Динамические аспекты организации

Необходимо сразу оговориться, что бесконфликтных организа­ций не существует. Более того, чем более активна организация, тем чаще в ее деятельности имеются основания для больших и малых конфликтов. Конфликты встречаются чаще в организациях с прогрес­сивной структурой, например, матричного типа. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением — неотъемлемое умение руководителя. .

Тема 3.1. Изменения в организации

Стабильность и изменчивость

Россияне, немало натерпевшиеся за последнее десятилетие от социальных катаклизмов, более других понимают преимущества ста­бильного существования. Любой не отказался бы от гарантий ста­бильного заработка, постоянного места работы и постоянного колле­ктива коллег. Вместе с тем следует признать, что зарубежный опыт также показывает постепенное увеличение темпов жизни как в сфе­ре трудовой деятельности, так и в непроизводственной приватной жизни- Только за рубежом основным источником динамичной сме­ны условий существования стал технический прогресс. Но последст­вия похожи. Здесь и информационные перегрузки, и чисто психоло­гический стресс, и неуверенность в завтрашнем дне.

Тем не менее, мир таков, какой он есть. И с ним приходится не только мириться, но и использовать сложившиеся условия в соб­ственных интересах.

У стабильности также есть ряд недостатков. Если изменения запаздывают, если послезавтрашний день не отличается от позавче­рашнего, происходит снижение сложности, упрощение собственно человеческих творческих характеристик. Остановка в развитии озна­чает неизбежное сползание и отставание.

Виды изменений (рост, уменьшение, преобразование, развитие, инновации)

. В жизни организаций происходят неизбежные изменения. На уровне работы с персоналом они проявляются в новом наборе и ос­вобождении сотрудников, в появлении новых и ликвидации старых подразделений. Происходит усиление или ослабление влиятельности подразделений. Организацию сотрясают крупные или мелкие кон­фликты.

С точки зрения топ-менеджмента изменения воспринимаются как результат смены конъюнктуры рынка, смены государственной политики, усиления или ослабления инфляции. На них приходится реагировать, принимать соответствующие управленческие решения, оказывающие непосредственное влияние на жизнь подчиненных.

В конце 60-х годов Уоррен Бенине первым использовал поня­тие "адаптивная организация", чтобы подчеркнуть преимущества та­кого менеджмента, при котором организация была бы в состоянии незамедлительно отреагировать на изменения во внешней и внутрен­ней среде. Именно в незамедлительном реагировании исследователь видел залог выживания организаций в рыночных условиях.

Организационное развитие

Словосочетание "организационное развитие" может толковать­ся по-разному. И как процесс позитивных изменений в организации. и как сам по себе достигнутый уровень развития. С 40-х — 50-х го­дов в западных странах под этим словосочетанием принято понимать комплексный подход к жизнедеятельности организаций. ; М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (1998) выделили четыре ос-(новных утверждения, отличающих организационное развитие от дру­гих направлений в управлении и консультировании:

;1. Организация представляет собой открытую систему и подчиняется | всем законам и принципам, характерным для других открытых сис­тем,

|2. Организация — развивающаяся социальная система, и к ней при­менимы все законы и принципы групповой динамики.

3. В организации всегда существуют, реализуются два вида активно­сти: деятельность, направленная на решение базовой задачи, и ак­тивность по развитию отношений, возникающих между людьми.

4. Люди в организации неосознанно реализуют модели поведения, сформировавшиеся у них в опыте функционирования в семье, в первой для каждого человека организации.

Следует отметить, что "организационное развитие" (ОП-под-ход) — направление системно-инженерного типа. Его приверженцы считают, что организацию можно улучшить, аккуратно вмешиваясь в происходящие в ней процессы. Кроме того, предполагается, что пре­доставленная сама себе организация так или или иначе продолжает изменяться в лучшую сторону^ достигает все более совершенной кон­фигурации. Подобные позитивные изменения находятся в центре внимания исследователей и консультантов, а негативные последст­вия роста организации, отчуждения человека, вызванного этим рос­том и его специализацией, скорее находятся на периферии их внима­ния.

Источники изменений

Если исходить из уже упоминавшегося выделения внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут появить­ся как внутри организации, так и извне.

. Внутренние источники изменений часто связаны с самим ор­ганизационным развитием. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному,, но при этом изменяют и соот­ношение властных полномочий, и организационную структуру.

Имеется несколько моделей, так сказать, внутреннего развития организации. Выделяются этапы, стадии развития, кризисы развития.

Внешние источники изменений могут быть как благоприятны­ми, так и опасными для организации. От руководителя подчас требу­ется значительное мастерство в прогнозировании возможных измене­ний внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе ком­пьютерного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помо­щью затрат на привлечение дополнительных источников информации об особенно опасных объектах и явлениях. В российской прак­тике таковыми часто являются органы государственной власти.

Компоненты организации, подверженные изменениям

Наиболее простую схему компонентов организации, подвер­женных изменениям, предложил Г.Левитт (1969) (См. рис. 3-1), Их .четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей органи­зации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисба­лансу системы в целом, к напряжениям во взаимодействии компо­нентов. к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на ка­кой-либо компонент может осуществляться не только непосредствен­но, но опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так смена тех­нологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подраз­делений может привести к пересмотру целей всей организации.

Часто изменения, инициируемые руководством, вызывают осоз­нанное или неосознанное сопротивление сотрудников. Не каждый ин­формирован так же, как руководитель. Их цели, как правило, отлича­ются. И если не проводить работу по координации целей, то даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.

Двенадцать правил Гудвина Уотсона:

Источник изменений. Сопротивление будет меньше, если:

1. Руководители, менеджерская команда, лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне.

2. Проект имеет поддержку со стороны основных руководителей сис­темы.

Особенности изменений. Сопротивление будет меньше, если:

3. Сотрудники рассматривают изменение как возможность сокраще­ния, а не увеличения их нынешней "ноши".

4. Проект соответствует ценностям и идеалам, которые разделяют участники.

5. Программа предлагает некий новый опыт, который интересует

участников. в. Участники ощущают, что никто не вмешивается в их автономию

и безопасность.

Процедуры введения изменений. Сопротивление будет меньше, если:

7. Участники привлечены к диагностике основных проблем органи­зации и они почувствовали важность изменений.

8. Проект был принят в виде общего группового решения.

9. Разработчики изменений могут провести дискуссию с оппонента­ми, выяснить обоснованные возражения и снять возможные опа­сения участников.

10. Выяснилось, что имеет место недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи о восприятии про­екта и по прояснению для участников его целей и задач.

11. Участники доверяют и поддерживают друг друга.

12. Проект остается открытым для изменений на тот случай, если у него проявятся негативные стороны-

Несмотрн на рекомендации, практически любое изменение все же ведет к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить еще на этапе подготовки, иногда она проте­кает в скрытой форме и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более высокого уровня и превращается в открытый кон­фликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации в

^целом. Поэтому на проблемах, связанных с конфликтами, мы оста­новимся подробнее.