40. Методы управления персоналом: экономические методы.

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать».

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения,самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Акция — ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов.

Облигация — эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи — получение денежной компенсации.

41. Методы управления персоналом: социально-психологические методы.

Социально-психологические методы —основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

К ним относятся:

- социально-психологический анализ;

- социально-психологическое планирование;

- создание творческой атмосферы;

- участие работников в управлении;

- социальное и моральное стимулирование;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей;

- формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата;

- установление социальных норм поведения;

- развитие у работников инициативы и ответственности;

- установление моральных санкций и поощрений.

42.Кадровое ядро компании: сущность и методы формирования.

Кадровым ядром является наиболее стабильная часть коллектива, т. е. лица, имеющие большой стаж работы в организации, наиболее квалифицированные сотрудники, уровень подготовки которых соответствует занимаемой ими должности. К нему относятся исследователи, "генерирующие" идеи, квалифицированные работники, выступающие с предложениями по совершенствованию продукта и технологии и, конечно, управляющие различных уровней, заключающие данную работу в определенные организационные рамки.

Остальной персонал образует своего рода периферийную рабочую силу. К ней относятся малоквалифицированные рабочие, вспомогательные работники и др.

Для формирования ядра применяются методы оценки персонала.

Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой — выделить специфические качества для отдельных групп работников. Так, на заводах американской корпорации «Дженерал электрик» введена оценка всех категорий работников — от квалифицированных рабочих до управляющих — по пяти факторам:

1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);

2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);

5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости — привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Центры оценки — комплексный метод выявления личных качеств работника, и, в первую очередь, его потенциала. Американские специалисты выделяют примерно 25—30 основных направлений работы по выявлению личных качеств работников, которая ведется в этих центрах. В частности, оцениваются следующие качества работника:

• способности работника и желание их развивать;

• степень понимания проблем качества;

• восприятие чужих мнений;

• умение искать «болевые точки» и альтернативные решения в сложных ситуациях;

• переносимость условий неопределенности;

• сопротивляемость стрессу;

• способность отсрочить свое немедленное вознаграждение ради будущих общих выгод фирмы и работника(!);

• способность рационально планировать свою работу и т.д.

Важно, что эти качества оцениваются в привязке к возможной будущей работе, а не к той, что выполняется в данный момент.

В набор упражнений, используемых при оценке работников, как правило, входят:

1. Разбор деловых бумаг. Этот метод состоит в специальном подборе служебных документов, отражающих характер работы в той должности, на которую идет отбор. В их числе — служебные записки, заявления работников, распоряжения и запросы вышестоящего руководства, производственные графики, письма и другие документы, по которым испытуемому требуется подготовить ответ, принять решение либо отклонить его или запросить дополнительную информацию. Время на ознакомление и принятие решения ограничено обычно 20 или 30 минутами.

Задания, содержащиеся в упражнении, самым тщательным образом подобраны и стандартизированы, т.е. допускают строгую интерпретацию и количественную оценку. В комплект документации входят, наряду с тестами, и «правильные решения» с комментариями (для оценщиков). Сложность состоит в том, чтобы подобрать ситуацию, в отношении которой могут быть предложены разумные решения, и в то же время существует единственно правильное с теоретической и практической точки зрения решение с учетом реального положения дел на фирме, управленческой политики, проводимой высшим руководством и т.д.

Центры оценки стремятся систематически обновлять набор этих упражнений, чтобы приспособить их к новым условиям и требованиям и исключить возможность предварительного ознакомления испытуемых с правильными ответами на вопросы.

2. Групповое обсуждение. Претендентов, выполняющих разбор деловых бумаг, объединяют в небольшие группы, в которых они должны обсудить друг с другом принятые решения и действия, обосновать их и составить полный набор возможных решений Групповые дискуссии чаще всего организуют по конкретному производственному вопросу, например, как руководителю снизить текучесть кадров в своем подразделении. Групповые дискуссии записываются на пленку, и оценщик дает оценку действиям и поведению испытуемых.

3. «Интервьюирование наоборот». Это упражнение состоит в том, что испытуемому предлагают провести собеседования с несколькими кандидатами и решить вопрос об их «приеме на работу». При этом испытуемый и оценщики меняются местами. Оценщики играют роль претендента на вакантную должность. Испытуемый должен правильно выявить в ходе собеседования опыт работы, квалификацию, биографию, черты характера претендента. Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать работников, причем в ситуации, приближенной к реальной.

4. Собеседование с претендентом на должность. В большинстве западных фирм собеседование является заключительным этапом отбора на определенные должности как вновь нанимаемых работников, так и уже занятого персонала. И не случайно овладению этому навыку в центрах оценки уделяется большое внимание. Разумеется, собеседование проводится не только в центрах оценки.