3.3 Методичні рекомендації з виконання завдання 2.3

Дані про оцінки експертами привабливості ринків і конкурентоспроможності продуктів на цих ринках по варіантах наведені у таблиці 3 і таблиці 4 Додатку 2.

Для прикладу, який розглядається, дані привабливості ринків і конкурентоспроможності продуктів на цих ринках наведені у таблицях 3, 4 нижче.

Таблиця 3

Фактори привабливості ринку

Фактори привабливості ринку	Оцінка фактору експертами (по 5-бальній шкалі)				Вага фактору для кожного продукту
	Пр. 1	Пр. 2	Пр. 3	Пр. 4	Пр. 1	Пр. 2	Пр. 3	Пр. 4
Загальний обсяг ринку	4	5	3	2	0,2	0,1	0,15	0,2
Показник темпів росту ринку на рік	5	4	4	3	0,2	0,1	0,15	0,15
Маржа прибутку	4	3	3	3	0,15	0,05	0,1	0,1
Інтенсивність конкуренції	3	2	5	4	0,15	0,05	0,1	0,15
Технологічні вимоги	4	5	3	3	0,15	0,2	0,15	0,2
Вплив інфляції	3	5	5	4	0,05	0,15	0,05	0,1
Енергоємність	2	4	3	3	0,05	0,15	0,05	0,05
Вплив факторів навколишнього середовища	3	3	2	4	0,05	0,2	0,25	0,05
Соціальний, політичний, юридичний аспекти	Повинні бути прийнятними
УСЬОГО					1	1	1	1

Таблиця 4

Фактори конкурентної позиції (ефективності бізнесу)

Фактори конкурентної позиції	Оцінка фактору експертами (по 5-бальній шкалі)				Вага фактору для кожного продукту
	Пр.1	Пр.2	Пр.3	Пр.4	Пр.1	Пр.2	Пр.3	Пр.4
Доля ринку	4	4	3	2	0,1	0,05	0,05	0,05
Темпи росту долі ринку	2	3	4	2	0,15	0,15	0,1	0,15
Якість продукції	4	2	3	3	0,1	0,15	0,15	0,1
Репутація марки	5	3	4	2	0,1	0,1	0,1	0,1
Розподіл продукції	4	3	4	2	0,05	0,1	0,1	0,15
Ефективність просування	3	3	4	3	0,05	0,05	0,05	0,05
Можливості виробництва	3	4	3	1	0,05	0,1	0,1	0,1
Ефективність виробництва	2	4	2	1	0,05	0,05	0,1	0,05
Витрати підрозділу	4	3	4	1	0,15	0,05	0,05	0,05
Постачання	5	2	3	1	0,05	0,15	0,15	0,1
Управлінський апарат	5	4	3	2	0,15	0,05	0,05	0,1
УСЬОГО					1	1	1	1

Для розв'язку даного завдання насамперед необхідно розрахувати сукупне значення двох факторів для кожного продукту. Отже, потрібно визначити цінність фактору "привабливість ринку" для продуктів Пр.1, Пр.2, Пр.3, Пр.4 окремо, а також цінність фактору "конкурентна позиція" для продуктів Пр.1, Пр.2, Пр.3, Пр.4 окремо. Для цього експертна оцінка кожного фактору відповідної до категорії множиться на його вагу, яка відображає відносну значимість фактору. Потім підсумується відносна значимість факторів по кожній категорії.

Наприклад, для продукту ПР1:

• цінність фактору "привабливість ринку" розраховується таким чином:

4*0,2+5*0,2+4*0,15+3*0,15+4*0,15+3*0,05+2*0,05+3*0,05 = 3,85;

• цінність фактору "ефективність бізнесу" розраховується таким чином:

4*0,1+2*0,15+4*0,1+5*0,1+4*0,05+3*0,05+3*0,05+2*0,05+4*0,15+

+5*0,05+5*0,15=3,80

Аналогічним образом необхідно розрахувати всі інші значення відносної значимості (цінності) факторів по кожному продукту.

