Методы мониторинга (измерения) процесса

Инструментальный	с помощью контрольного или измерительного оборудования
Социологический	анкетирование
Экспертный	оценки специалистов
Расчетный (статистический)	математическая обработка массивов данных или выборок

Самым объективным и точным является инструментальный метод. Но он обычно применяется только для основных производственных процессов, в результате которых производится материальная продукция.

Социологический метод позволяет получить информацию о ключевых показателях результата процесса от его потребителей. Данный метод удобно использовать для вспомогательных процессов, потребителями которых являются сотрудники этой же организации.

При отсутствии возможности (или экономической целесообразности) использования двух вышеуказанных методов применяют метод оценки результатов процесса экспертами. В качестве экспертов могут выступать:

-руководители организации,

-лица, ответственные за процесс,

-исполнители процесса,

-потребители или их представители,

-внешние или внутренние аудиторы,

-другие специалисты.

Расчетный метод применяется для представления обобщенных результатов измерений предыдущими методами на всех уровнях измерения процесса.

Примеры анализа двух процессов СМК по представленному алгоритму показаны в таблице 10.

Для процесса "Измерение продукции" можно рекомендовать в качестве показателя результата процесса использовать также показатели оперативности информации о характеристиках продукции, например, "Затраты времени на проведение измерений". Этот же показатель характеризует затраты на процесс (3-ий уровень), так как основан на требованиях как непосредственных потребителей результата процесса, так и акционеров организации.

Таблица 8

Примеры анализа процессов смк

Процесс	Измерение продукции	Управление записями
1-ый уровень: Оценка показателей результата процесса
Цель процесса	Проверка соблюдения требований к продукции на соответствующих стадиях производства	Обеспечение сохранности и доступности записей.
Потребители	Производственные подразделения	Все подразделения
Требования потребителей	Точность информации о характеристиках продукции	Удобство ведения, хранения и использования записей.
Выход	Информация о характеристиках продукции	Структурированные записи
Показатели результата процесса	Количество претензий потребителей (внешних и внутренних) к качеству продукции	Количество замечаний персонала к процедуре управления записями
Метод измерения показателей результата процесса	Экспертный: Учет и анализ претензий потребителей.	Социологический: Сбор и анализ замечаний персонала.
2-ой уровень: Оценка рисков для результата процесса
Основные факторы риска	Контрольно-измерительное оборудование (КИО)	Персонал
Показатели риска	Состояние КИО	Подготовка персонала
Методы измерения индикаторов риска	Экспертный: Контроль состояния КИО	Экспертный: Проверка знаний персонала
3-ий уровень: Оценка дополнительных показателей процесса
Другие заинтересованные стороны	Акционеры	Акционеры
Требования других заинтересованных сторон	Снижение затрат на реализацию процесса	Снижение затрат на реализацию процесса
Дополнительные показатели	Затраты времени	Использование бумаги
Метод измерения дополнительных показателей	Экспертный: Учет и анализ затрат времени на реализацию процесса.	Экспертный: Учет и анализ, использования бумаги

Большинство организаций в качестве основного показателя результата процесса "Управление записями" выделяют "Соответствие деятельности по управлению записями требованиям документированной процедуры". Такой подход правомерен, если в качестве основного потребителя выделить "Руководство организации". Но если основным потребителем процесса считать "Персонал организации" (что логичнее), то его главным требованием будет "Удобство ведения, хранения и использования записей", а основным показателем результата процесса будет "Количество замечаний персонала к процедуре управления записями". Снижение замечаний можно достичь за счет совершенствования процесса, например, путем внесения изменений в процедуру. Возможен вариант, когда организация выделит несколько потребителей результата процесса и, соответственно, несколько показателей результата.

При проведении оценки рисков также рекомендуется выделять для каждого процесса комплекс показателей. Для рассматриваемых процессов это могут быть:

-Навыки и опыт персонала, проводящего измерение продукции,

-Применяемые при проведении измерений продукции и при управлении записями методики и процедуры,

-Температура и влажность в помещениях для проведения измерений продукции и в местах хранения записей.

-Состояние компьютерной и оргтехники, программного обеспечения.

Перечень показателей затрат на процесс "Измерение продукции" можно дополнить затратами расходных материалов и затратами на приобретение и обслуживание контрольного и измерительного оборудования. В процессе "Управление записями" целесообразно также учитывать затраты времени на ведение и управление записями и затраты на оргтехнику и бумагу.

Также организация может посчитать целесообразным проведение измерений дополнительных показателей, связанных с риском для персонала (например, проводить оценку рисков, связанных с использованием химических реактивов в процессе "Измерение продукции"), или проведение измерений воздействия процесса на окружающую среду (например, измерять количество отходов бумаги в процессе "Управление записями").

Экономическая модель может быть создана для любого процесса в организации. Она может быть использована для идентификации и мониторинга затрат на процесс в отношении отдельных аспектов организации, таких, как подготовка персонала, анализ системы менеджмента качества или проектирование новой продукции

После того как определены характеристики процессов и построена процессная модель, необходимо идентифицировать и классифицировать затраты на процесс. Затраты на процесс складываются из затрат на соответствие процесса и затрат вследствие несоответствия и составляют полную стоимость процесса. Затраты на соответствие – затраты, необходимые для исполнения всех установленных и предлагаемых потребностей заказчиков при отсутствии недостатков в существующем процессе. Затраты вследствие несоответствия – стоимость затраченных времени, материалов, ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления неудовлетворительной продукции и услуг (британский стандарт BS6143:1992 "Руководство по экономике качества").

Затраты, возникающие сверх затрат на процесс, эффективность которого максимальна, являются затратами вследствие несоответствия процесса. Совершенствование процесса приведет к повышению его эффективности, а значит, к изменению соотношения "затраты на соответствие – убытки вследствие несоответствия". Все затраты, ее составляющие, будут классифицироваться по принципу "полезности".

Следующими этапами применения экономической модели процесса будут одновременный мониторинг и анализ затрат на процесс, результативности и эффективности процесса с целью определения возможностей улучшения. При обнаружении такой возможности необходимо провести экономический анализ внедрения улучшения процесса с точки зрения его целесообразности. Принцип постоянного улучшения является фундаментальным принципом построения СМК, и согласно стандарту ИСО 9000:2000, "постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как не неизменную цель". Согласно этому же стандарту, под улучшением качества в первую очередь следует понимать "улучшение результативности, эффективности и улучшение прослеживаемости", а при увеличении стоимости процесса эффективность может снижаться. Поэтому этап оценивания экономической целесообразности улучшений является одним из самых важных.

Рассмотрим применение экономической модели процесса на конкретном примере – процессе "Проведение внутренних аудитов системы менеджмента качества".

Виды деятельности, образующие процесс: планирование аудитов (составление программы и планов аудиторских проверок), проведение аудиторских проверок, регистрация результатов аудиторской проверки, контролирование аудитов (соблюдение сроков аудиторских проверок, правильности проведения аудиторских проверок, выполнение корректирующих и предупреждающих действий), анализ и оценивание результатов аудита.

Таким образом, результатами процесса будут:

1) выполнение всех видов деятельности, составляющих процесс;

2) достижение цели аудита – выполнение программ и планов аудита и отсутствие несоответствий при проведении внешних аудитов или повторных внутренних.

Цикл процесса "Внутренние аудиты (проверки) системы менеджмента качества" считается не закрытым до тех пор, пока корректирующие и предупреждающие действия (процесс "Корректирующие и предупреждающие действия") полностью не завершены и не оценены.

Показатель эффективности – относительный эффект процесса, определяемый как отношение эффекта (экономического результата) к затратам, обусловившим его получение. Для того, чтобы определить эффективность процесса, необходимо знать стоимость процесса (полные затраты на процесс) и прибыль организации, полученную в результате функционирования процесса.

