Билет 15.
Типы и основные характеристики организационных структур управления. Факторы, определяющие организационное построение.
Организационная структура - схема отражающая внутреннее строение организации в терминах статуса. Схема показывает, чем занимаются менеджеры и персонал в организации, и каким образом выстроены отношения управления-подчинения между ними.
Основные организационные структуры:
линейные – прямые отношения между управляющим и подчиненными;
горизонтальные – отношения между различными подразделениями одного иерархического уровня;
кадровые - отношения между помощниками управляющих и линейными менеджерами;
функциональные – отношения между специалистами и менеджерами.
Ограниченность оргструктур
Они показывают только «формальные» или регламентированные отношения и ничего не говорят об отношениях на персональном и социальном уровнях
Они не отражают управленческий стиль в организации
Они очень быстро устаревают, особенно в больших организациях, которые регулярно обновляют штат персонала.
Иерархические структуры
Типичная функциональная структура строится по функциям организации, и в ней выделяются финансовые, производственные, маркетинговые и другие соответствующие подразделения.
Функциональная структура — наиболее старая из всех типов структур и в последнее время организаций, построенных по такой схеме, становится все меньше и меньше.
Главные преимущества функциональных структур:
стимулирование профессионализации и мастерства за счет высокой специализации на выполнении функций;
улучшение координации в функциональной области;
потенциальное уменьшение дублирования усилий.
К недостаткам функциональных структур, относятся:
превращение собственных целей в приоритетные;
возможность конфликтов между функциональными областями;
слишком длинная линия управления.
Функциональная структура остается эффективной для организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции и работают в стабильной внешней среде. Кроме того, она эффективна тогда, когда в организациях решаются стандартные управленческие задачи и у них узкая рыночная ориентация и круг потребителей.
Дивизиональные структуры
В своей основе имеют продуктовую, клиентскую или географическую департаментализацию.
Выделяются три разновидности дивизиональных структур.
Продуктовая структура. В такой структуре группировка подразделений происходит на основе производимого организацией продукта или услуги (или однородных продуктов и услуг). Вторичные же подразделения чаще всего строятся по функциональному принципу, хотя могут быть и другие варианты.
В такой структуре менеджеры вторичных подразделений подчинены руководителю продуктового блока, который отвечает за все, что связано с производством и сбытом данного продукта или услуги.
Преимущества продуктовой структуры:
-концентрация ответственности и управления;
-успешность в освоении новой продукции;
-эффективный контроль в пределах продуктовой линии;
-более адекватная и гибкая реакция на изменения потребительской и конкурентной среды.
Среди недостатков можно отметить потенциальное дублирование функций на блоковом уровне и увеличение издержек на реализацию однотипных функций.
Такая структура характерна и оптимальна для компаний, выпускающих большой ассортимент однородной продукции или услуг (блок бытовой техники, блок металлоизделий, мебельные предприятия (блок кухонной мебели, блок офисной мебели и т.д.)
В потребительской (клиентской) структуре подразделения выделяются в соответствии с группами потребителей (клиентским сегментом рынка), на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании
Дополнительный плюс клиентских структур — возможность более эффективного учета потребностей и запросов потребителей.
На основе потребительской структуры обычно строятся банки, фирмы по производству одежды или косметики (для детей, женщин.
Региональная структура. Структуризация по регионам эффективна там, где региональные различия имеют большее значение, чем продуктовые или потребительские
Для региональных структур характерны те же преимущества и недостатки, что и для других дивизиональных структур. Дополнительное преимущество состоит в возможности более эффективного учета местного законодательства, особенностей рынка, потребительских групп, культурных, социально-экономических и политических аспектов.
Адаптивные (органические) структуры
История создания адаптивных структур начинается в 50-х гг. ХХ в., когда в средних по размеру аэрокосмических и компьютерных фирмах США стали возникать проблемы более эффективного использования трудовых и финансовых ресурсов. Они были слишком малы, чтобы была эффективной дивизиональная структура, но и достаточно велики, чтобы была эффективной функциональная, когда интеграция управления происходит на самых верхних уровнях иерархии. Тогда была сделана попытка совместить функциональную и дивизиональную департаментализацию, то есть наложить дивизиональную структуру на функциональную.
Получили свое название потому, что они в гораздо большей степени, чем функциональные и дивизиональные структуры, способны приспосабливаться к нестабильным условиям внешней среды.
Основная линия различия между адаптивными, функциональными и дивизиональными структурами — сфера применения. Первые хороши в среде, характеризующейся высокой нестабильностью и неопределенностью, вторые — в стабильной среде, эффективность третьих зависит от соответствующих сегментов внешней среды.
Проектная структура
Проектная структура — это немного упрощенная разновидность матричной, хотя, по сути, она является ее предшественницей.
Проектные структуры используются для эффективного управления крупномасштабными проектами ограниченной длительности. Иными словами, это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.