Результати розрахунків наведені в таблицях 5 і 6.

Таблиця 5

Визначення цінності фактору "Привабливість ринку"

Фактори привабливості ринку	Цінність фактору "Привабливість ринку"
	Пр. 1	Пр. 2	Пр. 3	Пр. 4
Загальний обсяг ринку	0,8	0,5	0,45	0,4
Показник темпів росту ринку на рік	1	0,4	0,6	0,45
Маржа прибутку	0,6	0,15	0,3	0,3
Інтенсивність конкуренції	0,45	0,1	0,5	0,6
Технологічні вимоги	0,6	1	0,45	0,6
Вплив інфляції	0,15	0,75	0,25	0,4
Енергоємність	0,1	0,6	0,15	0,15
Вплив факторів навколишнього середовища	0,15	0,6	0,5	0,2
УСЬОГО	3,85	4,10	3,20	3,10

Таблиця 6

Визначення цінності фактору "Конкурентна позиція"

Фактори конкурентної позиції	Цінність фактору "Конкурентна позиція"
	Пр. 1	Пр. 2	Пр. 3	Пр. 4
Доля ринку	0,4	0,2	0,15	0,1
Темпи росту долі ринку	0,3	0,45	0,4	0,3
Якість продукції	0,4	0,3	0,45	0,3
Репутація марки	0,5	0,3	0,4	0,2
Розподіл продукції	0,2	0,3	0,4	0,3
Ефективність просування	0,15	0,15	0,2	0,15
Можливості виробництва	0,15	0,4	0,3	0,1
Ефективність виробництва	0,1	0,2	0,2	0,05
Витрати підрозділу	0,6	0,15	0,2	0,05
Постачання	0,25	0,3	0,45	0,1
Управлінський апарат	0,75	0,2	0,15	0,2
УСЬОГО	3,80	2,95	3,30	1,85

Результати розрахунків, яки наведені в таблицях 5 і 6 відобразимо в таблиці 7.

Таблиця 6

Значення факторів "Привабливість ринку" і

"Конкурентна позиція" для продуктів підприємства

Фактори	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Продукт 4
Привабливості ринку	3,85	4,1	3,2	3,1
Конкурентної позиції	3,8	2,95	3,3	1,85

Далі необхідно побудувати матрицю Мак-Кінсі, яка має вигляд (рис. 3).

Привабливість ринку	Конкурентоспроможність/ефективність бізнесу
	5,00	висока	середня	низька
	Висока 3,67	1 Стратегія захисту позицій	3 Стратегія розвитку	6 Стратегія посилення конкурентних позицій
	Середня 2,23	2 Стратегія селективного росту	5 Стратегія вибіркового розвитку	8 Стратегія збору урожаю
	Низька 1,00	4 Стратегія одержання максимальної вигоди	7 Стратегія збору урожаю	9 Стратегія ліквідації
		5,00	3,67	2,33 1,00

Рис. 3 - Портфельний аналіз методом Мак-Кінсі

Відмітимо, що матриця має три зони, що виділені різними кольорами.

1-ша зона – квадранти 1, 2, 3 – стратегія “Вкладення/Зростання";

2-га зона – квадранти 4, 5, 6 – стратегія “Вибірковість/Доходи";

3-тя зона – квадранти 7, 8, 9 – стратегія “Збирання врожаю/Ліквідація".

Кожен квадрант має свою рекомендовану стратегію.

Згідно з розрахованими значеннями для кожної продукції, треба визначити на матриці позиції продуктів підприємства. Так, відповідно, для продукту Пр1 нанесемо розраховані дані на відповідні осі (рис. 4).

Площа кола пропорційна розміру ринку, найвища експертна оцінка розміру ринку – 5 балів (для продукту Пр.1 ця оцінка становить 4 бали).

