Управление персоналом2 / Десслер / 7.Обучение

13

Введение в обучение

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Целью технического обучения является обеспечение работников навыками, необходимыми для выполнения своих обязанностей; управленческое развитие представляет собой более долгосрочный процесс. Его цел - подготовка существующих и будущих менеджеров для определенных видов деятельности фирмы или для разрешения некоторых организационных проблем. Методы, используемые при техническом и управленческом обучении, схожи.

Как показывает пример "Тойоты", цели обучения сегодня гораздо шире, чем в прошлом. Когда-то обучение было для большинства фирм довольно узкой и рутинной задачей и, в основном, сводилось к овладению техническими навыками.

В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух дополнительных целей. Во-первых, как на "Тойоте", предоставить сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности, навыков решения проблем, общения и взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника. Это одна из причин, по которой такие фирмы, как "Тойота" и "Сатурн", ежегодно организуют двухнедельный курс обучения для каждого сотрудника.

Расширение роли обучения, по мнению одного из экспертов, отражает тот факт, что "правила экономической конкуренции изменились". Уже недостаточно просто действовать эффективно. Для выживания и процветания требуются сегодня быстрота и гибкость, удовлетворение потребностей клиента в отношении качества продукции, ассортимента, удобства и своевременности. Чтобы отвечать этим стандартам. недостаточно быть просто технически подготовленным работником, необходимо иметь способность к анализу и решению проблем, относящихся к трудовой деятельности. к продуктивной работе в коллективе, а также к переключению с одной деятельности на другую.

Обучение выходит на одно из первых мест в перечне средств повышения конкурентоспособности работодателя.

Основной процесс обучения

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1. Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

Обучение и кругозор

Некоторые советы, которые могут сделать обучение более эффективным.

Делайте материал осмысленным. Для этого:

1. Вначале дайте ученикам общий обзор материала.

2. При изложении материала шире используйте знакомые приемы.

3. Представляйте материал в логической последовательности и осмысленными частями.

4. Пытайтесь применять термины и концепции, уже знакомые ученикам.

5. Как можно шире используйте наглядные пособия.

Предусмотрите перенос обучения: обучение упрощается. если его перенести на рабочий участок. Для этого:

1. Максимально приближайте условия обучения к рабочей обстановке.

2. Обеспечивайте соответствующую обучающую практику.

3. Пометьте или идентифицируйте каждую особенность установки и/или стадии процесса.

Мотивируйте ученика: человек лучше всего учится в процессе работы, когда его подбадривают похвалой. и на собственному опыте, поэтому:

1. Пытайтесь обеспечить как можно более реальную практику.

2. Немедленно поощряйте работника за хорошо выполненную работу, хотя бы фразой "здорово сделано".

3. По возможности предоставляйте большую свободу действий.

Оценка потребностей обучения

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще.

Два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников

Общей практикой. особенно в отношении работников низшего звена, является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью в данном случае является развитие навыков и расширение знаний персонала, необходимых для эффективной работы и обучение. обычно базирующиеся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Они отражают специальные обязанности и навыки, требуемые для выполнения работы, и становятся основным моментом в определении необходимого обучения для лиц, выполняющих данную работу.

Форма записи анализа задач

Графа 1. Описываются основные операции и приемы выполняемой работы.

Графа 2. Указывается частота, с которой совершаются операции и приемы.

Графа 3. Отмечаются стандарты выполнения операции и приемов. Они указывают уровень, которого должен достичь обучаемый.

Графа 4. Указываются условия. в которых выполняются операции и приемы.

Графа 5. Описываются навыки или знания, необходимые для выполнения каждой из операций.

Графа 6. Описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него. Летчик-испытатель на тренажере, прежде чем сесть за пульт управления.

Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников

Выявление недостатков и определение методов их устранения путем обучения сотрудников.

Первым шагом является оценка деятельности сотрудника.

Суть анализа деятельности - в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы, такие, как недостаточность инструментов или материалов; необходимость большей наглядности, в частности использования цветных проводов при работе на конвейере, плохой подбор персонала, проявляющийся в найме сотрудников, не имеющих необходимой квалификации; недостаточность обучения.

