Тема 3. Потребность и необходимость в антикризисном управлении. Государственное регулирование кризисных ситуаций.

Предотвращая и преодолевая кризисы возможные в социально-экономической системе, государственная власть тем самым обеспечивает национальную безопасность, под которой понимается:

« Защищенность национальных интересов от внутренних и внешних угроз, обеспечивающая прогрессивное развитие личности, общества и государства» [«О национальной безопасности». Послание Президента РФ, 1996].

Национальная безопасность слагается из многих составляющих, таких как:

• Демографическая безопасность;

• Экономическая;

• Духовно-нравственная;

• Информационная;

• Экологическая;

• Оборонная;

• Социальная;

• Ресурсная.

Все эти компоненты объединены прямыми и обратными связями в одну сложную систему, особую роль в которой играет безопасность экономическая, состоящая в свою очередь из следующих частей:

• Технико-производственной;

• Технологической (НТП);

• Продуктовой;

• Энергетической;

• Финансовой;

• Структурной (организационной);

• Информационной;

• Кадровой;

• Управленческой.

Состояние этих частей и их взаимное влияние определяют состояние экономического базиса страны, а через это судьбу всей системы национальной безопасности. Поэтому важнейшей задачей государственного управления страной является предотвращение и нейтрализация последствий объективно неизбежных кризисов, возникающих в сфере экономики. Это объясняет, «почему» государство вынуждено и обязано вмешиваться в ход процессов, реализуемых в экономике страны, на ее микро- и макроуровнях. Гораздо сложнее ответить на вопрос «как» следует осуществлять это вмешательство, т.е. с помощью каких именно конкретных правовых механизмов, в какой мере и в какой последовательности.

В условиях современной России эта проблема многократно осложняется спецификой исторического периода, переживаемого обществом, в который оно вошло неподготовленным как теоретически, организационно, экономически, так и социально-психологически. В такой обстановке неизбежно возрастает как количество и тяжесть разнообразных конфликтов (кризисов) во всех сферах общественной жизни, так и количество ошибок и неудач в деле их устранения, что видно, в частности, на примере разработки и применения многочисленных законов, принимаемых Государственной Думой и в частности законодательства о банкротстве предприятий.

Тема 4. Кризисы в развитии организации. Стратегия и тактика антикризисного управления предприятием.

В практическом плане понятие кризиса организации ассоциируется с ее неспособностью выполнять в дальнейшем уставные функции.

Именно эта идея отражена в исходном определении Федерального Закона РФ от 26.10.02 №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», в котором кризису сопоставляется понятие банкротства, которое трактуется как «признанная арбитражным судом неспособность должника в полной мере удовлетворять требованию кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнять обязанности по уплате обязательных платежей».

Данное определение является чисто юридическим, связанным с рассмотрением судьбы предприятия во внешних (судебных) органах. Если же говорить о существе дела, т.е. о причинах такого рассмотрения, то в основе его лежат потеря фирмой в силу тех или иных обстоятельств платежеспособности, т.е. фактор финансовый, внутренний. Поэтому с позиций производственного менеджмента кризисное состояние правомерно характеризовать, как возможное наступление юридической процедуры банкротства в результате неспособности организации осуществлять дальнейшее финансовое обеспечение своей хозяйственной деятельности.

Такой подход в свою очередь приводит к необходимости исследования экономических и организационных причин недостаточности финансовых средств предприятия, к поиску источников их пополнения, а также к проведению мероприятий, направленных на благоприятный выход из арбитражного процесса. Все это требует создания на предприятии специальной системы антикризисного управления и разработки соответствующей антикризисной стратегии.

В настоящее время признано, что целевой функцией бизнеса является увеличение стоимости собственного капитала фирмы, как гаранта ее долговременного устойчивого существования, благодаря снижению зависимости фирмы от заемного капитала, и укреплению ее внутренних резервных возможностей на случай ухудшения хозяйственной обстановки. Однако диалектика бизнеса такова, что приращение собственного капитала, осуществляемое в ходе производственно-сбытовой деятельности, неизбежно требует привлечения заемных средств.

Антикризисная стратегия фирмы (или, что то же самое – стратегия «выживания») теснейшим образом связана со стратегией ее развития. По сути эти два вида стратегий, изучаемые и описываемые, как правило, раздельно, представляют собой единое целое.

