Тема 2. Исследование внешней и внутренней среды предприятия.
1. Методологический подход к анализу внешней среды предприятия.
Внешний анализ представляет собой совокупность аналитический действий менеджмента с целью отслеживания и прогнозирования тенденций изменений внешней среды.
Цели внешнего анализа состоят в определении:
- внешних возможностей и угроз;
- привлекательности отрасли;
- сильных и слабых сторон конкурентов.
Принято различать 3 направления анализа внешней среды:
-экстрасреду (глобальные тенденции (в масштабах мировой экономики));
-макросерду (факторы, влияющие на деятельность организации в масштабе страны или региона. Это рамочные условия, которые в большинстве случаев не имеют какой-либо специфики применительно к отдельной организации (примерно одинаковое влияние оказывают на организации подобного типа);
-микросреду (среду бизнеса организации).
Технология внешнего анализа – мониторинг. Он должен носить стратегический характер, т.е. не только констатировать изменение каких-либо значимых для организации факторов, но и предсказывать, предвидеть направленность и интенсивность развития этих факторов в будущем.
Инструмент анализа внешней среды – PEST –анализ.
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации, хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.
Методика проведения анализа макроокружения (PEST-анализа) состоит из следующих этапов:
1 этап. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.
2 этап. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.
3 этап. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.
4 этап. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).
5 этап. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 до +5.
6 этап. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.
7 этап. Разрабатывают план ответных мер (возможные действия организации по предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).
8 этап. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до +5).
9 этап. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.
10 этап. Устанавливают приоритет в реализации мероприятий по адаптации. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.
Отраслевой анализ в общем виде включает:
ретроспективный анализ состояния отрасли и определение стадии ее жизненного цикла;
оценку реального и потенциального размера отрасли;
оценку сырьевой базы отрасли;
анализ структуры отраслевых издержек;
анализ используемых технологий,
оценку современного финансового состояния предприятий отрасли и т.д.
Для оценки привлекательности отрасли И. Ансофф предложил следующую схему:
A = G + P + O - T,
где A – привлекательность отрасли;
G – перспективы роста;
P – краткосрочная и долгосрочная рентабельность;
O – благоприятные тенденции развития и внешние возможности;
Т – неблагоприятные тенденции развития.
, , , определяются экспертным путем и их сумма равна 1:
+ + + =1
Для оценки состояния конкуренции в отрасли используется модель 5 сил конкуренции М. Портера. Согласно модели, интенсивность конкуренции зависит от 5 факторов:
сила поставщиков;
сила покупателей;
конкуренция внутри отрасли;
возможность появления новых конкурентов;
возможность появления товаров-субститутов
Азоев: + органы государственного управления и государственная политика.
В процессе отраслевого анализа помимо общих характеристик отрасли большое аналитическое значение имеет выявление специфических факторов, вызывающих изменения в отрасли и конкурентной обстановке (''движущих сил''). М. Портер считает, что движущие силы любой отрасли можно причислить к одной из следующих категорий:
изменение долгосрочных темпов роста отрасли;
изменение в том, кто покупает продукцию и как ее использует;
технологические изменения;
новые подходы к маркетингу;
выход на рынок или уход с него крупных компаний;
распространение технического ноу-хау;
возрастающая глобализация отрасли;
изменения затрат и эффективности;
влияние административных органов и изменение государственной политики и др.
Например, к наиболее значимым факторам, вызывающим изменения в легкой промышленности, необходимо отнести:
- возрастающую глобализацию отрасли, которая в первую очередь проявляется в экспансии ''серого'' импорта – товаров легкой промышленности, ввозимых физическими лицами без таможенных платежей и уплаты налогов. Рост объемов неорганизованной торговли, доля которой в общем объеме продаж товаров отрасли по оценкам специалистов составляет около 35%;
- технологические изменения. Данный фактор является следствием тяжелого финансового состояния. Износ активной части основных производственных фондов в отрасли составляет более 80%.
Анализ конкуренции – наиболее важная составляющая внешнего анализа, задачами (этапами) которого являются:
идентификация конкурентов;
анализ сильных и слабых сторон конкурентов;
анализ текущей стратегии конкурентов и их возможностей;
составление профилей поведения конкурентов, где отражается, какие возможные шаги и изменения в стратегии могут предпринять конкуренты.
Х. Виссема подчеркивает, что существует два типа конкурентов: ''конкуренты по однородным продуктам (традиционный вариант) и конкуренты по функции'' [9, с.89]. Первый тип конкуренции означает, что конкурируют организации, выпускающие приблизительно одинаковую продукцию, изготовленную по сходной технологии. Быть конкурентом по функции означает, что одна из организаций удовлетворяет ту же самую потребность покупателя, но на основе совершенно иной технологии.
К аналитическим инструментам изучения конкурентов относят стратегическую (позиционную) карту. Ее построение представляет собой последовательность следующих шагов:
- выбор размерности (наиболее весомых характеристик, позволяющих дифференцировать конкурентов. Например, цена, масштаб деятельности (местный, региональный, национальный), широта ассортимента продукции, каналы распространения, качественные параметры и т.д.);
- классификация конкурентов в соответствии с заданными характеристиками;
- объединение конкурентов со схожими характеристиками в стратегические группы.
Доля рынка
......
Цена
Другой инструмент анализа конкурентов (а вернее - их продукции) – «конструирование наоборот» закупка и тщательное исследование товара конкурентов. Такой анализ применяют 8 из 10 европейских компаний.