности.

5. Рабочая группа проводит эффективные собрания; при работе в команде поошря-ются свободные встречи для активного решения проблем.

6. Продуктивность рабочей группы можно оценить лишь косвенно (например, по финансовой деятельности всего бизнеса); деятельность команды оценивается не­посредственно по произведенному коллективному продукту.