Грамотная разработка альтернативных планов долгосрочного развития уже сама по себе в значительной степени страхует фирму от рисков возникновения кризисных ситуаций, поскольку в этих планах должна изначально предусматриваться возможность появления реальных (высоковероятных) угроз на пути движения к намеченной цели и намечаться меры по их нейтрализации. Без такой проработки планы развития просто теряют смысл. Что же касается состава общефирменных планов, то в любом своем варианте они должны включать такие функциональные разделы, как маркетинговую, производственную, кадровую и управленческую стратегии, обеспечивающие конечный финансовый результат.

И тем не менее в процессе реализации любой принятой стратегии развития всегда возможно появление угроз под влиянием неучтенных (маловероятных) воздействий внешних и внутренних факторов. Поэтому возникает необходимость в разработке дополнительной комплексной программы мероприятий по предупреждению кризисного развития фирмы, а также по выводу ее из наступившего (непредотвращенного) кризиса. Эта программа, построенная на принципах ситуационного подхода, и является тем, что принято называть собственно антикризисной стратегией. А упреждающая реализация соответствующих положений этой программы на практике сопоставляется с тактикой антикризисного управления, которая в случае недостаточности принимаемых мер переходит в аварийное оперативное регулирование.

Графически сочетание перечисленных стадий антикризисных действий представляется следующим образом (рис. 6):

Рис. 6

t₀ – t₁ – стадия «слабых сигналов», часто не удостаиваемых внимания руководства;

t₁ – t₂ – стадия кумулятивного нарастания отрицательных явлений (тактическое управление в условиях «стратегических неожиданностей»);

t₂ – t₃ – констатация фактического кризиса, когда времени для серьезных преобразований уже нет («оперативный аврал»).

Таким образом, в антикризисном управлении хозяйственной организацией выделяются два направления:

1. Внутрифирменное управление, объектом которого являются финансовые потоки предприятия.

2. Внешнее управление, ориентированное на взаимодействие с внешними организациями, объектом которого являются отношения с этими организациями.

Сказанное может быть проиллюстрировано следующей схемой (рис. 7):

Рис. 7

Здесь: ФСДНФО – федеральная служба по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению

В целом в процессе антикризисного управления организацией прослеживается следующая логическая цепочка решаемых задач:

1. Недопущение наступления предкризисного состояния, понимаемого как снижение платежеспособности организации до уровня, который, однако, еще не дает формальных оснований кредиторам для обращения в суд.

2. Недопущение перехода наступившего кризисного состояния в стадию юридического разбирательства за счет принятия срочных мер досудебного финансового оздоровления (санации).

3. Выход из кризиса в процессе судопроизводства как за счет проведения оздоровительных арбитражных процедур, так и за счет достижения мирового соглашения с кредиторами.

4. Участие в ликвидации предприятия с целью получения максимальной выручки в процессе конкурсного производства.

Решение первой из этих задач относится к компетенции стратегического управления, второй – тактического, а двух последних – оперативного.

Рассматривая эти задачи и методы их решения, необходимо четко различать два исходных понятия, используемые в теории и практике АКУ:

• Платежеспособность, отражающую способность своевременно и в полном объеме расплачиваться по своим финансовым обязательствам за счет мобилизации всех внутренних ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, и

• Финансовую устойчивость, характеризующую стабильность благоприятного финансового положения организации в условиях колебания хозяйственной ситуации.

Именно более или менее длительная, повторяющаяся как тенденция (хроническая) утеря фирмой платежеспособности юридически классифицируется как несостоятельность со всеми вытекающими из данного факта судебных последствий.

Финансовая же устойчивость, обеспечиваемая запасом всех страховых ресурсов, представляет собой экономическую прочность фирмы, играющую роль подобную той, какую играет механическая прочность в эксплуатационной долговечности технических конструкций.

Следует учитывать, что успех реализации любых стратегических планов зависит также от технологической, продуктовой, организационной, кадровой устойчивости предприятия. Финансовой же устойчивости, также как и платежеспособности придается решающее значение и уделяется особое внимание в соответствующих учебных курсах потому, что именно финансовое состояние хозяйствующего субъекта является результирующим показателем коммерческой деятельности, осуществляемой в условиях рынка.

Что касается устойчивости предприятия в целом, то она в конечном счете понимается как его способность к продолжительному осуществлению своей уставной деятельности на выбранных отраслевых рынках.

Обеспечение устойчивости хозяйственной деятельности предприятия во всех ее аспектах относится к компетенции общефирменного стратегического менеджмента. Система же АКУ может лишь организационно страховать сохранение и наращивание финансового запаса необходимого для реализации стратегий развития.