23

Техника исследования среды. Одним из способов спрогнозировать, какие движущие силы будут действовать в будущем, является использование техники исследования среды. Такое исследование подразумевает наблюдение за всеми новыми явлениями, идеями, подходами и экстраполяцию их возможного влияния на 5-50 лет. Например, исследование среды может включать в себя оценку спроса на электроэнергию в 2000 году, потребности в компьютерах на ближайшие 20 лет или состояния лесов в XXI веке с учетом растущего спроса на бумагу. Исследование среды помогает менеджерам быть в курсе возможных событий, которые могут серьезно повлиять на состояние отрасли и создать новые возможности или опасности.

Исследование среды проводится при помощи систематического мониторинга и изучения событий, создания сценариев и использования метода Дельфи (способ, позволяющий найти консенсус между оценками квалифицированных экспертов). Хотя и являясь методом, сильно зависимым от квалификации экспертов и достаточно субъективным, исследование среды помогает управляющим строить планы на более долгий период, трансформировать туманные вначале представления в стратегические задачи (поиском решений которых они могут заниматься) и развить стратегическое мышление в соответствии с изменениями среды. Компании, которые занимаются формализованными исследованиями среды, это: General Electric, AT&T, Coca-Cola, Ford, General Motors, Du Pont, и Shell Oil.

Конкурентные позиции

Следующий шаг в ходе исследования структуры конкуренции в отрасли - это изучение положения на рынке конкурирующих компаний. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли - разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Использование карты стратегических групп для оценки конкурентной позиции соперничающих фирм. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут выпускать похожие виды изделий, осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени, предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения. быть зависимыми от использования одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне. Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:

• Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой. Типичными характеристиками являются: уровень цены/качества, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, использование каналов распределения и набор предлагаемых сервисных услуг.

• Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

• Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

• Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы. которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп.

Карта стратегических групп конкурентов в ювелирном бизнесе (розничная торговля)

У Р О В Е Н Ь

Ц Е Н А / К А Ч Е С Т В О

Средний

Низкий

2.1

2.2

7

4

5

3

Высокий

6

1

8

9

10

АССОРТИМЕНТ НАБОР/СИСТЕМА РЕАЛИЗАЦИИ

Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов

1. Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)

2. Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки)

3. Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля

4. Полный ассортимент массового спроса.

Ниже приведены названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам.

1. Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий особого качества (около 10 000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier.

2. 1. Национальные сети ювелирных фирм 2.2 Местные ювелирные фирмы (около 10 000 магазинов)

3. Небольшие независимые фирмы - производители ювелирных изделий

4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch's, Kay's, Busch's

5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks Fifth Avenue Neiman-Marcus Nordstrom's Parisian.

6. Суперкрупные универсальные магазины: May's Jordan Marsh, Dillard's, Bloomingdale's May, Marshall-Field's Rich's, Dayton-Hudson, Lazarus

7. Сети однотипных магазинов розничной торговли

8. Магазины продаж по каталогам

9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя

10. Аутлеты (аутлет - место продажи, представляющее собой собранные под единой крышей магазины, реализующие товары по низким ценам).

Для того чтобы нанести на карту расположение стратегических групп в общем стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить ряд рекомендаций.

Во-первых, обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корреляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции использует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней.

Во-вторых, переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характеристикам конкурирующие фирм отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.

В-третьих, переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.

В-четвертых, использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы.

В-пятых, если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карта, дающих различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.

Анализ стратегических групп помогает прежде всего углубить понимание сущности конкурентной борьбы. Начать с того, что движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Второе, что можно определить в процессе анализа стратегических групп, это связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.

Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, a Subaru не является ближайшим конкурентом Lincoln или Mercedes-Benz.