2. Планирование как управленческое действие

Управленческое решение — выбор альтернативы, осуще­ствленный руководителем в рамках его должностных полно­мочий, направленный на достижение целей организации.

Цель — конечное состояние, желаемый результат, кото­рого стремится достичь любая организация.

Планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Решения в области планирования - частный вид управленческих решений.

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: 1) распределение ресурсов,2) адаптация к внешней среде, 3) внутренняя координация и 4) организационное стратегическое предвидение.

1. Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

2. Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

3. Внутренняя координация есть координация деятельности организации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

4. Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Планы являются основой организационной деятельности.

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям: 1) по длительности планового периода и 2) по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием - по длительности планового периода - планы подразделяются на три группы:

- стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;

- тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;

- оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

Долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.

По второму критерию - по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации - планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функциональных подсистем.

Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому стратегическое планирование является предметом активной разработки современного менеджмента.

Обычно выделяют пять этапов в процессе планирования.

Этап 1. Определение текущей ситуации и ее анализ. Здесь важную роль играет целеполагание (формулировка целей): чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Лич­ность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Прогнозирование, оценка и оптимизация альтерна­тивных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии разработки стратегии. Здесь главное — подбор, ана­лиз и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Разработка плана, т. е. составление программы работ (плана мероприятий). Здесь надо ответить на пять сле­дующих вопросов:

1. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант дости­жения поставленных целей?

2. В каком порядке лучше всего выполнять намеченные действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

3. Какие материальные, финансо­вые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана?

4. Решает ли разработанный план постав­ленные задачи?

5. Какие соображения по улучшению плана возникли в ходе его разработки? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или даже к этапу 1.

Этап 4. Подготовка детального плана действий. Необ­ходимо детализировать разработанный на предыдущем этапе план, установить сроки выполнения отдельных работ, рас­считать необходимые ресурсы, определить, кто будет отве­чать за отдельные участки работы.

Этап 5. Реализация плана, контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений.