Принцип 5. Постійно й незмінно удосконалюйте систему виробництва (кожен процес). Якість має закладатися в виріб на етапі проектування. Подальші покращення завжди можливі.

Проблемою поліпшення якості необхідно займатися не тоді, коли щось негативне сталося, а як можна раніше шляхом ретельного вивчення процесів з метою відшукання та ліквідації в самому зародку причин, які потенційно можуть викликати реальні невідповідності.

Е. Демінг відносить такі превентивні дії до інтелектуального стилю управління, на відміну від кризового стилю, коли проблема вже з'явилася і потрібно "гасити пожежу". На противагу старих принципів японці ставлять завдання, наприклад, при виготовленні деталі не отримати розмір, що знаходиться в установленому допуск, а з кожним разом добиватися, щоб

відхилення від номіналу були все менше і менше. Це відповідає запропонованої Г. Тугуті моделі, згідно з якою у міру підвищення якості витрати знижуються.

Е. Демінг вважає, кожна людина цілком може щодня ставити собі запитання: "Що я зробив сьогодні для того, щоб удосконалювати свої професійні вміння, і як підвищив свою освіту, щоб отримати більше задоволення від життя?"

На практиці превентивних заходів приділяється явно недостатньо уваги; об'єктивна самооцінка з метою пошуку можливих напрямів поліпшення процесів мало практикується; рух раціоналізаторів в цей час знову набирає сили.

Принцип 6. Організуйте навчання. Адміністрація має потребу в навчанні, щоб зрозуміти, проблеми, які позбавляють виробничого робочого можливості отримати задоволення від праці. Робочий має потребу в навчанні, щоб кваліфіковано виконати роботу

Японський керуючий починає свою кар'єру з тривалої роботи в цехах та інших службах (від 4 до 12 років). Він знайомий з усіма проблемами виробництва.

У вітчизняної авіаційної промисловості був принцип: після вузу тільки в цех і тільки після декількох років роботи в лабораторію або КБ.

Майстер - це кращий робітник, який може допомогти будь-якому робочому.

Навчання всіх має бути невід'ємною частиною процесу виробництва. Методи навчання повинні бути ефективними і враховувати здібності до навчання конкретних особистостей. Значні втрати викликані не повним використанням можливостей людей.

До недоліків дійсності можна віднести формальне ставлення до підвищення кваліфікації, особливо серед адміністративного керівництва; непринципових підхід до атестації після навчання; відставання у вивченні новітніх досягнень в управлінні, проектуванні та використанні інструментарію.

Принцип 7. Стати лідерами. Робота адміністрації не у нагляді, а в керівництві. Керуючі повинні бути лідерами. Лідерство як метод роботи, який має на меті допомогти працівникам виконати їхню роботу найкращим чином

Керівники від майстра до директора і повинні добре знати процес, умови, в яких працюють виконавці, вміти проводити аналіз причин появи невідповідностей. Найважливішим фактором є вміння відокремити причини системного характеру від причин локальних, що виникають на робочих місцях і (або) з вини виконавців.

Кваліфікація, компетентність і авторитет керівника повинні бути такими, щоб підлеглий йшов до керівника з упевненістю отримати ділову пораду і зустріти розуміння.

Забезпечувати процес ресурсами - одна з найголовніших завдань керівника. Ми можемо бути свідком того, що має місце орієнтація на результуючі кількісні показники, відсутність глибокого аналізу першопричин, нерозуміння проблем, що стоять перед виконавцями, а, як наслідок, відсутність чіткої системи управління, заснованої на контурах регулювання, що включають оцінки, зворотний зв'язок, аналіз, прийняття рішення та контроль за його виконанням.

Принцип 8. Усуньте страх. Ніхто не може домогтися найкращих показників, якщо не почуває себе захищеним

Якщо є впевненість в завтрашньому дні, то як керівники, так і виконавці будуть прагнути до безперервного вдосконалення, що в першу чергу може бути досягнуто за рахунок збільшення знань, як про нові методи, так і знань про реальний стан технологічних та інших процесів на підприємстві.

Наявність страху виражається, наприклад, в тому, що виконавець боїться визнати помилку, тому що може бути за це покараний; запропонувати нову ідею, що дозволяє підвищить продуктивність, тому що його вважають зрадником, тому що можливо після впровадження пропозиції підвищать норми виробітку або справлять звільнення і т.д.

Боязнь не виконати завдання в строк, острах розкрити справжню кількість повернень на переробку, страх взяти на себе відповідальність при вирішенні нештатної завдання та інші категорії боязні призводять до збільшення витрат, зниження якості процесів і продукції. Все це свідчить про наявність клімату напівправди, що знижує ефективність системи управління, яка повинна базуватися на достовірної та своєчасної інформації.

На багатьох підприємствах ще не достатня інформованість працівників як про стан підприємства на ринку, так і про показники якості та ефективності роботи ділянок, цехів і підприємства в цілому; відсутність атмосфери довіри між керівниками та виконавцями; необов'язковість виконання закріплених відповідальностей або їх "розмитість", коли відповідального не знайдеш.