Управление персоналом2 / Десслер / 3.Поиск и набор перс

6

Прогнозирование набора персонала из своих работников

Предыдущий прогноз потребности в персонале отвечает на вопрос: "Сколько служащих нам понадобится?" Теперь, перед определением того, сколько нужно будет платить за наем новых работников. Вы должны знать, сколько работников на проектируемые рабочие места придут из Ваше же организации, из уже существующих отделов. Определение этого - цель прогноза набора служащих из самой организации.

Чтобы выявить эти внутренние резервы, Вам сначала придется собрать информацию относительно квалификаций претендентов. Эта инвентаризация квалификаций будет содержать информацию относительно дел, выполненных каждым служащим, образования и перспектив.

В виде досье информация собирается на каждого служащего и регистрируется про запас. Информация включает в себя: образование, пройденное обучение, карьера и интересы, языки и навыки. Эта информация может определить, какие из имеющихся служащих могут соответствовать предполагаемым постам.

Некоторые предприниматели используют диаграммы замены персонала для хранения списка кандидатов на наиболее важные посты. Они отражают способности к выполнению работы каждым потенциальным кандидатом на важные посты Вашего предприятия. В качестве альтернативы, Вы можете разработать карту замены постов, отражающую возможные замены, а также возможности выполнения, имеющийся потенциал, обучение, необходимое для каждого кандидата.

Компьютерные информационные системы

Основными компонентами компьютерного досье являются:

• коды опыта работы - список с описанием опыта работы, названием или кодом, который присваивается каждой работе, которую выполнял, выполняет или будет выполнять претендент.

• знание производства - уровень знания работником других сфер производства, для использования при его возможном перемещении или повышении;

• опыт в производстве - опыт работника в различных сферах производства;

• формальное образование - любое полученное образование выше среднего, место его получения, область полученных знаний, присвоенную степень и год ее присвоения;

• курсы обучения - прослушанные курсы обучения служащих;

• знание иностранного языка - степень опытности, а также является ли язык, на котором говоря на предприятии, для служащего родным языком;

• ограничения по перемещению - о готовности служащего изменить место службы или вернуться на прежнее;

• предполагаемая карьера - что служащий хотел бы делать в будущем, используя свой опыт работы. Места должны быть расположены в приоритетном порядке с учетом имеющейся квалификации, опыта, знаний и интересов;

• оценки выполнения - они должны быть введены в банк данных с навыками служащего, должны периодически обновляться, чтобы указать достижение служащего в каждой области (способность лидерства, побуждение, навыки связи и т.д.), наряду со списком достоинств и недостатков работника.

  Также можно включить в банк данных уровень навыков, ранжированный от уровня 1 (может руководить или инструктировать других) и до уровней 2 (может исполнять работу при минимальном контроле), 3 (имеет некоторый опыт: может ассистировать опытным рабочим), 4 (не может работать на этом месте).

  Внутренние источники кандидатов

  При вербовке новых служащих часто приходится обращаться к агентствам занятости и объявлениям, но именно Ваши работники чаще всего являются самым большим источником новобранцев. Некоторые исследования показали, что до 90% всех постов управления заняты лицами из числа служащих организации.

  Занятие вакантных постов Вашими же сотрудниками имеет несколько преимуществ. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение. "Внутренние" кандидаты (работающие в Вашей фирме в течение некоторого количества времени) могут быть более преданы целям компании, а вероятность их ухода с работы из фирмы меньше. Содействие развитию изнутри может также повысить ответственность служащего и обеспечить долговременную перспективу при принятии управленческих решений. Скорее всего, продвигать служащих изнутри более безопасно, так как Вы, вероятнее, имеете более объективную оценку навыков этого человека, чем человека. привлеченного со стороны. "Внутренний" кандидат, как правило, требует меньших подготовки и обучения. чем "внешний".

  Все же содействие развитию изнутри может вызвать и негативное отношение. Служащие, претендовавшие на посты и не получившие их, могут быть недовольны. Поэтому информирование претендентов, потерпевших поражение. относительно того, почему они были отклонены и как они должны скорректировать свои действия, чтобы достичь большего успеха в будущем. в данном случае необходимо. Часто сотрудники бывают более недовольны, когда их новых босс назначен из их числа, чем когда он появился со стороны. Иногда недавно назначенному лидеру трудно приобрести репутацию руководителя в своей же бригаде. Таким образом, балансирование между моральными принципами преемственности и пользой для фирмы - тоже серьезная проблема.

  Продвижение изнутри

  Обычно рабочие преданно относятся к фирме, которая преданно относится к ним. Многие работники требуют предоставления возможностей для продвижения по службе. Внутренняя вербовка и назначение на посты могут быть основой создания хороших отношений.

