Билет 16.

1. Сущность, принципы построения, преимущества и недостатки дивизиональной структуры.

Различие между линейно-функциональной и дивизиональной структурами состоит в следующем. Если первая строится по «шахтному» принципу, когда на каждую из функций - линейную или штабную - формируется система служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу, то при дивизиональной структуре эти «шахты» как бы «выкапываются» на уровне производственных отделений. Иными словами, подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Дивизиональная структура - структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент «Дженерал моторс», определил дивизионную структуру как «скоординированную децентрализацию» Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. Под ред. В.М. Попова. М., Финансы и статистика, 2001 .

Рис.1. Дивизиональная (дивизионная) структура управления компанией

Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

· Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

· по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;

· по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

· по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

· по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления

· по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура

В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Преимущества дивизионной структуры:

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры представлены в таблице 1

Таблица 1

Недостатки дивизионной структуры

Отмечаемые недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации.
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более	Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.	Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.
Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании	Слабая координация	Усиление высшего руководства.
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.	Отсутствие документированных горизонтальных связей	Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей
Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры	Слабая координация	Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами компании в целом, нижние - по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала	Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность.	Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решения, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет этим требованиям дивизиональная структура Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М., ИНФРА-М, 2000 .

Кроме того, опыт показывает, что если фирма действительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднено из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих решения. В случае же построения по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления из одного центра разнообразными или географически удаленными предприятиями и явились причинами массового отхода крупных фирм от проверенной десятилетиями модели управления. Вместе с тем для России актуальна и другая проблема - переход от матричной структуры (которая, по мнению ряда специалистов, на Западе существует только на бумаге, а в нашей стране уже реализована) к дивизиональной.

Кроме того, дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали. Ведь руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие менеджеры.

Следующим этапом развития данной структуры является построение дивизионов не по функциональному принципу, а по проектам. При этом одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив (матрицу) персонала, временно объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов. По мнению некоторых специалистов, именно такую структуру следует считать матричной Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., изд-во московского ун-та, 1995 . На наш взгляд, она более прогрессивна по сравнению с классической матричной структурой.

Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись постоянно за каким-либо конкретным подразделением Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатика. М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 . По дивизиональному принципу построена структура управления компании 3М, состоящей из 15 дивизионов, а также многих компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и другие подразделения. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм.

В настоящее время существует много структур, по сути являющихся разновидностью дивизиональной. В частности, некоторые склонны выделять в отдельную модель такие организационные структуры, в которых дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу. Другие считают, что если речь идет о нескольких фирмах, то это уже сетевая, или кооперационная, структура Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера. Минск, Высшая школа, 2001 .

Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функциональному, так и территориальному или проектному принципу, указанные структуры, на наш взгляд, являются разновидностью дивизиональной модели. Вопрос лишь в том, что принять в качестве самостоятельного дивизиона - если функциональные отделы, то это типичная дивизиональная структура, а если самостоятельные фирмы, то уже сетевая. Юридическая форма структурных подразделений вовсе не служит критерием различия организационных структур. Поэтому все выводы, сделанные относительно дивизиональной модели, равно относятся и к ее производным.

Многие руководители российских фирм, которым удалось сохранить и даже увеличить объемы производства в первой половине 90-х годов, отмечают, что важную роль в этом сыграл переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т.д.). Но до последнего времени в России она не получила широкого распространения. Во-первых, для успешного развития фирмы требовались не умение ориентироваться в зарождающихся рыночных условиях и компетентность специалистов, а способность руководителя пробиться в «коридоры власти». При гарантированном финансировании можно было игнорировать рыночные реалии. Во-вторых, делегирование части полномочий (а следовательно, и нужных знакомств и деловых связей) вниз могло обернуться для руководителя угрозой быть отодвинутым на второй план, стать ненужным. Этим и объясняются нежелание воспринимать мировой опыт и попытки найти собственный, особый путь развития систем управления.