1. Основные школы менеджмента.

Школы менеджмента — развитие теории менеджмента исследуется с выделением подходов, школ управления.

Школы менеджмента: Школа научного управления; Классически – административная школа; Школа человеческих отношений; Школа поведенческих наук (бихевиористска школа);Количественная школа.

Основными из них являются:

Школа научного управления

Фредерик Тейлор был первым, кто выделил менеджмент как отдельную отрасль профессиональной деятельности и смог провести свои исследования на примере единственного предприятия. Он отделил рабочих от машин, сделав их основным критерием производительности.

Существенное достижение этой школы заключалось в систематическом стимулировании работников с целью заинтересованности их в увеличении производительности и объемов производства. При этом предусматривался отдых и перерывы в производстве, а время на выполнение определенных заданий считалось реальным и справедливо определенным.Это предоставляло возможность руководству устанавливать нормы производства и дополнительно платить тем, кто перевыполнял заданный минимум. Ф. Тейлор и его последователи признавали также возможность отбора людей, как физически и интеллектуально отвечали бы выполняемой работе.

Заслугой Тейлора и его последователей следует также считать обоснование потребности выделения управленческого труда как сферы деятельности особенной группы людей, которые могут достигать в ней высокой производительности. Появление школы научного управления было переломным моментом, после какого управления стали признавать как самостоятельную сферу научных исследований.

Классически – административная школа

Родоначальником этой школы считается Анри Файоль, французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления.

В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и повышением эффективности производства, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления.

Более точно "универсальные принципы управления", сформулировал А. Файоль, а М. Вебер – разработал "концепцию рациональной бюрократии", характеристиками которой является:

Высокая степень разделения труда;

Четкая управленческая иерархия;

Исчислении правила, стандарты и показатели оценки работы;

Дух формальной обезличенности (отсутствие симпатий и привилегий относительно отдельных рабочих);

Подбор кадров в организации за их деловыми профессиональными качествами.

Школа человеческих отношений

Возникновение доктрины "человеческих отношений" обычно повъязуют с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера что известные своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

"Школа человеческих отношений" стала реализацией новой попытки менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную "социальную систему". Это незаурядное достижение управленческой мысли.

Представители школы "человеческих отношений" рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав "благосклонности людей".

2. Внутренняя и внешняя среда гостиничного предприятия.

Совокупность внутренних факторов (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих организации конкретное, присущее только ей лицо образует ее внутреннюю среду. Она включает цели, ресурсы, горизонтальное и вертикальное разделение труда, культуру, технологии, организационную структуру, систему коммуникаций и обмена информацией, поведение сотрудников и пр.

Внутренние переменные частично являются чем-то данным, частично возникают в результате предыдущих управленческих решений и могут, хотя и не полностью, контролироваться. Их корректировка или преодоление составляет суть управления.

Внешняя среда организации — это совокупность внешних факторов, с которыми последняя взаимодействует, или которые она должна учитывать в своей деятельности. Организация взаимодействует со средой, чтобы получать ресурсы в обмен на продукты своей деятельности и удалять отходы. Внешняя среда признается большинством современных теорий управления главной характеристикой организации.

Внешняя среда характеризуется подвижностью, определяемой взаимосвязью отдельных факторов: неопределенностью, сложностью, иерархичностью, темпами изменений (медленнее, в соответствии или быстрее реакции фирмы), степенью привычности событий (привычные; в пределах экстраполяции опыта; неожиданные, но имеющие аналоги в прошлом; неожиданные и совершенно новые), предсказуемостью (по аналогии с прошлым; путем экстраполяции; частичная предсказуемость; полная непредсказуемость). На различные элементы организации эти факторы оказывают неодинаковое влияние.

3. Типы организационных структур управления.

Организационные структуры управления фирмой. Менеджмент, основанный на системном подходе, рассматривает фирму (организацию) как множество связанных и упорядоченных между собой элементов, которые обладают целостностью и образуют единство с внешней средой. В организации фирмы обязательными элементами являются:

— цель, задачи фирмы;

— группировка задач для определения видов работ;

— группировка видов работ в подразделениях фирмы;

— делегирование полномочий, распределение ответственности и определение иерархии управления;

— создание условий, побуждающих работников вносить максимальный вклад в достижение целей фирмы;

— организация системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации;

— построение единой организационной системы, обеспечивающей согласованную деятельность всех, подразделений фирмы и чувствительность к изменениям внешней среды.

Ключевым элементом организации менеджмента является структура управления фирмой. Существуют различные типы организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная, матричная множественная.

Линейная структура включает два элемента: один занят производством, другой — реализацией товара. Ясно и четко определяются права и обязанности всех участников. Она используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией. Управление осуществляется по схеме: начальник (директор) управляющий производством – мастер производства – исполнители -рабочие).

Линейно-штабная структура образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при управляющем по производству создаются службы (штабы): снабжения, сборки, упаковки, транспортировки и т.д.