Постановка целей обучения

Основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно завершивший программу обучения. Они таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

Основные методы обучения

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Оно обычно включает прикрепление новых сотрудников к опытным работникам или бригадирам, которые собственно и проводят обучение.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. На высшем управленческом уровне часто используется для обучения и развития будущих менеджеров высшего звена. Еще одним из методов обучения на рабочем месте является должностная ротация, в ходе которой сотрудник перемещается с одного рабочего места на другое с запланированными интервалами.

ОРМ относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности, принципы обучения, о которых было сказано выше. Полезным представляется следующий пошаговый подход к обучению на рабочем месте.

Шаг 1. Подготовка ученика

1. Обеспечьте ученику комфортные условия

2. Объясните ему цель обучения

3. Пробудите интерес, поощряя вопросы. Выясните, что он уже знает о своей работе или других работах.

4. Объясните работу в целом и соотнесите ее с уже знакомой работнику деятельностью.

5. Максимально приблизьте ученика к нормальным рабочим условиям

6. Ознакомьте работника с оборудованием. материалами. инструментами и профессиональными понятиями.

Шаг 2. Представление операции

1. Объясните количественные и качественные требования.

2. Выполните работу в нормальном рабочем режиме.

3. Выполните работу в замедленном режиме несколько раз с объяснением каждого шага. В промежутках между операциями объясните стадии, вызывающие трудности, или те, на которых могут быть допущены ошибки.

4. Вновь выполните работу несколько раз в замедленном режиме; объясните ключевые моменты.

5. Заставьте ученика последовательно объяснить стадии производственного процесса по мере их выполнения в замедленном режиме.

Шаг 3. Действенная попытка

1. Заставьте ученика выполнить работу несколько раз, медленно, объясняя каждый шаг. Исправьте ошибки и, если необходимо, сами повторите сложные шаги несколько раз.

2. Выполните работу сами в нормальном режиме.

3. Заставьте ученика делать работу, постепенно совершенствуя навыки и наращивая скорость.

4. Как только ученик продемонстрирует способность к выполнению работы, включите его в работу.

Шаг 4. Последовательность

1. Определите, к кому ученик должен обратиться за помощью в случае необходимости.

2. Постепенно уменьшайте надзор, проверяя работу время от времени на соответствие количественным и качественным стандартам.

3. Исправляйте неточности в работе ученика прежде, чем они войдут в привычку. Показывайте преимущества изучаемых методов.

4. Хвалите успешную работу; поощряйте работника, пока он соблюдает количественные /качественные стандарты.

Производственный инструктаж

Многие работы состоят из логической последовательности шагов и лучше усваиваются при пошаговом обучении. Такой процесс носит название производственного инструктажа. Он включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Вместе с каждым шагом также отмечаются соответствующие "ключевые моменты". Эти шаги показывают, что должно быть сделано, тогда как ключевые моменты говорят о том, как это делается и почему.

Лекции

Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и простой способ передачи знаний большим группам обучающихся. Проведение лекций, в отличие от использования печатных материалов, таких как книги и пособия, не связно со значительными расходами и позволяет задавать вопросы.

Полезные советы лекторам:

• Давайте слушателям ориентиры, помогая им следить за ходом вашей мысли.

• С самого начала не делайте ошибки. Например, не начинайте с несущественной шутки.

• Делайте краткие выводы. Формулируйте основную мысль в одной-двух сжатых фразах.

• Следите за аудиторией. Отслеживайте "закрытые" жесты, такие как суета или скрещенные руки.

• Поддерживайте визуальный контакт с обучающимися.

• Убедитесь, что все в зале Вас слышат.

• Контролируйте Ваши руки.

• Не заслоняйте руками лицо.

• Говорите тезисно, а не с листа.

• Избавьтесь от вредных привычек.

• Практика. Организуйте репетицию выступления.

Программируемое обучение

Программируемое обучение выполняет три функции:

1. Постановка вопросов, фактов или проблем ученику.

2. Предоставление возможности ответа.

3. Обеспечение обратной связи в отношении точности ответов.

Программируемые инструкции могут также облегчить процесс обучения, поскольку они позволяют ученику самому задавать темп обучения.

Тренажеры или моделируемое обучение

Это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места.

