13.Управление затратами. Места и центры возникновения затрат. Центры ответственности. Системы:

standart-cost, direct-costing, c-v-p analysis.

В системе управления предприятием важное место от­водится вопросам управления затратами на производство. Невозможно правильно управлять эффективностью про­изводства без правильной оценки реальной себестоимос­ти. Процесс управления затратами на производство — это многопрофильный процесс, охватывающий все аспекты хозяйственной деятельности, начиная со снабжения и кончая реализацией готовой продукции. Целью анализа управления себестоимостью является организация систе­мы управления поведением производственных затрат, а также создание системы мероприятий для планомерного снижения издержек производства.

Применительно к предприятию управление издержка­ми производства направлено на экономию живого и ове­ществленного труда, снижение расходов на содержание и эксплуатацию оборудования, его ремонт, экономию мате­риальных ресурсов, снижение отходов и транспортно-за-готовительных расходов, экономию топлива и энергии, снижение расходов по реализации и хранению, экономию живого труда.

Система управления затратами на производство вклю­чает в себя:

• нормирование и планирование затрат в целом, по видам затрат и продукции, по центрам затрат и от­ ветственности;

• учет затрат на производство;

• контроль за отклонениями в затратах;

• анализ затрат на производство — оперативный, те­ кущий (годовой), перспективный;

■ регулирование затрат и принятие решений. Управление затратами на производство представляет

собой многоцелевую систему, в которой должны участво­вать все производственные звенья и службы предприя­тия.

Центр затрат - это любая единица деятельности организации, выделяемая в учете для осуществления контроля за затратами дан­ной единицы. Предполагается, что в этой единице можно организо-! вать нормирование, планирование, учет использованных ресурсов, оценку их использования и определить ответственного за расходы.

Центром затрат могут быть отдельное рабочее место (например, по сборке какого-либо объекта), отдельная производственная опера­ция или несколько операций, имеющих одинаковую характеристику, отдельный станок или группа станков, бригада, участок, цех или дру­гая часть организации; соответствующая организационная единица может подразделяться на отдельные центры затрат. Основой выделе­ния центров затрат является единство выполнения операций и функ­ций и используемого оборудования.

Выбор центров затрат зависит от организационных и других осо­бенностей организации, а также от целей, поставленных ее руковод­ством. Следует учитывать, что с увеличением центров затрат эффек­тивность контроля за затратами повышается с одновременным уве­личением расходов на ведение учета. Менеджеры должны установить оптимальное сочетание затрат на ведение учета с эффектом осуще­ствления контроля за затратами по каждому центру затрат.

Центр ответств-ти – это ча-сть орг-и, выделяемая в учете для контроля за ее де-ят-ю. По принципу возм-ти и целесообр-ти исчисл-я прибыли и ее исп-я центры ответств-ти подразд-ся: - центры затрат; - цетр прибыли; - центр инвестиций .В центрах затрат Конт-ся, как правило, только их расходы. Их осн. целью явл. минимизация затрат. В центрах прибыли менед-жер контр-ет не только зат-раты, но и доходы. Сопост-е дох=в и расх-в по центру опр-ют прибыль. Осн. целью центра прибыли явл. получение макс. Высокой прибыли. Центры инв-й контр. не только затраты, доходы и прибыли, но и исп-е прибыли, в т.ч. инвестиции в собств-е активы. Центрами инв-й явл. дочерние орг-и и др. дост-но самост-е части головной орг-и. Основа функц-я центра ответ-ств-ти – сопост-е факт-х затрат с расходами по смете. Смета явл. в сущности фи-нансовым планом для кажд-го центра отв-ти. Сопоставление факт-х затрат с затратами по смете осущ-т в отчете об исполнении сметы. Обычно в отчете указывают наименование кон-тролируемых затрат, затраты по смете, факт-е расх. и отклонения факт-х затрат от сметных. Цент-ры прибыли помимо отчета об исп-и сме-ты составл-ют отчет о прибыли. Система учета по центарм отв-ти может быть эф-ым средством управления затра-тами и прибылью, если будут обеспечены: - обосно-ванный выбор перечня центров ответств-ти; - обос-нованные сметы зат-рат по центрам, стимул-е умень-шение затрат; - правильный выбор контролируемых расх.; - обо-сн-й выбор ответств-х за расх., дох. и прибыль; - взаимосвязь отчетности центров ответ-ств-ти разл-х уровней; - функц-е системы учета по цен-трам отв-ти парал-но с системой фин-го учета.

standart-cost Метод известен с 1908 г. Эмерсон

В основе метода лежит предварительное (до начала производства) нормирование затрат по статьям расходов: основные материалы, оплата труда производственных рабочих, производственные накладные расходы, коммерческие расходы.

