2. Формирование бизнес-портфеля на основании матрицы бкг.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как матрица БКГ (BCG) - результат исследовательской работы консалтинговой компании Boston Consulting Group. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке.

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

Для Звезд Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

Для Трудных детей Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

Для Дойных коров Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

Для Собак Довольствоваться своим положением, либо сокращать данный вид бизнеса в своей организации.

Самые главные допущения модели BCG заключены в двух посылках:

• чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;

• чем больше доля рынка, тем сильнее организация.

Однако, высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли; многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они игнорируются. В этом и заключаются основные недостатки БКГ.

3. Выбор продуктовой стратегии на основе матрицы МакКинси.

Матрица GE/McKinsey (метод ABC) имеет размерность 3х3 (рис. 8). По осям У и Х выставляются интегральные оценки привлекательности рынка (отрасли) и относительного преимущества организации (конкурентной позиции) на соответствующем рынке. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. В этом заключается как основное преимущество, так и недостаток модели (сложность). Для оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса используются следующие параметры (таблица)

Конкурентная позиция	Привлекательность отрасли (рынка)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибьюции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Общий стратегический принцип матрицы GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Четкого ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации данная аналитическая модель не дает.