15.2. Организационная культура как инструмент управления организационным поведением

Какова бы ни была специфика организационной культуры в конкретной организации, ей как социокультурной системе всегда присуще такое содержание, которое позволяет ей выступать в качестве инструмента управления организационным поведением и в этом качестве – составной частью общего механизма менеджмента.

Как было показано выше, взятая в широком смысле как способ жизнедеятельности организации, организационная культура охватывает все плоскости социальных отношений в ней, характеризуя их с позиции социокультурного ''наполнения''.

Будучи взятой в более узком смысле – как способ, инструмент управления организационным поведением – организационная культура предстаёт как способ социальной координации, регулирования и контроля. И в этом смысле она выступает в качестве одной из составляющих целостного механизма отношений управления, причем тесно интегрированной с другими его составляющими (социально-экономической и организационно-экономической, властно-иерархической, социоэмоциональной, коммуникативной). Подчеркнем, что интеграция этих составляющих, их взаимопроникновение очень сильны, они всегда коррелируют друг с другом, но каждая, как мы уже убедились ранее, имеет свою специфику.

Специфика организационной культуры, определяющая её отличие от других составляющих целостного механизма отношений менеджмента, состоит в том, что она не только способствует поддержанию социальной системы в равновесии, интегрирует её, но и обеспечивает в ней социальное наследование необходимых элементов, а также трансформацию идеальных факторов деятельности в материальные, и наоборот.

Благодаря этой специфике организационная культура в качестве инструмента, способа управления выступает в двоякой роли: с одной стороны, она служит гарантом социальной преемственности, гарантом определённой стабильности системы и недопущения её разрушения в случае резких изменений, с другой стороны, становится источником изменений, катализатором и организатором преобразований.

Р

Основные функции организационной культуры

еализуясь в качестве особого механизма управления, организационная культура, как мы полагаем, выполняет следующие основные функции:

1. социализирующую;

2. преемственности (социального наследования);

3. интегративную;

4. стимулирующую (мотивирующую);

5. регулирующую;

6. стабилизирующую;

7. инновативную (преобразовательную).

1) Социализирующая функция оргкультуры заключается в обеспечении ''введения'' новых членов в организацию, их социальной адаптации, освоения ими социокультурного опыта и знаково-символической системы социальной организации. В целом ряде зарубежных фирм новых сотрудников в течение определенного, довольно длительного (до двух недель) ознакомительного периода целенаправленно ''социализируют'', объясняя им основополагающие ценности и принципы функционирования компании, утвердившиеся в ней нормы морали и поведения, разрешения и запреты и т.д. Но даже в тех случаях, когда руководство организаций специально не вычленяет социализирующую функцию, она реализуется объективно, в процессе общения членов организации.

2) Функция преемственности (социального наследования) тесно взаимосвязана с социализирующей функцией, поскольку в процессе социальной адаптации одновременно происходит передача новым поколениям работников предыдущего социокультурного опыта.

Современные хозяйственные организации стремятся поставить и эту объективную функцию на целевую основу. Вслед за крупнейшими компаниями (IBM и др.) даже небольшие западные фирмы стали придавать особое значение официальному оформлению и изучению истории компаний и филиалов. Причем речь идет не только об интерпретации эволюции производственных задач, но и об объяснении генезиса организационной философии, ценностей, а также о создании определённой ''ми­фо­логии'' в форме письменных или устных рассказов, историй, анекдотов, позволяющих образно, метафорически представить организацию в ее развитии.

Такая ''историческая'', ''мифологическая'' составляющая организационной культуры выполняет как бы роль посредника между прошлым и нынешним составом (поколением) организации, тем самым, обеспечивая преемственность в её деятельности, социальное наследование её основных характеристик.

3) Интегративная функция состоит в достижении сплачивания, ''скрепления'' членов организации в целостность, идентификации их в качестве обособленной целевой общности.

Эта функция приобретает значительную дополнительную результативность, будучи поставленной на целевую сознательную основу. Важнейшую роль в этом играет способность руководства организации определить и сформулировать ключевые ценности и принципы, которые могут стать объединяющим началом для деятельности всех подразделений и работников.