  Большинство фирм, ориентированных на поддержку своих служащих, имеют программу всестороннего содействия развитию изнутри. "Дельта Эрлайнз" и "Федерал Экспресс" предпочитают развитие изнутри. Развитие изнутри начинается с тщательного выбора служащего. Эффективное содействие развитию изнутри также зависит от обеспечения образования и обучения, необходимого, чтобы помочь служащим идентифицировать и развивать их потенциал.

  Кадровая политика фирмы

  ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ

• Все кадровые служащие, прошедшие испытания, имеют право требовать рассмотрения их кандидатуры на вакантные места с возможностью роста.

• Служащие, желающие продвигаться по службе, могут подавать просьбу об этом только после шестимесячной непрерывной работы на одном месте.

  ПОЛИТИКА

• Список вакансий будет предоставлен всем работникам через все средства информации. Он включает в себя: название работы. размер жалованья, отдел, имя и должность начальника, местонахождение, краткое описание работы, квалификации и информацию о том, приглашаются или нет претенденты на собеседование для демонстрации своих способностей.

• Основные необходимые уровень квалификации и опыт работы должны быть также внесены в список. По всем вопросам, связанным с вакансиями. служащие могут обращаться в отдел кадров.

• Списки вакансий остаются на информационной доске в течение пяти рабочих дней.

• Формы со списком всех необходимых требований для вакантной должности можно получить в отделе кадров.

• Отдел кадров занимается рассмотрением заявлений кандидатов.

• Менеджер, набирающий персонал, будет рассматривать заявления служащих компании о продвижении в первую очередь, а уж потом заявления кандидатов со стороны.

• Служащие сами несут ответственность за уведомление свих менеджеров относительно их намерения претендовать на открывшуюся вакансию.

• Окончательное решение при назначении на вакантную должность принимает менеджер, проводивший собеседование; однако руководящими принципами при утверждении кандидатуры являются: квалификация. опыт, подготовка и навыки. Менеджер, проводящий собеседование, отвечает за уведомление менеджеров отделов о возможных будущих вакансиях.

• Служащие, претендующие на мест и находящиеся в отпусках в момент отбора, могут оставить свое заявление в отделе кадров для рассмотрения.

• Менеджеры отвечают за то, чтобы отдел кадров уведомил всех претендентов из организации о том, получили они эту работу или нет, до официального объявления менеджеру кандидата, получившего работу.

• Пустые заявления не будут приняты. Служащие должны заполнить все пункты заявления для рассмотрения их кандидатуры на интересующую должность.

• Так как возможности появляются довольно часто, служащие должны планировать продвижение по службе, общаясь со своим потенциальным менеджером, информируя его о своих возможностях, для того чтобы его имели в виду. Случается и так, что вакантные рабочие места не вносят в список.

• Это происходит в двух случаях: когда на это место назначается человек, чья карьера подошла именно к этому этапу и для ее развития нужно именно это место, и когда должность создана, чтобы обеспечить возможности развития определенным быстрорастущим служащим.

• В соответствии с этой политиков менеджеры должны стремиться работать со служащими. помогая развитию их карьеры и продвижению по служебной лестнице.

Всем служащим, просящим работу, выставляется оценка на основании качества их работы и величины стажа. После чего их уведомляют относительно того, были ли они выбраны как кандидаты. Внутренняя вербовка и содействие развитию изнутри, таким образом, способствуют повышению ответственности служащих.

Прогноз привлечения кандидатов со стороны

Прогноз привлечения кандидатов со стороны основывается на общих экономических условиях, местной конъюнктуре рынка, конъюнктуре профессионального рынка.

Общие экономические условия

Первый шаг состоит в том, чтобы предсказать общие экономические условия и ожидаемый уровень безработицы. Обычно при низком уровне безработицы найти рабочих труднее.

Конъюнктуры местных рынков

Конъюнктура профессиональных рынков

Вы можете постараться предсказать пригодность потенциальных кандидатов в определенных сферах деятельности (инженеры, операторы, бухгалтеры и т.д.), для которых будете вербовать людей.

Вербовка кандидатов для работы

Введение

Вербовка - важное дело, потому что чем больше кандидатов, тем лучше, но вместе с тем и труднее проводить собеседование и делать выбор.

Некоторые предприниматели используют пирамиду продуктивности вербовки, чтобы определить число необходимых претендентов на определенное количество мест.