Для рассматриваемого примера в стоимость процесса входят следующие затраты:

1) заработная плата аудиторов на время проведения аудита;

2) бонусы и другие вознаграждения аудиторов;

3) заработная плата руководителя службы внутреннего аудита или руководителя процесса на время проведения проверки;

4) приобретение стандартов и других документов, необходимых для работы аудиторов;

5) обучение и переподготовка аудиторов;

6) тиражирование документов аудиторской проверки;

7) информирование персонала о результатах проверки;

8) упущенные выгоды в связи с отвлечением персонала от выполнения основных обязанностей;

9) контроль над исполнением процедур аудита;

10) повторные аудиты, проводимые из-за нарушений процедур аудита или низкой компетентности аудиторов при проведении первичной проверки.

Экономическим результатом деятельности по проведению внутренних аудитов будет суммарная выгода от улучшения процессов и дополнительная полученная прибыль от того, что несоответствия процесса были устранены в результате проведения аудитов. Отношение результата к затратам и будет показателем эффективности процесса. При этом, чем больше будет значение показателя эффективности, тем лучше функционирует процесс внутреннего аудита. Критическое значение показателя эффективности будет равно единице, при эффективности меньше или равной единице, процесс неэффективен.

Результативность процесса внутреннего аудита определяется организацией, в основу которой должны быть положены следующие принципы:

1) переход от простого к сложному;

2) неограниченность времени аудита;

3) обеспечение материального и морального поощрения аудиторов;

4) поддержка квалификации аудиторов.

Одним из критериев результативности внутреннего аудита должно быть систематическое уменьшение несоответствий, выявленных при внутреннем и внешнем аудитах.

Другим критерием результативности процесса внутреннего аудита может быть число рекомендаций по улучшению деятельности.

Результативность процесса необходимо оценивать по динамике изменения основных показателей, постоянно совершенствуя организацию внутреннего аудита.

10.3. Управление персоналом

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом предприятия, могут выступать: выполнение поставленных заданий при заданном качестве работы, снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев, карьерный рост и др.

При этом на эффективность управления персоналом влияют два фактора: экономическая эффективность, характеризующая достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень удовлетворения потребностей и интересов наемных работников.

Выделяют следующие компоненты экономической эффективности управления персоналом:

1. Соотношение (результат работы / издержки на персонал), как центральную компоненту экономической эффективности управления персоналом, рассматриваемую с точки зрения поставленных организационных целей;

2. Долгосрочные компоненты экономической эффективности управления персоналом, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие корпорации, к которым относятся:

·      стабильность – обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности, конфликтов и срывов;

·      гибкость – когда работники при изменении условий в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в умении разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных решений.

Показатели стабильности и гибкости не могут быть одновременно достигнуты в полном объеме, поэтому одна из главных задач управления персоналом состоит в том, чтобы с учетом динамики складывающихся условий найти разумный баланс между ними.

Степень социальной эффективности управления персоналом, как правило, определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов работников. В качестве компонент социальной эффективности управления персоналом выделяют:

1. Каталог потребностей работников,

2. Интересы работников на основе индивидуальных потребностей, для их отражения в целях организации.

Между экономической и социальной эффективностями существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и экономической эффективностей представляет собой одну из центральных проблем управления персоналом. От объективности и точности оценки эффективности управления персоналом во многом зависит эффективность работы по совершенствованию системы управления организацией.

Эффективность управления персоналом предприятия необходимо оценивать с помощью системы показателей, наиболее полно отражающих эту область статистики. Предлагается методика анализа функционирования служб управления персоналом, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

·     показатели эффективности;

·     стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия:

·    численности работников и числа рабочих мест (коли­чественная укомплектованность кадрового состава);

·    профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная уком­плектованность).

3. Степень удовлетворенности работников:

·     компенсацией;

·     собственно работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

·     текучесть персонала;

·     отсутствование – количество самовольных невыходов на работу;

·     брак;

·     частота заявок о переводе на другие работы;

·     количество жалоб;

·     безопасность труда и количество несчастных случаев;

·     прочие показатели качества труда.

Каждый из перечисленных выше показателей и их комбинации в целом выражают эффективность работы служб управления персоналом, для оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями. Для характеристики интенсификации использования персонала предприятий и организаций логично воспользоваться следующими показателями, описанными в научных работах по управлению человеческими ресурсами:

·      разность уровней производительности труда, их соотношение;

·      общие затраты на оплату труда с учетом эффекта экономии на масштабе;

·      экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного работника. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.

