Президент

Загальні служби

Маркетинг

Служба людських ресурсів

Дослідження і розробки

Фінанси

Головні продуктові підрозділи

Інструментальне відділення

Відділення телевізійної

апаратури

Відділення електронно-вимірювальної апаратури

Рис.1.2. Продуктова (лінійно-функціональна) структура

Переваги:	Недоліки:
увага і зусилля зосереджуються на продукто­вих лініях; гнучкість у використанні капіталу, навичок, знань; зростання і диверсифікація продуктів» і послуг; відповідальність за прибуток на рівні відділень; вимірювання рівня підготовки для лілійних ме­неджерів.	потреба у значній кількості лінійних менджерів; ускладнення в розвитку більш економічних централізованих послуг; ускладнення контролю для вищого менедж­менту.

Сферою використання продуктової структури є масове виробництво товарів з великим життєвим циклом.

В основі структури, що зорієнтована на споживача - підрозділи, що групу­ються навколо певних груп споживачів, певних сегментів ринку даної організації. За такої структури велика фірма обслуговує кожну групу споживачів (сегменти ринку) так само якісно, як це роблять малі організації. У даній структурі відповідальність покладається на маркетингові підрозді­ли за групами споживачів, а виробничим підрозді лам відводиться обслуговуюча роль: Приклад такої структури для підприємства, що виготовляє побутову техніку (холодильники, кавоварки, мікро­хвильові та електропечі тощо), наведено на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Структура, що зорієнтована на спроживача

Переваги	Недоліки
концентрація зусиль на потребах споживачів; відчуття споживачами розуміння їх постачаль­никами; розвиток досвідченості у сфері споживання.	• труднощі в координації операцій, що пов'язані з конкурентним споживчим попитом; • вимоги до менеджерів і персоналу як до екс­пертів у споживчих проблемах; • споживчі групи не завжди можна виявити чітко.

Зазначена структура широко використовуєть­ся у галузях, де є значний ризик втратити спожи­вача в умовах високої конкуренції на ринку. Це, зокрема, стосується банківської та фінансової сфер, де вид і структура послуг пристосовуються до конкретної групи клієнтів. Така структура викорис­товується лізинговими фірмами, видавництвами, організаціями з прокату автомобілів та іншої тех­ніки тощо.

Розглянуті вище три типи організаційних структур є найпоширенішими, нерідко використо­вуються в певній комбінації. Але існують і інші структури або аспекти організаційних структур управління, які слід мати на увазі [19;25].

Матрична організація (структура) використовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це — одна з таких тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і пе­ред керівником проекту за своєчасність виконан­ня своїх завдань — складових елементів проекту, і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи. Крім загальних служб, в організації є чотири основні постійні підрозділи, працівники яких виконують роботи в межах трьох проектів А, Б, В. Причому зв'язки між працівни­ками в межах проектів вагоміші (суцільні лінії), ніж у межах підрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту відповідних фахівців.

Дирекція

Маркетинг

Кадри

Координація

Фінанси

Вироб. потужн.

НДР, ДКР

МТЗ

Контр. І бухоб

А

Б

В

ВГ - виробнича група; ГКТ- Група конструкторів і технологів; ГМП -мат.забезпечення;

БКГ - бухгалтерсько-контр. група; НДР,ДКР- науково-дослідний та дослідно-конструкт. підрозділ

МТЗ-матеріально-технічне забезпечення; А,Б,В - окремі виробництва

Переваги	Недоліки
орієнтованість на результат; утримання професійної орієнтації; точне визначення відповідальності за продук­товий прибуток.	конфлікт в організації через розподіл влади; загроза виникнення суперечностей у керів­ництві; потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

Виходячи з аналізу розглянутих організаційних стуктур та досвіду їх роботи в умовах ринку вченими сформульовано сім ключових постулатів управління [15;30].

1. Робота з процесом, а не з окремим завдан­ням. Відмовившись від організаційної структури за окремими функціональними службами або відділами, будуйте компанію навколо трьох-п'яти базових процесів.

2. Скоротіть ієрархію. Об'єднайте окремі ро­боти, використайте мінімум груп.

3. Створюйте міжфункціональні групи. Постав­те перед ними чіткі цілі, надайте їм право само­управління, враховуйте ступінь досягнення наміче­них параметрів.

4. Нехай споживач цінує Ваші досягнення. Коли буде задоволений споживач, з'явиться прибуток, зростатиме курс акцій і рейтинг Вашої фірми.

5. Стимулюйте роботу в групах. Система оцін­ки та оплати праці має стимулювати міжфункціо­нальні завдання.

6. Зміцнюйте зв'язки з постачальниками і спо­живачами. Включіть представників постачаль­ників і споживачів до складу міжфункціональних груп.

7. Інформуйте і навчайте всіх працівників. На­давайте їм максимум інформації, вчіть викорис­товувати її з користю для справи, насамперед для самостійного прийняття рішень.