Функциональная структура представляет собой модификацию линейно-штабной структуры. Разница в этом, что персонал штабов в отличие от линейно-штабной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Дивизиональная структура строится не по функциональному признаку, а по продуктам, рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждое подразделение рассматривается как «центр реализации», «центр прибыли», «центр инвестиций». Администрации фирмы подчиняются только общие отделы (финансовый, юридический и др.).

Матричная структура состоит из постоянных органов (центральная служба фирмы, служба функциональных управляющих) и формирующихся групп конкретных новых продуктов или проектов. Она используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется. Для решения проблемы в такие группы из функциональных отделов направляются сотрудники и необходимые ресурсы. После решения задач все возвращаются в свои отделы.

Множественная структура использует одновременно различные организационные структуры управления. Это делается в крупных и многопрофильных фирмах.

4. Организациооная структура управления гостиничным предприятием.

В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие типы организационных структур:

линейный;

функциональный;

линейно-функциональный.

Смотри вопрос 3

5. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента.

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности. Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс. Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

6. Планирование как функция менеджмента.

Плaниpoвaниe – этo oднa из ocнoвныx фyнкций мeнeджмeнтa. В шиpoкoм cмыcлe плaниpoвaниe этo дeятeльнocть, нaпpaвлeннaя нaoпpeдeлeниe цeлeй и зaдaч opгaнизaции, a тaкжe pacпpeдeлeниe и пepepacпpeдeлeниe pecypcoв для peaлизaции пocтaвлeнныx зaдaч.

В yзкoм cмыcлe – этoп poцecc cocтaвлeния cпeциaльныx дoкyмeнтoв, цeль кoтopыx cocтoит в coчeтaнии и кoopдинaции paбoты, opгaнизaции и пoвышeнииe eэффeктивнocти.

Виды плaниpoвaния пo cpoкaм:

Дoлгocpoчнoe ocyщecтвляeтcя нacpoкбoлee пяти лeт и зaключaeтcя в paзpaбoткe пepcпeктивныx цeлeвыx пpoгpaмм (cтpaтeгичecкoe плaниpoвaниe);

Cpeднe cpoчнoe ocyщecтвляeтcя нa cpoк oт гoдa дo пяти лeт (paзличныe пpoгpaммы);

Кpaткocpoчнoe ocyщecтвляeтcя нa cpoк мeнee гoдa (oпepaтивныe плaны нa дeнь и дp.).

Рaзнoвиднocти плaнoв.

Плaны-цeли: xapaктepиcтики жeлaeмoгo cocтoяния пpeдпpиятия (oтдeлoв). Иcпoльзyютcя пpи плaниpoвaни и нa длитeльныe cpoки и в ycлoвияx нeoпpeдeлeннocти.

Плaны для пoвтopяющиxcя дeйcтвий peглaмeнтиpyют выпoлнeниe тpaдициoнныx paбoт в cтaндapтныx ycлoвияx (pacпиcaниe движeний пoeздoв, caмoлeтoв)cocтaвляeмыx c yчeтoм фopc-мaжopныx oбcтoятeльcтв.

Плaны для нeпoвтopяющиxcя дeйcтвий cocтaвляютcя для peшeния cпeцифичecкиx пpoблeм в кoнкpeтныx cлoжившиxcя cитyaцияx.

Пpинципы плaниpoвaния:

yчacтиe в плaниpoвaниимaкcимaльнoгoчиcлacoтpyдникoвпoзвoляeтпoвыcитьэффeктивнocтьвыпoлнeнияpaбoты, тaк кaк yчитывaютcя иx интepecы, a, cлeдoвaтeльнo, пoвышaeтcя yдoвлeтвopeннocтьc oтpyдникoв paбoтoй;

нeпpepывнocть: плaныcлyжaтocнoвoй для дaльнeйшeйpaбoты;

гибкocть: вoзмoжнocть кoppeктиpoвки плaнoв в cooтвeтcтвии c измeняющимиcя ycлoвиями;

экoнoмичнocть: зaтpaты нaп лaниpoвaниeз нaчитeльнo мeньшe пoлyчaeмыx выгoд;

oбecпeчeниe paбoты нeoбxoдимыми мaтepиaльными и opгaнизaциoнными pecypcaми.

Мeтoды плaниpoвaния:

бюджeтный – тaбличный cпocoб пpeдcтaвлeния мaтepиaлa, oтpaжaющий пocтyплeниe и пepepacпpeдeлeниe pecypcoв пo пoдpaздeлeниям и cфepaм дeятeльнocти;

бaлaнcoвый – coглacoвaниe пocтyплeний и pacxoдoв зa oпpeдeлeнныйпepиoд. Бaлaнc – этo тaблицa, в кoтopoйзaфикcиpoвaны вce иcтoчники и paзмepы дoxoдoв и pacxoдoв пpeдпpиятия.

7. Организация как функция менеджмента.