Принятые работниками не формально, а реально, эти ценности и принципы играют роль интегрирующего фактора, крепость которого зачастую сильнее, чем других (например, формально-властных) факторов интеграции, поскольку в данном случае ценности поддерживаются сознательно и добровольно.

Такая чёткая, разделяемая работниками система ценностей определяет силу организационной культуры, что, в свою очередь, обусловливает эффективность деятельности организации. Один из широко известных выводов, сделанных американскими специалистами в области оргкультуры Т. Питерсом и Р. Уотерменом, состоит в том, что, чем сильнее оргкультура компании и чем более она ориентирована на рыночные результаты, тем меньше необходимости в разработке конкретных инструкций, организационных схем, детализированных процедур и правил, поскольку работники сверху донизу знают, как им поступать в различных ситуациях – ведь весь набор ведущих ценностей ясно определён¹.

Оформленные в качестве специального документа (как правило, в виде ''философии'' или ''миссии'' организации), ценности и принципы приобретают форму организационной (корпоративной) конституции. Наиболее важные ценности, которые руководство хочет внедрить на уровне не только сознания, но и подсознания, формулируется в форме девизов, кредо, лозунгов, параллельно с интегративной функцией решая ещё и важную ''внешнюю'' задачу - задачу создания определенного имиджа организации (например, компания ''Дюпон'': ''Лучшие вещи для лучшей жизни благодаря химии'', компания ИБМ ''IBM – означает сервис'', компания ''Мацусита'' ''Прицел на вершины электронной промышленности'').

4) Стимулирующая (мотивирующая) функция оргкультуры, как мы полагаем, заключается в том, что создаются условия для реализации интересов работников, связанных с их социальными потребностями, выходящими за рамки уровня ''экономического человека''. Во-первых, работники стимулируются организационной культурой в целом, её материальными и духовными факторами – как общей атмосферой взаимоподдержки и сотрудничества, корпоративного товарищества с присущими ему особыми, отличающими его от других сообществ ценностями, целями, результатами деятельности. Во-вторых, они стимулируются и мотивируются содержанием миссии и целей организации, тем ''значением'', которое в них заключено. То есть речь идет об определенных идеалах, которые движут людьми, наполняя их работу и жизнь высоким смыслом, облагораживая людей, поднимая их в их собственных глазах.

Вместе с тем было бы неверным не замечать, что стимулирующая функция оргкультуры взаимообусловлена экономическими отношениями в организации, присущими ей отношениями собственности. Когда в литературе говорится применительно к философии, идеологии организации как о ''разделяемых всеми членами организации ценностях'' безотносительно к отношениям собственности в той или иной организации, по нашему мнению, упускается из виду то обстоятельство, что философия, идеология организации, оформленные в её миссии и целях, выражают прежде всего интересы собственников организации.

Фактически в тех случаях, когда работники не являются собственниками, представляя собой лишь наемный персонал, от них требуется принять установки собственников в качестве своих собственных ценностей и реализовывать их как собственные цели, но это предполагает определенную ''индоктринацию'', определенное навязывание работниками этих установок. И действительно, трудно отделаться в таких случаях от впечатления об ''идеологической обработке'' работников – в особенности, когда речь идет о японских компаниях, добивающихся от работников полнейшей лояльности, и перенимающих этот подход американских и европейских фирмах.

5) Регулирующая функция оргкультуры связана с определением тех границ и форм, в которых разрешена и поощряется деятельность членов организации, и тех, в которых она не поощряется либо запрещается.

Эта функция обеспечивает информирование работников организации о том, какое место они занимают в системе внутриорганизационных связей и какую роль они должны в ней выполнять, то есть каковы ожидания организации в связи с их деятельностью. Она тесно взаимосвязана со стимулирующей функцией, поскольку у работника вместе с тем формируются ожидания относительно реакции организации на его действия в случае добросовестного выполнения своей роли и в случае нарушения им норм поведения (причём речь идёт не только о реакции руководства, но и реакции его коллег).

Тем самым осуществляется социальный контроль, то есть социальная система реагирует на отклонения от заданных параметров и поощряет следование им, обеспечивая адекватность реализации социальных ожиданий.

