Глобальная стратегия и конкурентное преимущество

В глобальной стратегии существуют два метода, с помощью которых фирма может добиться конкурентного преимущества или компенсировать различные невыгодные условия в своей стране.

Первый метод базируется на способности фирмы, действующей на мировом рынке, осуществлять свою деятельность в разных странах таким образом, чтобы снижать затраты или усиливать товарную дифференциацию. Второй метод ориентирован на способность фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма, действующая только на внутреннем рынке.

Размещение хозяйственности деятельности. Используя размещение для достижения конкурентного преимущества, глобальная фирма должна учитывать два момента:

1. концентрировать ли осуществляемую деятельность в одной или двух странах или рассредоточить ее по разным странам;

2. в каких странах размещать ту или иную деятельность.

Хозяйственные подразделения обычно размещаются в одном или двух местах в том случае, если это дает существенную экономию на масштабах производства, если для осуществления наилучшей координации предпочтительнее размещение взаимосвязанных видов деятельности в одном месте или если за счет сосредоточения деятельности в одном месте значительно снижаются издержки производства в результате накопления производственного опыта. В некоторых отраслях экономия на масштабах при производстве комплектующих и сборке настолько велика, что компания создает один крупный завод, продукцию которого поставляет на мировой рынок.

Рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным. чем ее концентрация по нескольким причинам. Деятельность, связанная с обслуживанием покупателя, такая, как распределение продукции среди дилеров, продажа и реклама, а также послепродажное обслуживание обычно должны осуществляться в непосредственной близости к потребителю.

Компании, которые активно осуществляют рассредоточение своей деятельности, ориентированной на потребителя, над своими конкурентами, осуществляющими централизацию подобной же деятельности. за счет обслуживания клиентов. Это как раз и является одним из факторов, определяющих успех большой шестерки аудиторских фирм по сравнению с другими фирмами. Рассредоточение деятельности также создает конкурентное преимущество в тех случаях, когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на масштабах производства и торговые барьеры делают проведение операций из одного центра слишком невыгодным. Многие компании часто осуществляют рассредоточение деятельности, чтобы застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в поставках и неблагоприятных политических событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае концентрации деятельности.

Классической причиной для размещения производства в одной стране являются более низкие производственные затраты. Хотя глобальные фирмы имеют весомые аргументы в пользу рассредоточения деятельности, ориентированной на покупателя, по нескольким странам, такие операции, как поставка материалов, изготовление комплектующих изделий, сборка готовой продукции, технологические исследования и разработка новых продуктов, часто могут быть оторваны от места реализации и осуществляться там, где это дешевле. Тем не менее низкая себестоимость может быть не единственным соображением для размещения. Исследовательский центр может быть размещен в той стране, где имеется в достаточном количестве технически подготовленный персонал.

Координация деятельности и стратегические решения. Координируя свою деятельность в разных странах, компания может создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества несколькими способами. Если компания находит способ более эффективной сборки продукции на бразильском заводе, то полученные знания и опыт могут быть переданы на сборочный завод Испании. Знания, полученные в ходе маркетинговых исследований в Великобритании, могут быть использованы для представления продукта в Новой Зеландии. Компания может поднять репутацию своей торговой марки, последовательно используя одни и те же характеристики для дифференциации своей продукции во всем мире. Всемирная репутация фирмы Хонда вначале как производителя мотоциклов высокого качества, а затем - автомобилей дала ей конкурентное преимущество при позиционировании на рынке своих газонокосилок как дорогого товара. Имя фирмы позволило компании мгновенно завоевать доверие покупателей.

Компания, конкурирующая на мировом рынке, может выбрать, где и когда бросить вызов соперникам. Она может решить нанести ответный удар агрессивным конкурентам на рынке страны, где соперники имеют наибольшие объемы продаж или наибольшую чистую прибыль, с целью подорвать финансовые возможности конкурента, а затем вступить с ним в конкурентную борьбу на рынках других стран.

Компания может решить начать войну на основе снижения цен против слабых конкурентов на их местных рынках, захватывая большую долю рынка и компенсируя краткосрочные потери из прибыли, заработанной на рынках других стран.

Компания. конкурирующая только на местном рынке. не имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятельности. Местные компании, осознающие свое невыгодное положение по сравнению с конкурирующими глобальными фирмами, могут начать завоевывать свои позиции в конкурентной борьбе путем перехода от стратегии внутренней к стратегии глобальной.