Изучение корпоративных ценностей

Многие программы обучения сегодня нацелены на ознакомление работников с корпоративными ценностями фирмы и на воспитание приверженности этим ценностям.

Обучение обслуживанию клиентов

Все большее число компаний сталкивается с конкуренцией на основе качества предоставляемых услуг.

В связи с этим многие компании организуют программы клиентского обслуживания, основной целью которых является обучение сотрудников вежливой и гостеприимной манере общения с клиентами.

Обучение обслуживанию клиентов в применении к их конкретной работе. Например, в программу обучения агентов по обслуживанию входило знакомство с работой сервисной службы, ответственной за состояние автомобилей.

Обучение работе в коллективе и полномочия

Многие сегодня используют рабочие группы и делегирование полномочий для улучшения эффективности работы. Они принимают "коллективную деятельность" в качестве одной из корпоративных ценностей, а затем организуют работу, которую необходимо выполнить тесно связанным рабочим группам. Они наделяют эти команды определенными полномочиями, что означает самостоятельность и способность справиться с поставленной задачей. Программы вовлечения призваны повысить организационную эффективность, позволив сотрудникам участвовать в планировании, организации и управлении деятельностью на своих рабочих местах.

Однако многие фирмы обнаруживают, что коллективная работа не рождается сама собой - этому необходимо учить. Напр., " Тойота" выделяет много времени на то, чтобы обучить новых сотрудников слушать друг друга и совместно взаимодействовать. Облечение работников ответственностью также требует значительной подготовки. Редко бывает достаточно просто сказать - вы ответственны. С этой целью многие компании используют рабочие группы или "кружки качества", которые анализируют проблемы и вырабатывают решения. Кружок качества представляет собой группу из 5-10 человек, собирающуюся каждую неделю на час-два в рабочее время для анализа возникших проблем и их решения.

Оценка усилий обучения

При оценке программ обучения необходимо рассмотреть два ключевых вопроса. Во-первых, как разработать критерии оценки программы и будет ли использоваться контролируемый эксперимент. Во-вторых, как измерить эффект от обучения.

Контролируемый эксперимент

Оцениваются две группы - группа испытуемых и контрольная (не обучаемая) группа. Данные должны быть получены до и после проведения обучения в испытуемой группе, а также до и по истечении соответствующего периода в контрольной группе.

Как измерить эффект от обучения

Существуют четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

1. Реакция. Оцените реакцию обучаемых на программу. Нравится ли им эта программа? Считают ли они ее полезной?

2. Степень усвоения. Протестируйте обучающихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере изучить основные принципы, а также приобрести необходимые навыки.

3. Поведение. Выясните, изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению. Например, стали ли работники в отделе жалоб магазина более внимательны к недовольным покупателям.

4. Результаты. Программа обучения может повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня и даже на поведение, но если никаких изменений не наблюдается, то следовательно обучение не решило своих задач.

Подготовка менеджеров

Развитие менеджмента важно по нескольким причинам. Основной из них является то, что способность выдвинуться - важнейший управленческий талант. Обследование 84 предпринимателей показало, что около 90% управленцев низшего уровня, 73% среднего уровня и 51% высшего уровня - выдвинулись сами. Это, в свою очередь, требовало от них саморазвития для выполнения новых задач. Аналогично обучение менеджменту облегчает подготовку служащих и менеджеров к выполнению задач при переходе на более высокую должность. Этот процесс также помогает социализации обучаемых и выработке у них правильной оценки их работы.

Целью процесса развития управления является балансирование потребностей компании и необходимость подготовки управленцев, он состоит из двух основных частей:

1. кадрового планирования и прогнозирования

2. анализа управленческих потребностей и их удовлетворения.

Процесс кадрового планирования включает планирование набора персонала на вакантные места и сравнение прогнозируемых качеств персонала с реальными качествами кандидатов (как внешних, так и внутренних). Общие и частные программы развития менеджмента позволяют обеспечить компании хорошо подготовленными и обученными кадрами.

Карьерные интересы и стремления, а также оценка исполнения играют важную роль в развитии менеджеров. Люди проявляют себя наилучшим образом, если они любят свою работу и способны ее выполнять. Следовательно, программа подготовки должна дать человеку шанс оценить свои интерес. Оценка исполнения служит для того, чтобы проверить достижения человека и его потенциал и определить мероприятия, которые необходимы для корректировки или компенсации недостатков.

Типичная программа развития менеджмента включает следующие шаги:

1. прогнозирование развития организации; здесь Вы планируете необходимость в менеджменте, опираясь на такие факторы, как расширение или сокращение подразделения.

2. изучение отделом кадров текущего состояния менеджмента подразделения и его потенциала. Эти сведения содержат данные об образовании, опыте работы, предпочтении карьеры и оценке исполнения.

3. составление диаграммы замены управленческого персонала. Здесь анализируются потенциальные кандидаты для каждой из Ваших вакансий. Подготовка будущего вице-президента, например, может включать ротацию (для расширения опыта в области финансов и промышленности фирмы), изучение административных программ (для обеспечения подготовки в области стратегического планирования) и обучение (в течение двух недель) во внутреннем центре подготовки.

Подготовка на рабочем месте

Подготовка на рабочем месте - наиболее популярный метод, включающий ротацию, метод тренер/дублер, советы молодых специалистов и практическое изучение трудового процесса.

Ротация работы

Стажеров перемещают из отдела в отдел, чтобы ознакомить со всеми этапами производственного процесса. Стажер может проводить по несколько месяцев в каждом подразделении; это не только способствует увеличению его опыта. но и помогает найти работу по душе. Человек может просто наблюдать за деятельностью подразделения, но обычно он полностью включается во все операции, всесторонне изучая деятельность отдела на практике.

Ротация обладает и рядом других преимуществ, в частности, она тестирует стажера и выявляет его сильные и слабые стороны; позволяет избежать застоя, благодаря новым взглядам на проблемы подразделения; оказывает положительное влияние на взаимоотношения между подразделениями; менеджеры становятся более лояльными к проблемам других.

Рекомендации, которые помогут улучшить программы ротации. Программа должна быть ориентирована на потребности и способности конкретного человека, а не представлять собой стандартную последовательность шагов. Необходимо учитывать интересы стажера, его профессиональную пригодность, предпочтения карьеры и т.д. Время стажировки должно определяться скоростью усвоения материала. Кроме того, менеджеры-наставники должны быть специально подготовлены для того, чтобы обеспечить качественное обучение и компетентную проверку исполнения.

Программа фирмы "Goodyear" - хороший пример ротации для выпускников колледжа. Программа приспосабливается для каждого стажера с учетом его опыта, образования и профессиональных предпочтений. Длительность обучения составляет от 6 до 15 месяцев. Все программы начинаются с трехнедельной ориентации, обеспечивающей близкое знакомство с фирмой. (Здесь изучается структура организации, цели компании и основные процессы производства, проводятся неформальные встречи с представителями руководства компании). После дополнительного месяца ориентации на предприятии стажеры обсуждают свою карьеру с менеджерами верхнего уровня и выбирают шесть назначений в специальные отделы, в каждом из которых они проводят по месяцу. После этого выбирают специфические назначения как отправной пункт их карьеры.

Дублирование

В методе тренер/дублер стажер работает непосредственно с человеком, которого он должен заменить. Наставник отвечает за обучение стажера. Обычно дублер освобождает своего наставника от определенных обязанностей, что дает стажеру шанс "узнать работу". Такая замена гарантирует, что предприниматель получит подготовленных менеджеров на ключевые посты, освобождаемые из-за отставок, продвижений и перемещений персонала, и является залогом развития менеджеров высшего уровня. Эффективность подготовки во многом зависит от личных качеств наставника.

Советы молодых специалистов

Стремятся посредством общения передать молодым опыт менеджеров среднего возраста в плане общих задач компании. Идея совета молодых специалистов состоит в том, чтобы дать стажерам опыт и навыки выработки политики фирмы: 10 из 12 членов совета молодых специалистов являются членами "молодежного" совета директоров. Советы, включающие представителей различных отделов, разрабатывают для официального совета директоров рекомендации, касающиеся вопросов верхнего уровня управления, типа структуры организации и межведомственных отношений. В результате стажер среднего уровня управления приобретает опыт работы с широким кругом вопросов, стоящих перед организацией.