6) Стабилизирующая функция также выражает действие социального контроля – социальная система восстанавливает равновесие, относительное состояние покоя в определенном временном интервале. До определенного предела система стабильна и не подвержена разрушению.

Потребностью в стабильности обусловлено обязательное культивирование в организационной культуре таких ценностей и принципов, как организационный порядок, строгая дисциплина и ответственность, исполнительность и лояльность, личная преданность и конформизм, и т.д. Эти ''консервативные'' ценности позволяют, если им следуют, обеспечивать высокую стабильность функционирования организации, но вместе с тем могут становиться и преградами необходимым преобразованиям.

7) Инновативная (преобразовательная) функция оргкультуры обусловлена потребностью внедрять новое, осуществлять организационные изменения. Тем самым эта функция находится в противоречии со стабилизирующей функцией и представляет собой её отрицание.

Инновативная функция связана с культивированием и накоплением в оргкультуре таких ценностных ориентаций, как ориентации на творчество, новаторство, преобразования. ''Кри­ти­ческая масса'' таких "инновативных" ценностей обеспечивает необходимый преобразовательный потенциал, позволяющий осуществлять развитие организации, совершенствование отношений, технологий, продуктов и услуг на базе творчества.

Как представляется, организационное развитие осуществляется именно посредством разрешения противоречия между инновативной и стабилизирующей функциями организационной культуры. Организации, в которых это противоречие успешно разрешается, отличаются высокой динамичностью развития, быстрым отходом от устоявшихся стереотипов, сменой моделей деятельности – с сохранением общей линии преемственности в своей организационной культуре.

Итак, организационная культура в качестве инструмента управления выполняет целый ряд взаимосвязанных функций. Знание этих функций и их содержания имеет, на наш взгляд, большое практическое значение, так как позволяет руководителям использовать их целевым образом и тем самым действительно управлять посредством оргкультуры.

Реализовать же эти функции возможно благодаря тому, что в содержании и структуре организационной культуры наличествует комплекс компонентов, обладающих необходимыми качествами регуляторов социального поведения.

К

Компоненты оргкультуры как инструмента управления

таким компонентам, позволяющим организационной куль­туре выполнять роль регулятора поведения, следует, в частности, отнести базовые представления и верования.

Они управляют поведением индивидов и групп подсознательно (как уже было отмечено, Э. Шайн и другие специалисты отождествляют их с наиболее глубинным уровнем оргкультуры), определяя тот или иной вариант поведения, выбор которого не осознаётся, а как бы ''сам собою разумеется''.

Другим важным компонентом выступают ценности, которые на сознательном уровне определяют допустимость или недопустимость варианта (типа) поведения. Следует подчеркнуть глубинную связь ценностей с интересами и потребностями социальных субъектов, поскольку ценным для субъектов выступает то, что способно служить реализации их интересов и удовлетворению потребностей. Как представляется, ценности формируются в процессе осознания социальными субъектами своих интересов, который одновременно является и процессом оценки предметов, явлений, личностей, к которым возникает ценностное отношение.

Поэтому-то в том случае, когда социальные субъекты достаточно четко не осознают свои интересы, есть возможность навязать им чуждые ценности, которые они воспримут как свои собственные (на наш взгляд, так и происходит, когда оргкультура используется как способ манипулирования работниками).

На основе ценностей формируется ценностная ориентация, позволяющая субъекту осознанно действовать в той или иной ситуации и принимающая форму ценностной установки. Ценностные установки ''работают'' как предваряющая действия социального субъекта программа, обеспечивающая соответствующее моральное отношение к предметам и явлениям, направляющая и стимулирующая его деятельность.

Осознание необходимости действовать в соответствии с содержанием ценностных установок образует мотив деятельности, который приобретает форму цели. Наиболее значимая конечная цель выступает как некий идеал (идеальный образ), который представляет собой одновременно и целевую категорию и ценностную категорию.

Осознанные, многократно проверенные на практике ценности превращаются в убеждения, становятся жизненными принципами, которым следуют. В то время как убеждения и принципы ''внутренне'' определяют поведение социальных субъектов и в этом смысле выражают их относительную свободу действий, сложившиеся в организации (группе) социальные нормы непосредственно ограничивают свободу индивидов, действуя как внешние ценностные установки.