Норма расходов устанавливается на 1 изделие. Для контроля за накладными расходами разрабатываются ставки, нормы за определенный период, исходя из намеченного объема работ. При колебаниях объема применяются переменные стандарты, в основе которых лежит классификация затрат на постоянные и переменные. Ставки зависят от объема или скользящие.

Главное заключается в учете отклонений фактических расходов от стандартных норм. Учет отклонений ведут по расходу материалов, по накладным расходам и по стандартной коммерческой себестоимости.

Необходимо разработать систему анализа причин отклонений. Считается, что метод пригоден при любой системе калькулирования (позаказной, попроцессной). В советской эк-ке сущ-ла система нормативного учета и планирования сбс, похожая на эту.

директ-костинг. Данная система являет­ся системой управления себестоимостью. Ее сущность проявляется в делении всех производственных затрат на переменные, который зависят от объема производства, и постоянные, то есть не зависящие от объема производ­ства. Но в центре метода – переменные расходы. К переменным затратам относятся: затраты на сы­рье и материалы; заработная плата основных производ­ственных рабочих; топливо и энергия на технологические цели и др. К постоянным затратам относят: арендную плату, проценты за пользование кредитами, начисленную амортизацию основных средств, некоторые виды заработ­ной платы руководителей предприятия и др. Необходимо отметить, что данное деление затрат носит условный ха­рактер, так как многие виды затрат находят в себе при­знаки как переменных, так и постоянных затрат.

Источниками информации для данной системы учета служат:

• данные системы производственного учета расходов по местам их возникновения и видам изделий;

• стандартные нормы и Сметы;

• калькуляции себестоимости отдельных видов про­дукции;

■ данные о реализации по видам изделии.

Основная идея метода - в составе сбс необх учитывать только переменные расходы. След-но учит-ся не только прямые переменные, но и косвенные переменные расходы. Считается, что объем пр-ва=объему продаж.

Учет нецелен на пременные расходы. Постоянные расходы не связаны непосредственно с производством и потому не включаются в производственную сбс. Их называют периодическими, т.е за отчетный период их собирают на определенном счете и по истечении периода полностью,без распределения по видам продукции списывают на уменьшение прибыли. Выручка – переменные расходы = покрытие – постоянные расходы = прибыль(операционная, от продаж). Покрытие=маржинальная прибыль.

c-v-p analysis.

Анализ взаимосвязи затрат, объема и прибыли, назы­ваемый «затраты — объем — прибыль» позволяет менед­жерам подготовить данные, необходимые для определе­ния прогнозируемой цены единицы продукции, выбора поставщика сырья и материалов, анализа процесса про­изводства, а также решения задачи «производить или покупать». Учет с использованием такого подхода назы­вается учетом по усеченной себестоимости.

Анализ соотношения «затраты — объем — прибыль» (Cost-Volume-Profit; CVP-анализ) — это один из самых дей­ственных инструментов, которыми обладают менеджеры. Он разрешает проблемы взаимоотношения между ценой изделия, объемом производства, прямыми (переменными) затратами на единицу продукции, общей суммой постоян­ных затрат, а также смешанными затратами.

Важным показателем, в CVP-анализе является маржи­нальная'прибыль — это разность между выручкой от реа­лизации и переменными затратами, или разность между продажной ценой единицы продукции и переменными расходами, приходящимися на единицу продукции, т. е. это величина, которая покрывает сумму постоянных за­трат. Если маржинальной прибыли не хватает для по­крытия постоянных затрат, то можно утверждать, что пред-приятие несет убыток от своей деятельности.

Чтобы увеличить прибыль, предприятию необходимо увеличить величину маржинальной прибыли. Это дости­гается различными способами: путем снижения цены продаж с соответствующим увеличением объема реали­зации; путем увеличения постоянных затрат и увеличения объема реализации, а также с помощью пропорцио­нального изменения переменных, постоянных затрат и объема выпуска продукции.

Сумма маржинальной прибыли в расчете на единицу продукции оказывает не менее существенное влияние на выбор стратегии поведения предприятия на рынках сбы­та, так как в использовании маржинальной прибыли на­ходится возможность решения проблем, связанных с из­держками и прибылью предприятия.

В зарубежной и отечественной литературе CVP-ана-лиз также получил название анализа критической точ­ки. При этом в качестве критической точки берется та точка объема продаж, в которой прямые и косвенные издержки равны выручке от реализации продукции. Кри­тической точка объема производства определяет такой объем продаж, при котором предприятие имеет нулевую прибыль или, говоря другими словами, не имеет ни при­были, ни убытка. Эту точку называют также точкой бе­зубыточности или «мертвой» точкой, или точкой равно­весия. В зарубежной и отечественной литературе можно встретить обозначение этой точки как «break-even point», то есть точка безубыточности или точка рентабельности.

Существуют следующие методы определения точки критического объема производства:

• алгебраический метод (метод уравнений);

• графический метод;

• метод маржинальной прибыли.