50 Новые работники

100 Получившие предложения (2:1)

150 Интервьюируемые кандидаты (3:2)

200 Кандидаты приглашенные (4:3)

1200 Заинтересовавшиеся люди (6:1)

Пирамида продуктивности вербовки

Как показано на рисунке, пирамида графически показывает отношение числа людей, которых Вы должны заинтересовать этой работой. к требуемому числу новых служащих. В данном примере компания знает, что в следующем году ей нужно 50 новых бухгалтеров. По опыту известно, что отношение между теми, кому сделано предложение, и теми, кто будет нанят, составляет 2 к 1. Также фирма знает, что отношение между кандидатами, которые будут приглашены на собеседование, и теми, кому сделают предложение, будет 3 к 2, в то время как отношение между кандидатами, приглашенными на собеседование, и кандидатами, пришедшими на него, составляет 4 к 3. Кроме того, отношение между найденными кандидатами и приглашенными составляет 6 к 1. Другими словами. из шести человек, узнающих из рекламы или из других источников информацию о вакансии, только один получает приглашение на собеседование. Зная это соотношение, фирма может определить, что для того, чтобы пригласить на собеседование 200 достойных кандидатов, необходимо заинтересовать 1200 человек. В результате до интервью доберутся приблизительно 150 человек из приглашенных. Из них 100 получает предложения. А уже из этих 100 половина (или 50) будет принята.

Вербовка - это та область, в которой персонал должен хорошо знать особенности работы, на которую он вербует. Специалист по персоналу, который вербует, редко наблюдает за выполнением работы, но он должен иметь по возможности явную картину того, что из себя представляет эта работа, и всю необходимую информацию.

Реклама как способ поиска кандидатов

Агентства занятости как источник кандидатов

Имеется несколько причин использования агентств занятости для удовлетворения Ваших потребностей в пополнении персоналом.

1. Ваше предприятие не имеет собственного отдела кадров и не в состоянии провести подбор претендентов.

2. Ваше предприятие на основе прошлого опыта посчитало для себя трудным произвести подбор квалифицированных претендентов.

3. Вакантное место должно быть занято быстро.

4. Имеется потребность в привлечении большого количества редких специалистов.

5. Вербовка не помогает подобрать необходимых людей, которые, возможно, имеют сейчас какую-либо работу, и из-за этого иногда лучше себя чувствуют, отвечая на вопросы в агентстве, нежели на собеседовании в компании.

Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона. Например, агентство занятости может пропустить ряд необходимых для Вас вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате вы можете получить не совсем квалифицированного претендента.

Чтобы помочь избежать таких проблем, необходимо:

1. Дать агентству точное и полное описание работы. Чем лучше агентство занятости поймет суть работы или особенности рабочего места, которое нужно занять, тем больше вероятность, что будет предоставлен наиболее подходящий претендент.

2. Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов. Вы можете потребовать от агентства проведения любой, на Ваш взгляд, необходимой процедуры для отбора кандидата.

Общение с другими менеджерами или людьми, занимающимися персоналом, поможет найти агентства, которые оказали им наиболее действенную помощь при вербовке людей на те же должности, что и у Вас.

Работники старшего возраста как источник кандидатов

Творческий и интеллектуальный потенциал не уменьшается с возрастом, количество прогулов с возрастом уменьшается, более старые рабочие обычно показывают большую лояльность к компании, чем молодые, старые рабочие бывают более удовлетворены своим рабочим местом и руководством, старые люди могут быть также дополнительно обучены или продолжать эффективно работать, как и другие люди.

Используемые методы вербовки

Для управляющих должностей 80% компаний используют газетные объявления, 75% используют частные агентства занятости и 65% берут служащих, получивших отставку.

Для вербовки профессионалов и технических работников 75% компаний используют колледжи, 75% также используют объявления в газетах и технических журналах и 70% используют частные агентства занятости. Для пополнения персонала, занятого продажами, 80% фирм используют газетные объявления, 75% используют получивших отставку и 65% также используют частные агентства занятости.

Применение в малом бизнесе

Как владелец малого бизнеса, Вы должны иметь в виду, что иногда, когда Вам очень нужен работник, этот выбор надо сделать максимально быстро. Вербовку служащих низшего уровня можно выполнить весьма легко с использованием методов, уже описанных ранее. При поиске того исполнителя, который поможет развитию Вашей фирмы, существует вероятность того, что, давая объявления или используя другие традиционные способы, Вы не сможете найти именно того человека, которого Вам хочется. Все, что вы, скорее всего, в конце концов получите, - это резюме тех людей, которые по той или иной причине остались без работы или не удовлетворены теми условиями, в которых находятся, или не подходят для вашей работы.

Существуют еще две проблемы при проведении такого поиска самостоятельно. Во-первых, как не эксперт Вы даже не сможете сразу решить, с чего лучше начать: Вы не знаете, как написать и где разместить объявление; вы не знаете, как искать и с кем налаживать контакты; Вы не знаете, как должна быть сделана работа, предложенная кандидату во время интервью, чтобы можно было предположить его будущий успех на рабочем месте; Вы также не знаете, как определить уровень подготовки, которого требует должность. Вторая проблема заключается в том, что этот процесс очень продолжительный и будет отвлекать Вас от всех других текущих дел. Многие предприниматели, сравнив затраты на привлечение к этому процессу специалиста и затраты на проведение этого поиска своими силами, обнаружили, что они на этом никаких денег не выигрывают.