Чтобы планы были реализованы, кто-то очевидно должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса:

как организация предпринимательской деятельности;

как организация управления в предпринимательской деятельности

Организация предпринимательской деятельности включает в себя:

формирование предпринимательской идеи

ТЭО создания предприятия и составление его бизнес-плана

выбор организационно-правовой формы

регистрация предприятия и др.

Организация управления основывается на ряде принципов: делегирование, ответственность, полномочия.

8. Мотивация как функция менеджмента.

В процессе выработки наиболее эффективных путей достижения результатов необходимо использовать взаимосвязанные категории поведения: потребности, интересы, мотивы и действия. Для этого управленцы и менеджеры используют определённые методы, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на персонал. Они непосредственно основаны на законах управления, так как предлагают использовать различные формы влияния на кадры организации. Методы мотивации в менеджменте бывают экономического и неэкономического характера. Экономические методы заключаются в материальном стимулировании работников посредством изменения уровня заработной платы, выдачи премий или денежного вознаграждения. К неэкономическим же относятся организационные, то есть такие, которые позволяют работнику участвовать в организационной деятельности компании, и морально-психологические. К морально-психологическим стимулам относится похвала, одобрение или же наоборот порицание, признание заслуг. Основными демотиваторами, которые непосредственно влияют на качество работы, являются: некомпетентность руководителя, незаслуженная критика, перегруженность либо же недогруженность, неясность должностных функций или функций компании.

Многие специалисты по кадрам используют классические теории мотивации, однако они могут не давать должного эффекта, если их не приспособить под нужды конкретной организации. Эффективная система мотивации должна использовать различные виды мотивации в менеджменте.

Существуют различные виды мотивации в зависимости от основного признака. Например, если признаком является группа потребностей, то мотивацию можно разделить на материальную, трудовую и статусную. Тогда как материальная мотивация устремляет человека к достатку, трудовая мотивация непосредственно связана с самореализацией, а статусная мотивация заключается в стремлении стать признанным и уважаемым специалистом, лидером коллектива или руководителем. По источникам возникновения выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию. В зависимости от главенствующего способа мотивации выделяют нормативную(идейное и психологическое воздействие), принудительную (власть) мотивацию и стимулирование.

Мотивация как функция менеджмента нацелена на построение системы мотивации, которая одновременно учитывает цели организации, её руководства и сотрудников.

9. Контроль как функция менеджмента.

В менеджменте контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей (См. Целеполагание). Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий;

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основные виды контроля для менеджмента:

• предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

• текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

• заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля:

При наличии индивидуальных аспектов и в соответствии с моментом технология контроля осуществляется по следующей схеме: • выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

10. Способы мотивации работников гостиничного предприятия.

Приведем несколько примеров нематериальной мотивации.

Общение

Возьмем ситуацию, когда Вы - руководитель департамента в гостинице. У Вас есть несколько подчиненных. Разработайте план общения с каждым из них. Примите за правило, что каждые 45 дней, Вы будете посвящать час, для общения с одним из них. Продумайте и запомните все сильные и слабые стороны каждого индивидуально. Обязательно задавайте вопросы, слушайте, давайте возможность высказать свое мнение, идеи. Предлагайте свои пути решения той или иной проблемы, ситуации. С каждым обсудите дальнейшие планы развития, похвалите за выполненную работу, вместе разберите те моменты, которые требую наибольшего внимания, и предложите план совершенствования. Это поможет Вам войти в доверие к персоналу, быть частью команды и лидером в ее формировании. Иногда, такое общение может быть направлено не только в рабочее русло. Однако помните, что если Вы касаетесь личных проблем сотрудника, Вы должны быть готовы оказать помощь или содействие в решении проблем, а не быть навязчивым и любопытным. Самое главное – воспринять желание поделиться своими вопросами - как оказанное Вам доверие.

Быть первым

Классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу « Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе.

Обучение

Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести. Помните, что он ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

Бонусы

В больших сетевых отелях развита система корпоративных тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Показательным является пример корпоративных тарифов одной известной международной сети:

а) Специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего 47 $ за номер в сутки. Такая цена не сравниться с реальными ценами на номер в конкретной гостиничной цепи. Такой тариф сотрудник может получить по специальной именной карте, которая выдается лично ему. Однако существуют небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется по возможности, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник одновременно может забронировать два номера, а также получить пять завтраков по цене 5$ с человека.

б) Сотруднику также предоставляется возможность забронировать номер в одной из гостиниц сети для своих родственников и друзей по цене 129 $. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей гостиницы.

в) Специальная скидка в 20% на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию.

г) Регулярно в низкие сезоны гостиницы предлагают специальные тарифы для сотрудников с фиксированным набором услуг.

Такие меры мотивации можно применить не только на сетевые отели, но и на отдельные, путем заключения корпоративных договоров с другими гостиницами, ресторанами, магазинами, либо путем обмена скидками.

Помимо поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют серьезный качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видите вы, и к таким мнениям следует прислушиваться.