Все эти компоненты оргкультуры руководство современных хозяйственных организаций стремится синтезировать в философии (миссии) организации, добиваясь внедрения определенной системы представлений и ценностей, сознательно разделяемых всеми членами организации, независимо от социального и должностного статуса. Эта система имеет тенденцию быть выраженной в намеренно создаваемой и тщательно разрабатываемой символике (лозунги, девизы, эмблемы, значки, образцы одежды сотрудников, мифы и анекдоты и т.д.), в этой форме ценностные ориентации могут быть сформулированы и переданы кратко и сжато.

Когда оргкультура прямо указывает на то, какое поведение членов организации поощряется, а какое – нет, она принимает форму нормативной системы, то есть задает стандарты ''правильного'' поведения.

Такие стандарты синтетически выражены в следующих компонентах оргкультуры: традициях, обычаях, обрядах, а также нравственных и институциональных нормах.

Традиция – это такой компонент прошлого социокультурного наследия, который сохраняется в поколениях и обеспечивает определенную преемственность культурного опыта. Современные хозяйственные организации развитых стран мира намеренно создают и культивируют систему традиций, охватывающую различные стороны социального поведения работников.

Обычай – это одна из разновидностей традиций, выражающая наиболее неуклонное следование воспринятым из прошлого образцам поведения, способам социальной деятельности.

Обряд – это разновидность обычая, которая представляет собой совокупность определенных коллективных действий, воплощающих соответствующие ценности и предназначенных вызвать соответствующие коллективные чувства, оказать эмоционально-психоло­гическое воздействие. Его признаком является определенная регулярность.

О

Оргкультура и лидерство

бычай и обряд относятся к стереотипным формам традиций, которые призваны закреплять образцы социального поведения. Для современных зарубежных организаций характерен акцент на эти формы, обеспечивающий высокий уровень стереотипности и ритуализации внутриорганизационных отношений. Широкое распространение получили такие ритуальные формы как различные торжества (посвящения в члены коллектива, награждения, юбилейные собрания и т.д.), совместные обеды руководства и сотрудников, приемы у руководства отличившихся сотрудников по случаю каких-либо знаменательных дат или достижений, проводы на заслуженный отдых ветеранов организации и т.д.

Нравственные нормы, или нравы – это такие образцы поведения, такие обычаи, которые считаются существенными для благополучия социальной общности и недопустимыми для нарушения. В случае нарушения следует нравственное осуждение. Поэтому они действуют автоматически. Руководство фирм и компаний придает большое значение таким неписаным нормам и намеренно культивируют их.

Институциональные нормы – это образцы поведения, которые сознательно разрабатываются и приобретают форму формальных правил и процедур, оговаривающих, что можно делать, а чего делать нельзя. Они имеют тенденцию принимать письменную форму, становится ''писаными правилами''.

В современных зарубежных организациях главным нормативным документом, в наиболее общем виде регламентирующим поведение сотрудников, как правило, является письменно оформленная миссия организации, выполняющая роль корпоративной конституции.

Работники организации обязаны ориентироваться на неё во всех своих действиях и поступках, ''сверяться'' с её установле­ниями в возникающих проблемных ситуациях.

Тем самым задокументированная миссия выступает в качестве основного проводника той организационной культуры, которую внедряет руководство организации, и является важнейшим элементом оргкультуры как управленческого инструмента.

Организационная культура неразрывно связана с лидерством. Именно руководители организаций создают и поддерживают социокультурные механизмы, начиная от формулирования системы ценностей и принципов и заканчивая контролем за соблюдением установленных норм поведения.

Активное формирование и развитие организационной культуры и опора на неё представляют собой ту сторону деятельности руководителя, которая отличает лидера от менеджера.

Уникальность лидера состоит именно в его способности создавать организационную культуру и управлять ею и посредством неё. Нельзя не согласиться с Э. Шайном, что оргкультура и лидерство – это ''две стороны одной медали'' и что каждая из этих сторон не может быть окончательно понята, будучи рассмотренной лишь ''сама по себе''¹.