Привабливість ринку	Конкурентоспроможність/ефективність бізнесу
	5,00	Висока	середня	низька
	Висока 3,67	А
	Середня 2,23
	Низька 1,00
		5,00	3,67	2,33 1,00

Рис. 1.10 – Вибір стратегічної позиції господарчого відділу А

за матрицею Мак-Кінсі

Після рознесення позицій кожного підрозділу підприємства на матриці Мак-Кінсі треба запропонувати для кожного продукту стратегію подальшого розвитку, зважаючи на те, що стратегічні позиції згодом можуть мінятися.

З урахуванням запропонованих стратегій треба визначити на матриці нові (перспективні) стратегічні позиції кожного продукту. Надалі слід зрівняти їхні попередні стратегічні позиції з можливим положенням у майбутньому, проаналізувати ймовірну траєкторію руху.

Матриця Мак-Кінсі (або " Привабливість-Конкурентоспроможність") є інструментом, що доповнюють результати аналізу портфеля продукції підприємства за допомогою матриці BКГ.

Чотири найбільш характерні положення перебувають по кутах матриці, представленої на мал. 3:

Квадрант 1 відповідає високим рівням привабливості ринку товару й конкурентоспроможності фірми; рекомендована стратегічна орієнтація - агресивний ріст. Даний випадок аналогічний "зіркам" у матриці БКГ.

У квадранті 9 привабливість і переваги перебувають на низькому рівні; стратегічна орієнтація – ліквідація, або продовження діяльності без інвестицій (деинвестирование), як у випадку " собак".

Квадрант 6 є проміжною: конкурентна перевага слабка, але привабливість ринку більша. Це типова ситуація "важкі діти". Стратегія - селективний ріст.

У квадранті 4 ситуація зворотна. Конкурентна перевага значна, але привабливість ринку мала. Стратегія " низької активності" полягає в захисті свого положення без істотних витрат. Це еквівалент " дійної корови".

Інші проміжні зони відповідають менш чітким позиціям, які часто важко інтерпретувати, оскільки середня оцінка може означати комбінацію високої оцінки по одному критерію з низькою оцінкою по іншому або ж середні оцінки за всіма критеріями.

Останній випадок, що часто зустрічається на практиці, звичайно відбиває неточність наявної інформації або її відсутність.

Вибір стратегії.

Отже, ми одержали візуальну виставу потенціалу розвитку фірми. Наявні стратегічні альтернативи такі:

Інвестувати, щоб утримувати зайняту позицію й іти за еволюцією ринку.

Інвестувати з метою поліпшення займаної позиції, зміщаючись по матриці вправо, убік підвищення конкурентоспроможності.

Інвестувати, щоб відновити загублену позицію. Очевидно, що така стратегія більш важка в здійсненні, якщо привабливість ринку середня або слабка.

Знизити рівень інвестицій з наміром "зібрати врожай". Це означає розмін позиції на кошти, наприклад, шляхом продажу бізнесу.

Деінвестування і вихід з ринку або із сегмента з низькою привабливістю, де фірма не в змозі добитися надійної конкурентної переваги.

У нашім випадку матриця Мак-Кінсі, побудована за даними, наведеними у таблиці 7 має вигляд, зображений на рисунку 5.

Рис. 5 - Стратегічні позиції продуктів підприємства на матриці Мак-Кінсі

Таким чином, Продукт 1 перебуває в зоні "зірок" і має високу привабливість і конкурентоспроможність. Для підтримки позицій продукту 1 необхідно вкладати інвестиції, щоб утримувати зайняту позицію й іти за еволюцією ринку.

Продукт 2 перебуває в зоні, для якої рекомендується стратегія "Селективного росту".

Для Продукту 3 рекомендована стратегія – "Стратегія вибіркового розвитку".

Для продукту 4 рекомендована стратегія – "Стратегія збору врожаю".