В связи с этим для определения уровня производительности необходимо статистически измерить общий доход предприятия и факторы, влияющие на него. Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 11.

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, можно принять среднегодовую выработку на одного работника, как отношение среднегодового объема выручки от реализации предприятия к средней фактической численности персонала (YВЫР, в долл. / чел.).

Таблица 9

Статистические показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа		Показатели
Показатели экономической эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика по каждому бизнес-направлению
		Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
	Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций по каждому виду продукции и их динамика
		Удельный вес брака и его динамика
	Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период
		Доля издержек на персонал в объеме реализации по бизнес-направлению и ее динамика
		Издержки на одного работника и их динамика
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника
		Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Показатели социальной эффективности	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами
		Взаимоотношения с руководством
		Взаимоотношения с общественностью, клиентами
		Соответствие организационных и личных целей
	Уровень удовлетворенности персонала	Коэффициент текучести персонала и его динамика
		Уровень абсентизма
		Уровень конфликтности в коллективе
		Количество жалоб от работников

 

Этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, хотя в целом может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, выберем коэффициент текучести (YКтек). Этот показатель отображает динамику персонала фирмы, и также выступает в роле факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом.

Коэффициент текучести персонала, рассчитывается, как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (например, за год) к среднему числу занятых в течение аналогичного периода, в процентах.

Коэффициент отсутствования (абсентизма) также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелирует с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентизма персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому углубленные статистические исследования разумно проводить только с одним из них.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям :

оценка организации управленческого труда;

анализ технологии управления персоналом;

анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом фирмы приводится в таблице 12.

Таблица 10

Направления анализа качества управления персоналом фирмы

№	Направление анализа	Используемые критерии
1	Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
2	Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения соответствие КЗОТ
3	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы	Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие КЗОТ; Морально-психологический климат в коллективе
4	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели.
5	Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.)

Расчет и оценка взаимосвязи между коэффициентами может быть произведен по различным методикам, в частности, наиболее целесообразной является методика, основанная на использовании коэффициента ассоциации Юла. Применение этой методики позволяет учитывать различные альтернативы признаков.

Препятствием для определения экономической эффективности управлением персонала является сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные. Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы управления персоналом. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.

Для полного и всестороннего анализа эффективности оценки персонала следует обращаться одновременно к трем ее формам. Интегральное выражение категории эффективности системы может быть представлено в следующем виде:

Э = Ц/П · Р/Ц · Р/З, (9)

где Э - эффективность системы оценки персонала;

Ц - цель оценки;

П - потребность субъектов и объектов оценки;

Р - результат оценочного процесса;

З - затраты на оценку;

Ц/П - "потребностная" форма эффективности;

Р/Ц - целевая форма эффективности;

Р/З - экономическая форма эффективности.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом — это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Можно выделить следующие группы расходов на персонал:

Таблица 113

Основные расходы	Дополнительные расходы
	На основании тарифов и законодательства	Социальные
Заработная плата: сдельная и повременная	Отчисления на социальное страхование и страхование от несчастных случаев	Транспортные
Оклады штатных сотрудников	Оплата отпусков, больничных листов, инвалидности	Оплата жилищно­коммунальных услуг
Выплаты совместителям	Затраты на обеспечение техники безопасности, на организацию производства	Оплата медицинских и оздоровительных услуг
Прочие расходы	Премирование	Обучение и повышение квалификации
	Прочие расходы	Прочие расходы

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

средние издержки на «новичка» = ;

средние затраты на одного работника = .

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z, (10)

где P — продолжительность воздействия программы на производи­тельность труда и другие факторы результативности;

N — число обученных работников;

V — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работником, выполняющих одинаковую работу;

К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работни­ков» (рост результативности, выраженный и долях);

Z — затраты на обучение одного работника

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оценкам), эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2х20х15000 х 0,75 - 20x1000).