Действительно, поскольку руководитель обладает большими потенциальными возможностями влияния, многое зависит от его личных ценностных ориентаций, убеждений и принципов, от его личной философии и идеологии. В соответствие со своими представлениями он стремится устанавливать разрешения и запреты, внедряет системы стимулирования и контроля, избирает приоритетные источники и средства управленческой власти.

Поэтому конкретная организационная культура всегда соответствует конкретной форме отношений управления, форме управленческой власти, и наоборот. Например, отношения товарищеского сотрудничества предполагают иную организационную культуру, чем отношения командования – подчинения, иную социокультурную организацию всех отношений в коллективе.

Лидерство в этом смысле представляет собой не только форму управленческой власти, но и социокультурную форму, поскольку в качестве своей предпосылки предполагает определенный тип организационной культуры. С этой точки зрения лидерство (как и другие формы отношений управления) – это особая социокультурная система.

О

Внутреннее противоречие и конкретно-историческая роль орг­культуры в современную эпоху

рганизационной культуре, в качестве инструмента управления организационным поведением, присуще противоречие, обусловленное противоречием, лежащим в основе функционирования современных хозяйственных организаций.

С одной стороны, оргкультура как управленческий инструмент – это способ, механизм достижения целей организации, в том числе и способ максимизации прибыли (если речь идет о бизнес–организациях). Она способствует реализации интересов членов организации посредством реализации общественного предназначения организации как производственной единицы.

С другой стороны, это способ, механизм непосредственной реализации интересов членов организации, а именно той части их социальных интересов, которая связана с социальными потребностями в общении, в непосредственном обмене деятельностью, в росте человека как личности.

Эти две стороны оргкультуры представляют собой развивающееся противоречие. В современную эпоху вторая сторона противоречия выступает в качестве средства по отношению к первой, поскольку совершенствование личности человека (работника), его всестороннее развитие не являются самоцелью деятельности хозяйственных организаций. Самоцелью для современных хозяйственных организаций выступает осуществление их ''внешних'' целей, максимизация результатов их рыночной деятельности, обеспечивающая реализацию материальных интересов их собственников. Остальные цели пока имеют подчиненное значение, хотя во многих передовых организациях социальная ответственность перед обществом и его подсистемами и перед работниками самой организации уже входит в состав приоритетов организационной философии и текущей политики.

Но в обществе с развитыми рыночными отношениями организация и ее собственники уже не могут достичь своих целей без совершенствования социальных отношений и развития качеств работников. Современным организациям нужен всё более знающий, всё более развитый и деятельный работник. Им нужен всё более слаженно действующий коллектив таких работников.

Поэтому собственники и руководители организаций вынуждены направлять всё больше сил и средств на совершенствование организационной культуры как механизма достижения производственных целей – но тем самым развивая её и в качестве самоценного механизма реализации социальных интересов членов организации, то есть механизма совершенствования их качеств как личностей.

Как представляется, осмысление содержания указанного противоречия позволяет объяснить и конкретно-историческую роль организационной культуры как инструмента социального управления в современную эпоху. Эта роль, по нашему мнению, заключается в том, что оргкультура функционирует как система постэкономического принуждения к труду, как система стимулирования (мотивации), вышедшая за рамки реализация потребностей ''экономического'' человека. В эпоху приоритетности социальных потребностей более высокого порядка (а это эпоха как раз и ''открыта'' в наиболее передовых структурах человеческого общества) оргкультура решает задачи создания средствами идеологического, морального, этического, эстетического, эмоционального и т.д. воздействия необходимых внеэкономических (пост экономических) предпосылок для наиболее полной реализации работниками своих способностей и наиболее результативной деятельности хозяйственных организаций.

Итак, в качестве инструмента управления оргкультура становится субъектом и в этом качестве меняется местами с создавшими её людьми. Её составляющие воздействуют на работников организации как целостная социокультурная система, отчужденная от людей и вместе с тем ''проникшая'' в них. Определяющее значение в её формировании и развитии имеет лидерство. В современном обществе оргкультура как инструмент социального управления выполняет конкретно-историческую роль системы постэкономического принуждения к труду, вместе с тем обеспечивая и решение стратегической задачи человечества со значительно более отдаленным результатом – формирования всесторонне развитой личности.