Сопричастность

Также особенно важно приобщать средний персонал к жизни менеджерского состава, приглашать на собрания руководства, чтобы они могли поучаствовать в обсуждении какого-либо вопроса. Сотрудник, должен чувствовать, что он важен и его мнение ценят. Достаточно один раз в год нужно собирать всех сотрудников и рассказывать к чему мы стремимся, каких успехов мы достигли. Оценить и поблагодарить каждый отдел и конкретных людей. Рассказать о планах на будущее.

Мероприятия

Не стоит пренебрегать организацией корпоративных мероприятий. Атмосфера, отвлеченности от работы, возможность реализовать и показать себя как личность, а не просто винтик в механизме, более чем положительно сказывается на работе. Человек должен иметь возможность проявлять свои творческие способности. Ведь любое проявление гостеприимства, в первую очередь и гостиничный бизнес, чем-то схож с театром, где нужно всегда быть на сцене и передавать гостю исключительно положительные эмоции.

Это только малая толика, того, что можно ввести на предприятии в качестве нематериальной мотивации. Наравне с нематериальными факторами также необходимо продумать программу материальной мотивации, для того чтобы выработать стремление лучше выполнять свою работу, качественнее. Как правило, такие программы создаются отдельно на каждый департамент. Для примера, приведем некоторые виды материальных программ для отдельных служб:

Хозяйственный отдел

Обычно мотивационная программа для службы housekeeping строится по принципу, схожем со сдельной оплатой. Необходимо рассчитать, какое количество номеров горничная убирает в день. Ведь программ может быть множество. Нужно выявить какие типы уборки присутствуют в отеле (выездная, в течение проживания, для нового заезда и т.д), и определить степень сложности, каждого из них. Исходя из количества убранных номеров, сложности и затраченного времени, горничной начисляются баллы, каждому баллу определяется денежная стоимость. Переработка тоже должна оплачиваться, тут все строится по вашему усмотрению, либо исходя из почасовой компенсации, либо исходя из количества убранных комнат сверх нормы.

Служба бронирования

Поощрения этого отдела рассчитываются, исходя из количества совершенных бронирований. Расчет может быть общим и производиться на отдел, либо пропорционально работе каждого сотрудника в отдельности. Можно исчислять премии исходя из того, сколько бронирований было произведено по регулярному тарифу (rackrate или тариф свободного поселения), поскольку для отеля это наиболее желаемый и выгоднй тариф. Возможно начисление премиальных исходя из общего дохода от продажи номерного фонда, однако подобная схема требует детальной проработки, для определения вклада каждого из сотрудников.

Служба приема и размещения

Казалось бы, основная служба, которая находится в постоянном контакте с гостем, во многих отелях, обделена разного рода премиальными. Иногда, ввиду того, что руководство считает, что на ресепшн получают чаевые. В век кредитных карт, чаевые на ресепшн стали большой редкостью, да и иностранцы убеждены, что зарплаты у нас астрономически высоки, в связи со стоимостью номеров. Только сейчас руководители отелей стали задумываться, каким образом можно поощрять сотрудников стойки. Для гостиницы выгоднее продавать номера более высокой категории, но, как правило, все бронируют лучше всего стандарты. Как же повысить продажу номеров более высокой категории? Нужно мотивировать администраторов, продавать. Возможно, ввести программу бонусов с продажи номера более высокой категории. Соответственно, если клиент бронирует стандартный номер, а по приезду администратор поселяет его в номер более высокой категории, то суммируется стоимость проживания, и администратору начисляются баллы. Один балл должен быть эквивалентен сумме в рублях. Таким образом, появляется стремление к накоплению таких балов. Важно помнить, что никто не продаст номер более высокой категории лучше, чем стойка.

Разработка систем мотивации для персонала – творческий и многомерный процесс. Если говорить о нематериальной мотивации, можно «заиграться» и забыть о финансовой составляющей. И наоборот, экономическая мотивация должна быть оправдана и быть локомотивом для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Сделав уровень компенсации слишком высоким – Вы рискуете посеять в коллективе разброд и недовольство своей позицией тех, кому программа недоступна. Если же премиальные будут несущественными – программа работать не будет. Таким образом, прочувствовав баланс между всеми применяемыми мерами, есть шанс создать здоровый, работоспособный коллектив, ориентированный на профессиональную командную деятельность, что не может не принести плоды в дальнейшем.

11. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, разделяет все множество потребностей на пять категорий (уровней).

1. Физиологические. Они необходимы для выживания человека (еда, отдых и т.п.).

2. Безопасности и защищенности. Необходимы для защиты от опасностей, уверенности в будущем и т.п.

3. Социальные. Необходимы для социальных контактов, взаимодействия, привязанности, поддержки и т.п.

4. Уважения. Потребности в уважении окружающих, самоуважении, признании, компетентности.

5. Самовыражения. Заключаются в реализации потенциальных возможностей человека, росте его как личности.