Активное обучение

Предоставление стажеру среднего уровня управления времени для полноценной работы над проектами, анализа и решения проблем не только в его отделе. Стажеры встречаются периодически с группой проекта из четырех-пяти человек и обсуждают свои наработки.

При активном обучении стажеры раз в неделю встречаются с группой, занимающейся проектом, чтобы сравнить результаты и обсудить другие проекты.

Ситуационный анализ

Стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему, и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы.

Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик:

1. использование фактических организационных проблем;

2. возможное участие максимального количества людей в их изучении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взглядов и принятии решений;

3. минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга, считающих,

4. что у стажеров есть право на правильные и неправильные ответы, так как, несмотря на возможную неполноту ситуаций, они взяты из реальной жизни, и

5. старающихся сделать метод ситуационного анализа проходящим через все последовательно создающиеся уровни развития сценария. Инструктор играет (или должен играть) роль критика. Инструктор должен также быть полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную дискуссию среди стажеров.

На практике часто доминируют дискуссии, где стажеры задают вопросы, на которые сами должны искать ответы.

Есть различные способы, с помощью которых можно провести ситуационный анализ более эффективно. Ситуации должны моделировать реальные случаи из практики фирмы стажера, что сделает их более понятными. Инструкторы не должны доминировать при анализе случая и оставаться не более чем катализатором или тренером. наконец, они должны тщательно подготовить обсуждение ситуации и позволить стажерам обсуждать ее в небольших группах перед занятиями.

Управленческие игры

В управленческой игре, проводимой с использованием вычислительной техники, стажеры делятся на группы по пять-шесть человек, которые должны конкурировать между собой на имитированном рынке. Каждая группа устанавливает цель (например, "максимизация продаж") и принимает различные управленческие решения. Обычно игры сжимают двух-трех-летний период в дни, недели и месяцы. Как и в реальном мире, одни компании могут не увидеть, какие решения приняли другие фирмы, хотя эти решения влияют на их собственные продажи.

Управленческие игры помогают стажерам вырабатывать навыки решения проблем, а также фокусировать внимание на потребности планирования, а не на методе затыкания дыр.

Проигрывание ролей

Цель проигрывания ролей в том, чтобы создать правдивую ситуацию и затем дать стажеру возможность оценить роли других участников игры.

Роли каждого участника (в соответствии с общими условиями ролевой игры) могут привести обучаемых к живой дискуссии, особенно когда каждый вживается в роль, а не просто исполняет обязанности. Идея упражнений позволяет решить ряд проблем и тем самым развить навыки в областях управления и делегирования полномочий.

Проигрывание ролей может быть приятным и недорогим средством для получения многих новых навыков. Игроки могут также отказаться от правил и экспериментировать.

Моделирование поведения

Моделирование поведения включает

1. демонстрацию стажеру правильного (или "модели") пути действия,

2. ознакомление с практикой правильных действий

3. обеспечение обратной связи в ответ на его действия.

Такой подход был использован, например, при подготовке следующих специалистов:

1. Оперативных менеджеров для оптимизации общих взаимодействий между ними. Имеется в виду создание понятий о дисциплине, введение изменений и улучшение слабой работы менеджера.

2. Менеджеров среднего звена для лучшего управления межличностными отношениями. например, при выдаче указаний, обсуждении проблем исполнения и нежелательных привычек работников.

3. Служащих (и их управляющих ) для работы с критикой, запрашивания и предоставления помощи и установления отношений уважения и доверия.

Основами процедуры моделирования поведения являются:

1. Моделирование. Стажер просматривает фильмы или видеоролики, показывающие эффективные модели поведения человека в проблемных ситуациях.

2. Ролевая игра. Стажерам дают роли для игры в моделируемо ситуации; здесь они практикуются и репетируют эффективные способы поведения. демонстрируемые моделями.

3. Общественная поддержка. Тренер обеспечивает патронаж в форме похвалы и конструктивной обратной связи, базирующейся на том, как стажер выполнял свою роль.

4. Перенос обучения. Наконец, стажеры поощряются к использованию полученных навыков на практике, при возвращении на свои рабочие места.

Специальные приемы развития управления

Цель - развить способности к руководству, повысить восприимчивость менеджеров к проблемам других людей и свести к минимуму конфликты между подразделениями.