Таблица 14

Основные расчетные формулы для стоимостной оценки экономических результатов (Р_у1) мероприятий по совершенствованию системы и технологии управления персоналом организации по непроизводственным факторам

№ п/п		Непроизводственные факторы	Расчетная формула стоимостной оценки экономических результатов в сфере управления (годовая экономия)	Показатели, составляющие формулу
1		2	3	4
	Снижение затрат на осуществление функций			n – количество функций управления - значение i-ой статьи расходов до и после мероприятий, руб. m – количество статей расходов
	Повышение качества осуществления функций			- коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий. - сокращение численности управленческих работников, чел.; Кз – коэффициент роста средней заработной платы
	Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации			Ч – численность управленческих работников, прошедших обучение, чел.; Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.; То – время ускорения обучения, мес.; Тн – планируемое время обучения, мес.; Ф – годовой фонд времени работы одного работника, ч.; - повышение производительности труда, %.
	Улучшение использования управленческого персонала			Кис – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования управленческого персонала. Определяется экспертным путем. Ф1;Ф2 – годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий, ч.; Чр – численность управленческих работников до мероприятий, чел.; Зсу – среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб.;
	Улучшение использование оргтехники			n – количество функций, при выполнении которых используется оргтехника; - стоимость выполнения функций соответственно вручную и с помощью оргтехники, ч.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом. Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4, (11)

где К_у1 — предпроизводственные затраты;

К_у2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

К_у3- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

К_у4 — сопутствующие капитальные вложения при использова­нии продукции, произведенной после осуществления ме­роприятий.

Предпроизводственные затраты (K_y1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле

K_y1 = (12)

где 3_i - месячные оклад работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.;

М_i - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

K_д - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

K_с - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

З_р - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т. п.).

Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка ТЭО, разработка задания на оргпроектирование, разработка ООП, разработка ОРП, внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий:

К_у2=К_тсу+К_тмн+К_пк+К_ос-К_кв (13)

где К_{тсу –} затраты на приобретение вычислительной техники, оргтехники;

К_тмн – затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными 10% стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов);

К_пк – затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

К_{ос –} затраты на пополнение оборотных средств. Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

К_кв – сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Приведем пример расчета капитальных вложений в управление, связанных с внедрением мероприятий, и текущих затрат:

Таблица 125

Расчет капитальных (единовременных) затрат

Наименование	Количество	Цена, руб.	Сумма, руб.
Компьютер Samsung 1.7GHz, 512Mb, 80Gb, DVD-ROM, FDD	5	19800	99000
Установка программного обеспечения	2	1200	2400
Компьютерный стол	5	6000	30000
Письменный стол	3	3500	10500
Стул	5	1200	6000
Итого...			147900

Таблица 16

Расчет текущих затрат

Показатель	Количество	Затраты в месяц, руб.	Затраты в год, руб.
Заработная плата специалистов	5	7 000x5	420 000
Единый социальный налог (26 %)	5	9100	109200
Подписка на журнал «Управление персоналом»
Расходы на командировки, на служебные разъезды
Телефонные расходы
Расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники
Расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров
Канцтовары,		1620	19440
в том числе: - бумага -ручка - карандаш - штрих - папки -диск CD-RW - файлы	10 пачек 5 шт. 5 шт. 5 шт. 10 шт. 5 шт. 50 шт.	1060 25 25 60 250 150 50	12 720 300 300 720 3000 1800 600
Итого...	-

На эффективность управления организацией влияют:

• темп роста объема реализации продукции на одного управленческого работника ( );

• темп роста чистой прибыли на одного управ­ленческого работника ( );

• темп роста стоимости основных производс­твенных фондов на одного управленческого работника ( );

• темп роста численности основных рабочих в расчете на одного управленческого работника ( )

Комплексный показатель эффективности управления организацией определяется как средняя геометрическая величина темпов роста указанных выше показателей (табл. 7). Данный показатель целесообразно модифицировать за счет дополнительного показателя: темпа роста затрат на управление ), так как этот показатель косвенно характеризует изменения в мотивации труда управленческих работников. Формула показателя комплексной оценки эффективности будет иметь вид:

(14)

Таблица 17