Все эти потребности можно расположить в виде иерархической пирамиды, в основании которой положены физиологические потребности.

В вершине пирамиды будут потребности самовыражения. Первые две категории потребностей образуют потребности нижнего уровня (первичные потребности). Они требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней (вторичные потребности).

В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной (доминирующей).

Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять полностью потребность более низкого уровня. Таким образом, иерархические уровни не являются жесткими дискретными ступенями.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.

Теория иерархических потребностей внесла важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители разных рангов стали понимать, что мотивация поведения людей определяется широким спектром их потребностей.

Руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими.

Он должен удовлетворять важнейшие потребности подчиненных посредством такого образа действия, который способствует достижению целей всей фирмы.

Со временем потребности меняются. Поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.Конечно, в принципе четкой пятиуровневой иерархической структуры потребностей в жизни, по-видимому, просто не существует.

Удовлетворение потребностей одного уровня приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня.На человека большое влияние оказывает воспитание и опыт прошлого, особенно опыт потрясений войны, кризисов, депрессий и т.п. Поэтому на практике нет такой стройной пирамиды потребностей для каждого человека. Это также необходимо учитывать руководителю.

12. Процессуальные теории мотивации.

Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное.

Важно установить «сколько стоит потребность», какие усилия необходимо затратить для ее достижения и на каких условиях можно получить желаемое вознаграждение.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для удовлетворения потребностей в процессе достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения (действия). Здесь также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, каким образом человек формирует и направляет свои усилия на достижение результатов.

Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.

Человек интенсифицирует свою деятельность, если величины ранее полученных вознаграждений были близки к ожидаемым (закон результата), то есть степень удовлетворения потребностей была близка к единице.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности.

Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности.

Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если человек видит, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то он считает, что к нему отнеслись несправедливо. В такой ситуации возникает психическое напряжение, и человек будет стремиться уменьшать интенсивность труда.

Чтобы снять это напряжение, необходимо исправить дисбаланс и восстановить справедливость. Но как?

Для восстановления чувства справедливости люди могут выбрать один из следующих путей:

1. изменить уровень затрачиваемых усилий;

2. попытаться изменить уровень полученного вознаграждения;

3. прекратить взаимоотношения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что их недооценивают, то они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, то они менее склонны изменить свое поведение.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в следующем. До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.

13. Организационные приёмы и формы контроля. Условия требования эффективного контроля.

14.Принципы управления.

Наиболее оптимальной представляется классификация принципов управления посредством их деления на три группы.

Вся существующая совокупность принципов управления подразделяется на три основных группы. К первой группе относятся общие принципы управления, касающиеся системы управления в целом. Ко второй группе - принципы управления, относящиеся к отдельным компонентам системы управления. Принципы, входящие в третью группу регламентируют порядок и правила управления конкретными видами деятельности.

В системе общих принципов управления на современном этапе основное место занимают принцип научной обоснованности управления, принцип системного подхода к решению управленческих задач, а также принципы оптимальности, гибкости, демократизации, регламентации и формализации управления.

Основным в системе общих принципов управления по праву можно считать принцип научной обоснованности управления. Научный подход к менеджменту требует сплошного, комплексного изучения всей совокупности факторов, влияющих на эффективность функционирования организации, с последующим применением полученных знаний в практике управления.

Вторым, не менее важным принципом менеджмента является принцип системного подхода к решению управленческих задач. Системный подход требует, чтобы руководители рассматривали организацию как совокупность взаимосвязанных, взаимозависимых и постоянно взаимодействующих друг с другом элементов, таких как: люди, структура; задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей.

Принцип оптимальности управления устанавливает требование достижения целей управления с минимальными затратами времени и средств.

С вышеназванным принципом неразрывно связан принцип гибкости управления, практическая реализация которого позволяет обеспечить своевременную адаптацию организации к изменяющимся условиям внешней среды или ее быструю перестройку в соответствии новым целям функционирования.

С возрастанием роли социальных факторов в менеджменте на первый план вышел принцип демократизации управления, который содержит требование об удовлетворении интересов собственников, руководителей, трудового коллектива и отдельных работников организации на справедливой основе.

Согласно принципу регламентации все процессы, происходящие в системе управления, должны быть жестко регламентированы. Иными словами в любой организации должна быть разработана развернутая система правил и норм, определяющих порядок функционирования как организации в целом, так и ее отдельных структурных подразделений.

Принцип формализации предусматривает формальное закрепление норм и правил функционирования организации в виде приказав, указаний и распоряжений руководителя, а также в виде положений о конкретных структурных подразделениях и должностных инструкций.

Применение принципов регламентации и формализации позволяет упорядочить процесс функционирования организации, сделать его более планомерным и рациональным.

15. Понятие и классификация методов менеджмента.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).

Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.

Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Встречается разделение методов управления на основные и дополнительные (аналитические, сетевые, балансовые, экономико-математические и др.). Поскольку дополнительные методы управления в конечном счете решают те же задачи, что и основные (помогают эффективно использовать административные, экономические и социально-психологические факторы), автор в данном учебном пособии ограничился рассмотрением базовых (основных) методов управления, наиболее часто встречающихся в практике управления туризмом.

Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна — на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности. В конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обусловленные экономическими стимулами; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

16. Административные (организационно-распорядительные) методы управления.

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. п.

Особенность административных методов:

• прямой характер воздействия – любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению;

• соответствие административных методов нормам органов управления.

Способы административного воздействия.

1. Материальная ответственность и взыскания.

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием.

2. Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Невыполнение работником трудовых обязанностей существует в случае, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. В случае если работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей, то он не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности.

Условия, необходимые для привлечения работника к дисциплинарной ответственности:

• неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных)обязанностей;

• противоправные действия или бездействие работника;

• нарушение правовых норм по вине работника.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия и другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законом порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и т. д. Увольнение же могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За провинности в сфере трудовых правоотношений могут применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К ним относятся: лишение провинившегося сотрудника премий, вознаграждения по итогам года и т. д. В некоторых случаях допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания.

3. Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений.

Разновидности административного взыскания:

• штрафы;

• предупреждения;

• административный арест;

• исправительные работы;

• конфискация или возмездное изъятие предметов.

Роль административных методов управления: являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

17. Экономические методы управления.

Экономические методы - это способы воздействия на имущественные интересы отдельных людей и их объединений. Они не только по-прежнему сохраняют свое приоритетное положение в системе методов, но в условиях рыночной экономики действительно выполняют роль базовых способов влияния на поведение людей, активизируют их труд, повышают деловую активность предприятий.

В основе этих методов находятся объективные экономические законы, специфические законы рыночной экономики, а также принципы вознаграждения за труд, имеющие определенные особенности в каждой фирме. Суть экономических методов состоит в том, чтобы, используя экономические стимулы, активизировать деятельность каждого работника в нужном направлении и в то же время способствовать наращиванию экономического потенциала предприятия (фирмы, коллектива и т.п.) в целом.

1) планирование - разработка планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения, включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами или лицами;

2) коммерческий расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятии на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников;

3) балансовый метод предполагает тщательный и всесторонний анализ экономических процессов:

• материальные балансы - балансы топлива, электрооборудования, строительных материалов, балансы производственных мощностей;

• трудовой - баланс наличия и использования трудовых ресурсов, составленный с учетом их пополнения и выбытия, сферы занятости, производительности труда;

• финансовый - баланс денежных доходов и расходов;

4) кредитование предусматривает создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты, своевременно и полностью производить расчеты с банком, бюджетом и поставщиками;

5) рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции;

6) прибыль - главный итог эффективной деятельности предприятия, источник дальнейшего самофинансирования и роста жизненного уровня работников;

7) оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации;

8) премия определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени, она напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

18. Социально-психологические методы управления.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: - моральное поощрение, - социальное планирование, - убеждение, - внушение, - личный пример, - регулирование межличностных и межгрупповых отношений, - создание и поддержание морального климата в коллективе.

19. Характер, содержание и особенности управленческого труда.

Управленческий труд, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, и в этой части является трудом производительным.

Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием

его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.

Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников.

Управленческий труд имеет свои специфические особенности:

1) носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;

2) участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;

3) в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;

4) его результатом являются управленческие решения;

5) средствами труда служит организационная и вычислительная техника;

6) это труд умственный, поэтому прямое измерение его

производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

20. Основные направления рациональной организации труда работника гостиничного предприятия.

21. Разделение и кооперация труда.

Под разделением труда на производстве понимается разграни­чение деятельности людей в процессе совместного труда, а под кооперацией труда — совместное участие людей в одном или не­скольких, связанных между собой процессах труда.

 Разделение и кооперация труда — взаимосвязанные и дополняющие друг друга стороны трудовой деятельности людей.

 Разделение труда предполагает специализацию отдельных исполнителей на выпол­нении определенной части совместной работы, которую невоз­можно осуществить без четкой согласованности действий отдель­ных работников или их групп, т. е. без кооперации труда.

 Разделение труда предполагает специализацию отдельных исполнителей на выпол­нении определенной части совместной работы, которую невоз­можно осуществить без четкой согласованности действий отдель­ных работников или их групп, т. е. без кооперации труда.

Разделение труда характеризуется качественными и количест­венными признаками. Разделение труда покачественному при­знаку предполагает обособление видов работ по их сложности. Выполнение таких работ требует специальных знаний и практи­ческих навыков. Разделение труда по количественномупризнаку обеспечивает установление определенной пропорциональности между качественно различными видами труда. Совокупность этих признаков в значительной мере предопределяет организацию труда в целом.

