Стратегические намерения, "сокровищницы" и перекрестное финансирование

Конкурентов на международных рынках отличает не только их стратегия, но и долгосрочные стратегические цели и стратегические намерения. Можно выделить четыре типа конкурентов:

• Компании, чьим стратегическим намерением является достижение глобального доминирования или, по крайней мере, высокого положения среди лидеров мирового рынка. Такие фирмы осуществляют какую-либо из форм глобальной стратегии.

• Компании, чьей основной стратегической целью является защита своего доминирующего положения на местном рынке, хотя они и реализуют часть своей продукции за рубежом (обычно до 20%) и осуществляют операции на нескольких или на многих зарубежных рынках.

• Компании, которые стремятся к увеличению доли продаж по всему миру и основной стратегической ориентацией которых являются рынки зарубежных стран; такие компании имеют многонациональную стратегию и могут получать большие прибыли от международных операций.

• Фирмы, ориентированные на внутренний рынок; их стратегические намерения ограничиваются стремлением достигнуть устойчивого конкурентного преимущества на рынке своей страны. Такие компании базируют свои конкурентные стратегии на условиях внутреннего рынка и рассматривают события, происходящие на международном рынке, лишь с точки зрения их влияния на условия внутреннего рынка их страны.

  Рассмотрим случай с чисто национальной американской компанией, конкурирующей с японской компанией, которая осуществляет свою деятельность на рынках многих стран с целью достижения глобального доминирования. Японская компания может снизить цены на свои товары на американском рынке для получения доли рынка за счет американской компании, компенсируя потери за счет прибылей, полученных от продажи на своем внутреннем рынке, а также на других зарубежных рынках. Американская компания не имеет возможности ответить ей тем же. Это очень проблематично, даже если эта компания является лидером на рынке США. Если бы американская компания являлась международным конкурентом и осуществляла операции в Японии. так же как и в других странах, она могла бы ответить на ценовую политику японской компании в США снижением цен на свою продукцию на основном рынке своего конкурента - в Японии, в его "сокровищнице" - как впрочем и на рынках других стран.

  Таким образом, фирмы, конкурирующие только на своих национальных рынках, не в состоянии бороться с международными конкурентами. Когда агрессивные глобальные конкуренты появляются на внутреннем рынке какой-либо страны, то для фирм, ориентирующихся только на рынок этой страны, наилучшей стратегией обороны будет переход к многонациональной или глобальной стратегии, что даст им возможность перекрестного финансирования, то есть финансирования потерь на одних рынках за счет доходов на других.

  "Сокровищницы" и важнейшие рынки. "Сокровищницами" являются рынки стран, где компания имеет устойчивое положение и получает значительную прибыль. Япония является, например, наиболее прибыльным рынком для японских компаний, так как торговые барьеры, созданные японским законодательством. эффективно защищают его от иностранных конкурентов. В большинстве случаев наиболее крупным и стратегически важным в отношении прибыли рынком является внутренний рынок компании, но для ТНК не менее важны также рынки тех стран, на которых они имеют сильные конкурентные позиции, большие объемы продаж и привлекательный уровень прибыли.

  Наличие "сокровищниц" является ценным конкурентным фактором в глобальной отрасли. Компании с большими и защищенными прибыльными рынками имеют конкурентное преимущество, которого нет у компаний, не имеющих надежного прибыльного рынка. Компании, у которых имеется несколько прибыльных рынков, занимают более благоприятное положение. чем компании с единственной "сокровищницей".

  Для защиты от глобальных фирм компаниям нет необходимости конкурировать на всех или даже на большинстве зарубежных рынков, но они должны включаться в конкурентную борьбу на важнейших рынках. Важнейшие рынки - это национальные рынки. которые:

• являются "сокровищницами" для ключевых конкурентов;

• обеспечивают большие объемы продаж;

• имеют престижных потребителей, чей бизнес стратегически важен;

• обеспечивают исключительно высокую норму прибыли за счет слабого давления со стороны конкурентов.

Чем больше число важнейших рынков, на которые рассчитывает компания, тем больше у нее возможностей использовать перекрестное финансирование в качестве защиты от конкурентов, претендующих на глобальное доминирование.

Конкурентная сила перекрестного финансирования. Оно включает использование прибыли, полученной на рынках одной или нескольких стран, для поддержания конкурентного наступления на главных соперников или для достижения более высокого уровня проникновения на важнейший рынок. Типичное наступление предполагает выравнивание с конкурентом (или почти выравнивание) по качеству продукции и уровню сервиса, затем установление достаточно низких цен для переманивания клиентов у конкурента. Хотя снижение цены может повлечь снижение прибыли (или даже убытки) на важнейшем рынке, атакуемом фирмой, компания, бросившая вызов, все равно получает приемлемую валовую прибыль за счет превышающих средний уровень прибылей на ее основных рынках.

Глобальная стратегия может одержать превосходство над чисто местной стратегией по той причине, что местный конкурент не может эффективно защищать свое место на рынке в течение длительного времени от глобальной фирмы, имеющей возможности перекрестного финансирования. Глобальная фирма может снижать цены для перетягивания клиентуры местной компании, завоевывая в это время долю рынка, обеспечивая узнаваемость своей товарной марки и поддерживая стратегическое наступление за счет прибылей, полученных на других важнейших рынках.

Подвергшаяся подобному нападению местная компания должна в качестве краткосрочной ответной меры прибегнуть к немедленному и, возможно, драматичному для себя снижению цены и, если позволяет ситуация, обратиться за помощью к государству, имея в виду введение тарифных барьеров, импортных квот и антидемпинговых санкций. В долгосрочной перспективе местная компания должна найти пути обеспечения более равных условий для конкуренции. Наиболее долгосрочным стратегическим средством защиты для местной компании является образование стратегических альянсов с иностранными фирмами или переход к глобальной стратегии и конкуренции на международном уровне, хотя в некоторых случаях можно в течение длительного времени постепенно сокращать затраты в своем бизнесе, чтобы выжить, ориентируясь только на деятельность на внутреннем рынке. Однако, как правило, работа только на национальном рынке является рискованной стратегией в отраслях, где много глобальных конкурентов.

Для защиты от конкуренции со стороны глобальных фирм компании с многонациональной стратегией должны обеспечить себе преимущества за счет дифференциации и фокусирования, базирующихся на учете национальных особенностей каждого рынка. Такой способ защиты соответствует рынкам. имеющим достаточно много национальных особенностей, препятствующих использованию глобальной стратегии. Но если международный конкурент сможет удовлетворить необходимые местные требования рынка в рамках глобальной стратегии и при этом сохранить преимущество в издержках, тогда глобальная стратегия может одержать верх над многонациональной стратегией.