Проектная структура обычно существует в двух вариантах.
Организация в сфере своей основной деятельности Примеры: консалтинговые агентства, имиджевые и PR-фирмы, венчурные компании и т.п. Сотрудники таких организаций не имеют постоянных (по крайней мере, в традиционном смысле) должностей.
Одна из сфер деятельности организации строится по проектному принципу.
Примеры: научно-исследовательская деятельность и внедренческая деятельность, рекламно-маркетинговая деятельность.
Здесь есть функциональный руководитель (куратор или координатор) — зам. директора по науке, менеджер по рекламе и т.д. — это постоянная должность человека в организации. Внутри же этой сферы разделение людей происходит по проектному принципу, в зависимости от конкретных задач.
Горизонтальная организация — это обобщающее название для целой совокупности различных структур, отличающихся от традиционных вертикальных и иерархизированных гораздо меньшим числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием командной работы.
Уже матричные и проектные структуры можно считать одним из воплощений принципов горизонтального построения организаций, хотя и появились они раньше.
1.Построение организации вокруг бизнес-процессов. Чаще всего это: разработка продукта, производство продукта, сбыт, поддержка клиентов. Таких процессов должно быть не более 5, у каждого должны быть специфичные цели и параметры и свой полноправный руководитель.
2.Уплощение иерархии. Сокращение числа «надзирателей» и контролеров, объединение задач, исключение работ, не создающих стоимости, уменьшение числа обслуживающих каждый процесс.
3.Создание межфункциональных групп (команд). Эти группы должны составить основу организационной структуры. Они самоуправляемы и ориентированы на единую цель и несут полную ответственность за результат.
4.Потребитель — главный оценщик достижений. Критерием эффективности является степень удовлетворенности потребителей, а не курс акций или прибыль. Суть смены акцентов в том, что высокая удовлетворенность потребителей «принесет» нам прибыль, улучшит имидж и повысит капитализацию.
5.Стимулирование командной работы Поощряться должны команды за показатели коллективной работы. Стимулировать нужно также стремление работников расширить свои знания и навыки, а не углубление специализации.
6.Укрепление связей с поставщиками и потребителями. Идеал — введение представителей поставщиков и потребителей в состав рабочих команд.
7.Информирование и обучение. Информация должна быть как можно более полной и всесторонней. Нужно также постоянно обучать работников, в том числе и тому, как использовать информацию для самостоятельного принятия решений.
Сетевая структура
Считается разновидностью горизонтальной, но с некоторыми специфичными особенностями.
Ряд исследователей, в том числе и российских, считает, что появление сетевых структур — следствие конфликта двух парадигм менеджмента: старой, иерархизированной и институциональной, и новой — сетевой (централизованной, децентрализованной и распределенной).
Сетевые структуры представляют собой совокупность сотрудничающих многофункциональных групп (команд), объединенных единым бизнесом.
Сетевые структуры строятся как неформальные, мобильные и дискретные системы с высокой степенью самостоятельности подразделений без управленческого аппарата. Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделена ответственность и риски.
В какой-то момент их узлы связности выполняют роль ресурсного центра, в какой-то — информационного, координационного или распределительного.
Сетевые структуры могут создаваться на основе аутсорсинга — переноса части организационной деятельности за пределы организации. Так, например, поступают многие компании по производству продуктов, франчайзинговые компании, торговые сети. Разновидностью сетевой структуры явлется виртуальная структура.
Предпринимательская структура.
В ней на верхнем уровне — предпринимательские бизнес-единицы, центры прибыли, связанные с определенным сектором рынка, ниже — ресурсные, консультативные и координационные блоки, еще ниже, в вершине пирамиды (которая, напоминаю, перевернута) — топ-менеджеры, осуществляющие стратегическую поддержку бизнес-единиц.
Зонтичная» структура.
Так сейчас называют организацию, под покровительством и влиянием которой ведут свою деятельность другие, более мелкие фирмы. Эти фирмы, будучи юридически самостоятельными, считаются частью компании-зонтика или управляются от ее имени. Часто ресурсы (капитал, здания) и технологии принадлежат «зонтику», а подзонтичная фирма пользуется ими на основе различных соглашений и договоренностей.
Трилистники (Ч. Хэнди)
Каждый лепесток трилистника — это или группа сотрудников, или бизнес-процесс. Все лепестки вырастают из одного центра, который не возвышается над ними, а находится в одной плоскости. Управление в большей степени — не отдача распоряжений, а перераспределение ресурсов по лепесткам в зависимости от сигналов, подаваемых внешней средой.
И, наконец, гибридные структуры. Видимо, это самая большая группа видов и разновидностей структур. Дело в том, что в современном бизнесе нет ни одной организации (за исключением, пожалуй, самых малых), которая строилась бы по какой-то единой схеме организационной структуры.