Правильно выбранные формы разделения труда и его коопе­рации позволяют обеспечить рациональную загрузку рабочих, четкую координацию и синхронность в их работе, сократить по­тери времени и простои оборудования. В конечном итоге, от форм разделения и кооперации труда зависят величина трудовых затрат на единицу продукции и, следовательно, уровень произво­дительности труда. В этом состоит экономическая сущность ра­ционального разделения и кооперации труда.

На предприятиях различают следующие разновидности разде­ления труда: технологическое, функциональное, профессиональ­ное и квалификационное.

Технологическое разделение труда предполагает обособление групп рабочих по признаку выполнения ими технологически одно­родных работ по отдельным фазам, видам работ и операциям (на машиностроительных и металлообрабатывающих предприятиях — литейные, кузнечные, механообработочные, сборочные и другие работы; на горнодобывающих предприятиях — горно-подготовительные и очистные работы; на предприятиях камвольного про­изводства текстильной промышленности — трепальные, разрыхли­тельные, чесальные, ленточные, ровничные, прядильные, крутиль­ные, мотальные, шлихтовальные, ткацкие и другие работы). В рамках технологического разделения труда примени­тельно к отдельным видам работ, например сборочным, в зависи­мости от степени дробности трудовых процессов различают поопе­рационное, подетальное и предметное разделение труда.

Технологическое разделение труда во многом определяет функциональное, профессиональное и квалификационное разде­ление труда на предприятии. Оно позволяет установить потреб­ность в рабочих по профессиям и специальностям, уровень спе­циализации их труда.

Функциональное разделение труда различается по роли от­дельных групп работников в производственном процессе. По этому признаку в первую очередь выделяют две большие группы рабочих — основных и обслуживающих (вспомогательных). Каж­дая из этих групп подразделяется на функциональные подгруппы (например, группа обслуживающих рабочих — на подгруппы за­нятых на ремонтных, наладочных, инструментальных, погрузочно-разгрузочных работах и т. д.).

Обеспечение на предприятиях правильного соотношения чис­ленности основных и вспомогательных рабочих на базе рациональ­ного функционального разделения их труда, значительное улуч­шение организации труда обслуживающих рабочих — важные резервы роста производительности труда в промышленности.

Профессиональное разделение труда осуществляется в зави­симости от профессиональной специализации рабочих и предпо­лагает выполнение на рабочем месте работ по той или иной про­фессии (специальности). Исходя из объемов каждого вида этих работ можно определить потребность в рабочих по профессиям для участка, цеха, производства, предприятия и объединения в целом.

Квалификационное разделение труда обусловливается раз­личной сложностью, требующей определенного уровня знаний и опыта работников. Для каждой профессии устанавливается состав операций или работ различной степени сложности, кото­рые группируются согласно присвоенным рабочим тарифным раз­рядам. На этой основе определяется численность рабочих каждой профессии по их квалификационным разрядам.

22. Департаментализация и её виды.

Департаментализация – это структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации.

Два типа департаментализации – функциональная и дивизиональная.

Функциональная департаментализация – это процесс дробления организации на отдельные подразделения, каждое из которых имеет четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности предприятий, производящих преимущественно один или два основных вида продукции или оказывающих один определенный вид услуг. Конкретная деятельность того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности организации.

Предприятия, организованные по принципу функциональной департаментализации, обычно имеют в своей структуре производственный, маркетинговый, финансовый отделы. В зависимости от специфики деятельности организации возможны и иные подразделения. Считается, что функциональная департаментализация более эффективна для организаций, работающих в стабильных внешних условиях.

Если размеры организации значительны, то производится дальнейшая разбивка подразделений на более мелкие (вторичные). При этом руководствуются двумя принципами: рациональная специализация подразделения и нормы управляемости.

При использовании функциональной департаментализации необходимо обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед персоналом подразделений.

Дивизиональная департаментализация – формирование организационной структуры посредством дробления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Она лучше всего подходит для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. Основная цель дивизиональной департаментализации – обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.

Дивизиональные структуры предприятий, производящих различную продукцию, целесообразно строить по продуктовому принципу, предполагающему передачу полномочий по производству и реализации каждого из основных продуктов одному руководителю. При этом руководители соответствующих вторичных функциональных служб подчиняются этому руководителю.

Дивизиональная департаментализация, ориентированная на потребителя, оправдывает себя, если с каждой категорией потребителей организация работает не менее эффективно, чем небольшая организация, ориентированная на работу именно с этой категорией потребителей.

Дивизиональные структуры создаются, как правило, по месту расположения основных подразделений организации, Недостаток: неизбежное дублирование функциональных служб и связанное с этим увеличение затрат (в частности, нежелательное увеличение численности административно-управленческого персонала).

23. Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.^[1]

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.^[2]

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени руководства для решения более важных задач;

• повышение мотивации персонала;

• повышение доверия в рабочем коллективе;

• проверка сотрудников на исполнительность.^[

24. Создание благоприятных условий труда. Техническое обеспечение и механизация управленческого труда.

