4. Управление по целям
Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении все более широкое распространение получили неофициальные цели-ориентиры. Они формулируются самими исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств (это служит дополнительной гарантией их реалистичности). Достижение таких целей стимулируется в первую очередь.
Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.
Управление процессом их постановки и оценки реализации получило название management by objectives (MBO), или управление по целям (УПЦ).
Считается, что такой подход гибче традиционного, обеспечивает глубокое понимание сотрудниками целей организации и ее подразделений, более качественное исполнение служебных обязанностей, улучшает взаимодействие руководителей и подчиненных, позволяет предоставить последним больше полномочий, создает основы объективного контроля и поощрения.
Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности организации (подразделения). Собственные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.
Следующим шагом является создание декларации — документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей.
Цели, содержащиеся в декларации, при необходимости выносятся на общее обсуждение и согласование, поэтому они не являются чисто формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью.
Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными целями, создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с вкладом в общее дело.
Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием сроков, ресурсов и проч.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности.
Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед, которые могут проводиться ежеквартально.
На собеседовании оценивают результаты, полученные в процессе достижения целей и выполнения планов развития, анализируют причины неудач, проблемы, связанные с недостатками управления и профессиональными качествами работника.
Подведение итогов производят также во время собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями декларации и целями организации
Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности).
Управление по целям имеет и немалые недостатки. Прежде всего, они связаны с созданием декларации.
Во-первых, этот процесс требует большой подготовительной работы, немалых затрат времени, а подчас и средств.
Во-вторых, преувеличивается роль количественных, формальных показателей (это порождает путаницу при наличии их большого числа).
В-третьих, не все цели могут быть выражены количественно (что в данном случае крайне важно в связи со стимулированием).
В-четвертых, декларация непригодна для рабочих.
В-пятых, декларация недостаточно объективна. В нее стараются включить прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не важные цели; цели, связанные с преодолением помех, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, направленные на решение поверхностных, а не глубинных проблем, которые могут иметь для организации первостепенное значение.
ВЫВОДЫ
В основе любого решения лежит цель, т.е. желаемый и возможный результат деятельности отдельного человека или коллектива. Цель управления — желаемое, возможное, необходимое и достижимое состояние или результат деятельности системы.
Этап целеполагания является наиболее важным и существенным, т.к. он предопределяет всю дальнейшую деятельность организации. В связи с этим он должен осуществляться с учетом следующих принципов: комплексность цели, ее системность, согласованность, достижимость, конкретность, гибкость и приемлемость целей.
Существуют следующие основные характеристики цели, которые влияют как на цель, так и на те усилия, которые готов затратить для ее достижения работник организации: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность.
Цели могут быть: стратегическими (долгосрочными), тактическими (среднесрочными), оперативными (текущими); точечными (содержат конкретное значение качественной и количественной характеристики цели), траекторными (содержат лишь описание того направления, в котором должно происходить изменение и развитие организации).
В процессе целеполагания определяется значительное количество целей организации. Поэтому необходимо ранжировать их по степени важности для организации (составить «дерево целей») и определить приоритеты (те направления деятельности организации, которые она считает наиболее важными в данный момент времени).
Существенное значение при определении целей играет система ценностей организации, которые могут быть: экономическими, социальными, политическими, теоретическими, эстетическими, религиозными.
Цели организации определяются, исходя из миссии организации, т.е. четко и определенно сформулированной причины существования данной организации.
8. Заключительным этапом целеполагания является определение конкретных задач, которые должны быть решены для достижения цели. При этом используются различные методы, одним из которых является метод блок-схем, представляющий собой графическое изображение всех возможных вариантов последовательности выполнения заданий. Каждый вариант оценивается по затратам ресурсов, наличия трудностей выполнения и в результате определяется наиболее приемлемый для организации вариант.