10.9. Эффективность управления проектами

При оценке эффективности управления проектами необходимо рассматривать обширный набор аспектов-критериев. Существуют различные подходы к оценке эффективности управления проектами (Project Management Value), основывающиеся на методиках различных организаций (как коммерческих, так и независимых научных), оптимизированных для использования в разных областях хозяйственной деятельности.

Оценка эффективности основывается на определении, выборе критериев для рассмотрения и оценки системы по этим качествам. Набор критериев может зависеть от сферы деятельности организации, характеристики проектов и состава системы.

Критерии, показатели и оценки можно условно разделить на две группы: качественные и количественные. Количественные оценки дают легко осязаемый, наглядный показатель эффективности, однако не всегда дают полное представление о всех преимуществах использования системы управления проектами. При оценке эффективности необходимо рассматривать набор показателей по различным аспектам проектной деятельности, таким как финансовые, временные, методологические, организационные и др.

Одна из методологий качественной оценки эффективности основана на экспертной оценке Критических факторов успеха (КФУ), выполнение которых необходимо для успешной реализации проекта.

Критерии оценки эффективности работы сотрудников отдела по проектам:

1 группа. Повышение эффективности работы по проекту по определенным параметрам (например, достижение целей по проекту, улучшение качества продукции, увеличение числа вовлеченных в проект).

2 группа. Количественные показатели, косвенно позволяющие оценить работу сотрудников (например, количество запросов, обработанных персоналом, наличие ошибок и неточностей в расчетах).

3 группа. Выполнение поставленных перед специалистами задач (например, консультационная поддержка, организация сбора, измерения, анализа данных, интерпретация плановых и отчетных сведений, координация).

Можно определить прогнозные экономические результаты предлагаемого проекта (табл. 25).

Таблица 25

Показатели определения экономических результатов проекта

Область формирования	Экономические результаты	Показатели
Функции управления проектом	Снижение затрат на осу­ществление функции	Количество видов функций; уровень дублирования функций, уровень регламентации функций, затраты на осуществление функций управления
Кадры управления проектом	Повышение производи­тельности труда, повыше­ние культуры управления, повышение профессио­нального мастерства	Численность управленческих кадров по проекту, удельный вес сотрудников отдела по проектам, профессиональный, квалификационный, возрастной состав, структура по стаж работы, уровень состояния трудовой дисциплины
Технические средства управления проектом	Улучшение использования ЭВМ, улучшение исполь­зования оргтехники	Количество и вид технических средств, уровень использования технических средств, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов
Информация	Снижение трудоемкости обработки информации, удешевление разработки документации, уменьше­ние ошибок в докумен­тации	Объем и вид информации, уровень инфор­мационного обеспечения, количество информации, количество документов, приходящееся на одного сотрудника отдела по проектам, затраты на создание, передачу, обработку информации
Методы организации управления проектом	Снижение затрат на плани­рование, контроль, мони­торинг	Уровень обеспеченности системы управления проектом регламентирующей методической документацией, система стимулирования труда сотрудников отдела по проектам, уровень социально-психологической обстановки, наличие распорядка рабочего дня менеджера и специалиста по проектам, уровень правового обеспечения
Технология управления проектом	Снижение трудоемкости осуществления процессов по проекту, снижение сто­имости разработки техно­логических процессов уп­равления проектом, повы­шение уровня регламен­тации труда	Состав и последовательность выполнения процессов управления, удельный вес процедур творческого и рутинного характера, уровень регламентации процессов управления проектом, уровень применения прогрессивных технологических процессов обработки информации, уровень качества выполнения управленческих процессов, затраты на их выполнение.
Решения	Сокращение цикла обос­нования, выработки, при­нятия, реализации управ­ленческих решений	Количество принимаемых решений, своев­ременность принятия решений, уровень рег­ламентации решений, степень выполнения решений, качество принимаемых решений, затраты на выработку, обоснование, принятие и реализацию решений.

Весьма важным показателем, позволяющим измерить эффективность системы управления проектом, является производи­тельность труда, которая определяется как отношение стоимости выполненных работ к численности работников, выполнявших эти работы:

Атр = VВР / ЧР, (50)

где Атр – производи­тельность труда; VВР – объем выполненных работ; ЧР – численность работников, выполнявших данные работы.

Помимо экономических показателей, оценка эффективности проекта предполагает определение социальных последствий его реализации.

Социальная эффективность проекта может проявляться в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений.

К числу позитивных изменений в результате реализации предлагаемого проекта можно отнести:

- обеспечение сотрудникам организации благоприятных условий труда, достойная заработная плата;

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия;

- определенная степень свободы и самостоятельности персонала (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, интенсивность работы);

- благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала (несчастные случаи на работе), и ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации).

Количественная оценка эффективности проектной деятельности компании может проводиться методом сравнительного анализа тенденций изменения определённых характеристик:

• отклонения по стоимости проекта – отклонения бюджета проекта, вызванные его перерасходом или недорасходом;

• отклонения в расписании – сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ;

• устранение недостатков, найденных при проверке и оценке качества – оценка эффективности работы команды проекта по устранению недостатков, выявленных в ходе выполнения проекта;

• количество неразрешенных проблем – эффективность реагирования команды проекта на возникающие трудности;

• укомплектованность команды проекта – определение всех участников проекта, а также команды управления проектом.

Потребностям в количественных оценочных механизмах деятельности компании, а также механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления полностью соответствует методология стратегического управления Balanced Scorecard – Система Сбалансированных Показателей (ССП).

В рамках ССП организация рассматривается и оценивается в четырех перспективах:

• в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые финансовые показатели);

• в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);

• в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны);

• в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.

Для каждой определённой цели компании вырабатываются ключевые показатели деятельности (КПД, Key Performance Indicator — KPI). С помощью подбора ключевых показателей деятельности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

Методика КПЭ – инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией.

Примером обобщённого КПЭ проектной деятельности компании может служить показатель «Проектное отклонение»:

Проектное отклонение = (K1*{Отклонение по времени} + K2 * {Отклонение по стоимости} + K3 * {Отклонение по качеству продукта})/(K1+K2+K3)

Главной особенностью процессов проектно-ориентированной организации является их стандартная структура и стандартные ограничения. Именно эти стандартные ограничения по времени, стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения обобщенного показателя, характеризующего деловые процессы проекта через оценку возникающих отклонений.

Значения отклонений рассчитываются на основании специальной шкалы, позволяющей классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий

Для количественной оценки эффективности внедрения проекта можно также использовать метод функционально-стоимостного анализа (ABC).

Алгоритм проведения функционально-стоимостного анализа включает определённую последовательность шагов:

• необходимо составить перечень всех возможных действий (работ), выполняемых в компании;

• необходимо посчитать количество этих действий за определённый интервал времени;

• необходимо составить определённую базовую стоимостную величину каждого действия;

• необходимо разложить косвенные затраты согласно базовой стоимости на действия.

Результаты данного вида анализа позволяют выявить «узкие» места в деятельности компании, определить КПД сотрудников (работа сотрудника будет эффективной тогда, когда она будет «удобной») и, главное, выявить потенциальные возможности для повышения эффективности деятельности компании. Рекомендуется проводить сравнительный анализ полученных показателей до, и после внедрения проекта.

Управление стоимостью в проекте начинается с планирования его бюджета.

Стоимостная оценка - это оценка вероятной стоимости тех ресурсов, которые потребуются для выполнения работ, предусмотренных проектом.

Стоимостные оценки рассчитываются в течение всего проекта. Для того чтобы дать проекту разрешение на старт, необходимо вначале проверить концептуальные (предпроектные) оценки его стоимости. На этом этапе используется предварительная оценка, так называемая оценка "порядка величины", отличие которой от реальной стоимости лежит в интервале от -25% до + 75%. По ходу реализации проекта требуются более точные оценки. При этом определение сметной стоимости производится с точностью от -10% до +25%. И наконец, к моменту выработки согласованной базовой цены проекта необходимо провести окончательную стоимостную оценку, значение которой не должно быть меньше реальной более чем на 5% и превышать ее более чем на 10%.

На ранних стадиях проекта неопределенность в понимании реального объема работ проекта еще слишком велика, и нет никакого смысла в затратах усилий на то, чтобы на каждой стадии проекта делать более точные стоимостные оценки, чем это необходимо на текущий момент.

Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок. Каждый может выбрать метод, обеспечивающий требуемую точность оценки и соответствующий его возможностям по денежным и трудовым затратам на проведение самой стоимостной оценки.

Метод оценки "сверху вниз"

Метод оценки стоимости "сверху вниз" (top down estimate) используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограниченна. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке.

Метод оценки "снизу вверх"

Метод оценки "снизу вверх" нужен для выработки согласованной базовой цены проекта или окончательной стоимостной оценки проекта. Название метода отражает способ расчета стоимостной оценки - метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой "свертки" затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта. Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая в свою очередь зависит от уровня детализации при оценке затрат на нижних уровнях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки.

Недостатком же этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше.

Метод оценки "по аналогу"

Метод оценки "по аналогу" является одной из разновидностей метода оценки "сверху вниз". Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все проекты в чем-то схожи между собой.

Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.

Пусть, например, требуется разработать новый программный продукт, и его модули аналогичны модулям другого, уже разработанного продукта, но должны содержать большее количество команд. По характеру работы предыдущий и предстоящий проекты очень схожи. Если объем работ в новом проекте на 30% больше, чем в предыдущем, то метод оценки "по аналогу" позволяет предположить, что и стоимость нового проекта будет на 30% больше стоимости предыдущего (разумеется, при неизменной стоимости ресурсов. - Прим. ред.).

Методы параметрических оценок

Методы параметрических оценок похожи на метод оценки "по аналогу" и также являются разновидностью метода "сверху вниз". Присущая им точность не лучше и не хуже точности метода оценок "по аналогу".

Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта.

Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больше стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого - меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки.

Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.