• попытки поднять конкурентный барьер для претендентов на лидерство и новичков через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и более значительные расходы на исследования и разработки;

• переход к более выраженной персонализации обслуживания для усиления лояльности потребителей и усложнения или удорожания их перехода к продукции конкурентов;

• расширение параметрического ряда продукции с целью закрыть для конкурентов возможные свободные ниши;

• сохранение разумных цен и привлекательного качетсва;

• создание новых мощностей. чтобы опередить рост рыночного спроса и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов;

• осуществление инвестирования, обеспечивающего конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие;

• патентование альтернативных технологий;

• заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами.

  Стратегия обороны и укрепления больше подходит для фирм, которые уже достигли доминирующего положения в отрасли и не хотят подвергнуться риску применения к ним антимонопольных мер. Она также идеально подходит для ситуаций. когда фирма хочет максимально выгодно использовать свое нынешнее положение для получения наибольшей прибыли, так как перспективы роста отрасли непривлекательны. Но данная стратегия всегда подразумевает попытки роста такими же быстрыми темпами, как рынок в целом, а также достаточные капиталовложения для поддержания конкурентоспособности лидера.

  3. Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. Использование конкурентного давления на фирмы, не являющиеся лидерами, чтобы способствовать их превращению в послушных последователей, а не в агрессивных претендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное положение , когда более мелкие конкуренты "раскачивают его лодку", снижая цены, или предпринимают другие наступательные действия. Ответные действия лидера могут включать в себя быстрое снижение цен, используя широкомасштабную кампанию по продвижению своих товаров на рынок. Лидеры могут также усердно обхаживать дистрибьюторов, отговаривая их от реализации товаров фирм-соперников и снабжая документально подтвержденной информацией о слабых сторонах продукции "агрессоров", или стремиться заполнить вакантные места на своей фирме, переманивая лучших специалистов у тех конкурентов, которые "слишком высовываются". Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеоружии и не даст результата.

  Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

  Некоторые из них являются напористыми претендентами. Другие ведут себя как "послушные" последователи. Претенденту, бросающему вызов лидеру и заинтересованному в улучшении своего положения, необходима стратегия, нацеленная на создание своих собственных конкурентных преимуществ. Главное - не атаковать лидера, используя имитационную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы.

  В тех отраслях, где большие объемы производства позволяют снизить издержки и создать для фирм с большой долей рынка преимущество по издержкам, фирмам с меньшей долей рынка остаются два выхода: попытаться увеличить свою долю рынка (и достигнуть паритета по издержкам с более крупными конкурентами) или уйти из бизнеса.

  Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли рынка, основываются на:

• снижении издержек и использовании низких цен для привлечения потребителей продукции слабых фирм-конкурентов;

• использовании стратегий дифференциации, основанных на качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслуживании клиентов и инновациях.

Достижение лидирующей позиции по уровню издержек возможно для побежденного только тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли. Но и в противном случае фирма с маленькой долей может добиться снижения издержек путем слияния или приобретения меньших фирм. Другие методы включают в себя изменение цепочки ценностей компании с целью обеспечения экономии затрат и улучшения управления издержками.

В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следующих подходов.

1. Стратегия вакантной ниши. Данная версия стратегии фокусирования означает концентрацию на клиенте или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать собственным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера. Можно привести два примера успешного использования стратегии вакантной ниши: внутренние пассажирские авиалинии, обслуживающие города с небольшим количеством пассажиров, не привлекают внимания крупных авиакомпаний.

2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целью в данном случае является создание конкурентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентность, хорошее знание товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных услуг.

3. Стратегия фирмы "у нас лучше, чем у них". Подход использует стратегию фокусирования, базирующуюся на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара либо на его уникальные свойства. Маркетинговые усилия направлены непосредственно на потребителей, которые придают большое значение качеству и исполнению товара. Тесная связь с клиентами для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования товара, сопутствует подходу "сверхкачественная продукция".

4. Стратегия "послушного последователя". Последователи предпочитают использовать подходы, не вызывающие обострения конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реагируют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Предпочитая защиту нападению, они редко переходят дорогу ценовым лидерам.

5. Стратегия "рост за счет приобретения". Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми компаниями или приобретение их с целью формирования предприятий с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.

6. Стратегия характерного имиджа. Используют множество стратегических подходов: создавая себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам; обеспечивая престижное качество по приемлемым ценам; используя все возможности для превосходного обслуживания клиентов; разрабатывая уникальные свойства товара; лидируя в выведении на рынок новой продукции; творчески подходя к разработке рекламы.

В отраслях, где большие размеры являются ключевым фактором успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется преодолеть ряд препятствий:

1. меньше возможности экономии на масштабах производства, распределения и продвижения товаров;

2. трудности в завоевании признания у потребителей;

3. невозможность организации массированной рекламной кампании в средствах массовой информации;

4. сложности в обеспечении необходимого финансирования.

Но ошибочным является мнение, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно низкоприбыльные и неспособны противостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репутацию у клиентов.

Конкурентная позиция может быть упрочена за счет:

• фокусирования на отдельных сегментах рынка с целью достижения конкурентных преимуществ;

• развития института технической экспертизы, что будет высоко оценено потребителями;

• агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах;

• использования инновационных предпринимательских подходов ("осмелились отличиться") и достижения превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленно изменяющимися в этой области лидерами. Фирмы, играющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае: 1) технологического прорыва их компании; 2) неудачи лидера или его благодушного настроения; 3) если у них хватит терпения в течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.