К настоящему времени определились два основных направления в механизации и автоматизации управленческого труда. Первое осуществляется путем внедрения современных электронно-вычислительных систем, разработки экономико-математических методов и моделей и использования их на основе АСУ; второе — посредством применения организационной техники и разработанных на ее основе организационных проектов и систем комплексной механизации и автоматизации управленческого труда. В зависимости от использования тех или иных средств организационной техники можно выделить три основных направления механизации и автоматизации управленческого труда: механизация отдельных операций; механизация групп операций и процедур управления; создание систем комплексной механизации и автоматизации процессов, всех функций управления. Таким образом, организационной техникой, или техникой управления, принято называть совокупность средств, служащих для рациональной организации и автоматизации управленческих работ с целью повышения оперативности, эффективности и культуры управления. Механизации в первую очередь подлежат бухгалтерский и первичный учет, оперативное руководство, плановые расчеты, делопроизводство, учет кадров, общее руководство, хозяйственно-техническое обслуживание. Степень механизации управленческого труда различна. Так, на этапе сбора и передачи информации труд работников системы управления по своему содержанию является преимущественно техническим, вспомогательным. Он характеризуется повторяемостью и массовостью операций, что позволяет эффективно использовать средства организационной техники. На этапе анализа и обработки информации преобладают логические операции. Хотя номенклатура средств оргтехники исключительно широка (от авторучек и резинок до печатно-множительных и электронно-вычислительных машин), в зависимости от характера работы с информацией их можно объединить в следующие основные группы.

25. Основные элементы управленческой культуры работника гостиничного предприятия.

26. Сущность и функции организационной культуры гостиничного предприятия.

27. Субъективные и объективные элементы организационной культуры гостиничного предприятия.

28. Основные признаки организационной культуры гостиничного предприятия.

29. Управление организационной структурой гостиничного мероприятия.

30. Сущность и классификация управленческих решений.

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы. Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов. Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

1. всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

2. правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству);

3. непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);

4. своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

5. обеспеченность ресурсами;

6. ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

Классификация управленческих решений. 1. По степени влияния на будущее организации:

1. стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

2. тактические (конкретные методы достижения первых).

2. По масштабам:

1. глобальные - охватывают всю организацию в целом;

2. локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

3. По продолжительности периода реализации:

1. долгосрочные (более пяти лет);

2. среднесрочные (от одного года до пяти лет);

3. краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние. 5. По обязательности выполнения:

1. директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

2. рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;

3. ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

6. По функциональному назначению:

1. регулирующие - определяют метод выполнения действий;

2. координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

3. контролирующие - направлены на оценку результатов.

7. По широте охвата:

1. общие - распространяются на всю компанию в целом;

2. специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

1. запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

2. незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.

9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д. 10. По способам принятия:

1. интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

2. адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

3. рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

31. Процесс принятия и реализации управленческих решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;

• изучение проблемы на основе получаемой информации;

• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

32. Методы принятия управленческих решений.

Простых улучшений уже недостаточно, нужны инновации. Инновации - основа будущего.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Все объявления ЯндексДирект Дать объявление ISO 9001 в ГОСТ Р!!! Головной Орган по сертификации, ISO 9001 под ключ, 3 дня! Все регионы РФ!!! Адрес и телефон  ·  www.isoconsulting.ru Скачайте пробную версию ERP. ERP - Решения для бизнеса любого масштаба. Демо-версии и презентации! na.link.decdna.net

Герчикова Ирина Никоновна

Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;

• изучение проблемы на основе получаемой информации;

• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

33. Требования предъявляемые к управленческим решениям.

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, и важнейшие области принятия решений

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента, можно свести к следующему:

• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

• должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.

3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в центом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

34. Условия и факторы определяющие качество и эффективность управленческих решений.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1. законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2. четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3. объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4. время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5. организационные структуры управления;

6. формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7. методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

8. субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9. состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10. систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы. 

35. Власть и управление. Формы власти.

36. Лидерство и руководство. Основные подходы к проблеме лидерства.

37. Классификация основных стилей руководства.

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная их них основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральныйстили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений.

Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия.

Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи.

Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность.

В авторитарном стиле можно выделить три подтипа:

• Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

• Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь.

• Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко.

38. Управленческая решётка Р. Блейка и Дж. Мутон.

В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как

1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

1.9 внимание к запросам людей,что создает «человеческую» обстановку							9.9 внимание как решению произв.задач и человеч. Отношениям
				5.5 управлен.вокруг золотой середины
1.1 проявление незначительного внимания к решению произв. Задач и людям							9.1 основное внимание уделяется решению производственных задач

Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая – внимание к решению производственных проблем и задач и вторая – внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживания покупателей и т.д.

Незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому «убогому» стилю управления (1.1).

Руководители совершают колебания между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки», и когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.

В середине решетки находится стиль «золотая середина» или баланс между «кнутом и пряником».

Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Управленческая решетка Блейка и Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.