2.4 Обеспечение конкурентоспособности предприятия

Используются настолько производительно, что оно оказывается более прибыльным, чем его главные конкуренты. Это одновременно предполагает, что предприятие занимает прочное положение на рынке товаров и услуг и его продукция пользуется постоянным спросом. Однако в жизни это состояние не является неизменным. Оно находится в постоянном движении и развитии. Поддержание высокой конкурентоспособности означает, что все ресурсы предприятия. Последнее зависит от изменений в условиях производства товаров и их реализации, что проявляется в возникновении новых, более прогрессивных технологий производства товаров и оказания услуг. Появление новых конкурентов, изменение вкусов и желаний потребителей, рост или падение спроса на товары, выпускаемые предприятием, изменении экономических и политических условий развития производства и реализации товаров, а также во многом другом.

Все эти изменения происходят под воздействием многих субъективных и объективных причин развития экономики страны и регионов, причем не одновременно, а в разное время и в самых различных комбинациях. Поэтому руководство предприятия должно уметь отслеживать изменения, происходящие в условиях хозяйствования, и проводить соответствующие преобразования в политике ведения производства и реализации товаров. Такими преобразованиями могут быть: изменение товарной политики, внедрение новых технологий, диверсификация производства, преобразование организационно-правового статуса предприятия, модернизация форм сбыта продукции, выход на новые рынки, создание совместных производств и т.д.

Важным моментом в проведении преобразований по повышению конкурентоспособности предприятия является выбор их осуществления. В ряде отечественных и зарубежных работ предлагается исходить из так называемого цикла конкурентного преимущества фирмы – КПФ.

Анализ состояния компании по указанным вопросам проводится регулярно. Сравнение с конкурентом может быть оформлено в виде таблицы.

Следует, что на каждом этапе состояние конкурентоспособности предприятие разное. Но когда она переходит в так называемую зрелость, т.е. становится неизменной, то считается, что наступил момент для проведения преобразований. Но при таком подходе может сложиться ситуация, при которой проведение преобразований ничего не даст. Дело в том, что в силу разновременности происходящих изменений в параметрах, влияющих на конкурентоспособность предприятия в стадии общей зрелости, некоторые из них будут находиться в состоянии упадка, и на их изменение потребуется много времени. Поэтому в соответствии с принятой стратегией развития предприятия необходимо отслеживать изменения каждого фактора. Все факторы, влияющие на конкурентоспособность, можно разделить на две большие группы: внутренние и внешние.

Важнейшие факторы – это те, на которые предприятие влиять не может и в своей политике должно воспринимать их как нечто неизменное. К ним относятся:

1. Деятельность государственных властных структур (фискальная и кредитно-денежная политика, законодательство). Например, в зависимости от характера налоговой политики (размеры налоговых ставок) предприятие будет получать высокую прибыль или, напротив, совсем ее не получать. Проведение государством благоприятной кредитно – денежной политики делает кредит более доступным, а следовательно, предприятие сможет развивать и увеличивать производство и реализацию своих товаров, получать большую массу прибыли и благополучно рассчитываться с долгами. Особое внимание следует обратить на изменение валютного курса рубля. Для предприятий, экспортирующих свою продукцию, благоприятным будет снижение курса рубля по отношению к другим валютам, поскольку это стимулирует экспорт (зарубежные партнеры купят больше нашей продукции). Если же предприятие импортирует товары, то для него выгодно повышение курса рубля по отношению к другим валютам (ресурсы станут дешевле). Протекционистская таможенная политика может позволить предприятию снизить неблагоприятное воздействие изменение курса рубля, а также защитить отечественные товары от зарубежной конкуренции.

2. Складывающаяся хозяйственная конъюнктура. Она включает конъюнктуру рынков сырьевых и материальных ресурсов, рынков средств производства и рынков финансовых ресурсов.

3. Развитие родственных и поддерживающих отраслей. В данном случае речь идет о развитии новых технологий (ресурсосберегающих, технологий глубокой переработки), новых материалов и источников энергии. Их внедрение в производство повышает научный и производственный потенциал предприятия. Если данные отрасли, например, не будут создавать соответствующую технику и технологию из-за стагнации научно – технического и экономического потенциала, то это заставит предприятие пытаться развивать их самостоятельно. В итоге это приведет к дополнительным издержкам, которые снизят прибыль, а, следовательно, и возможность расширения производства, уменьшат дивиденды по акциям, что сразу же скажется на их курсовой стоимости. В результате положение предприятия на фондовом рынке пошатнется, а значит, ухудшается его конкурентоспособность.

4. Параметры спроса. Они включают рост спроса на товары, производимые предприятием, его стабильность и позволяют предприятию получать высокую прибыль и закрепить свое положение на рынке. Нестабильный спрос, изменчивость требований покупателя к качеству продукции предприятия, снижение покупательской способности населении, напротив, не создают условий для обеспечения должной конкурентоспособности предприятия.

К внутренним факторам относятся:

1. Деятельность руководства и аппарата управления предприятия (организационная и производственная структуры управления, профессиональный и квалификационный уровень управленческих кадров и т.д.). Речь идет о руководителях, которые в буквальном смысле слова способны совершить переворот. Примером такого руководителя является президент компании «Дженерал электрик». Ему удалось вернуть к жизни компанию, проведя сокращение более 100 тыс. рабочих мест (т.е. уволив каждого четвертого) и избавившись от целого ряда направлений с ограниченным ростом. Организационные и производственные структуры управления должны обеспечивать повышение восприимчивости предприятия к рынку. Чтобы быстрее реагировать на изменение спроса, как свидетельствует опыт многих зарубежных компаний, больше власти и ответственности нужно передать на нижние уровни управления. А чтобы обеспечить, столь же высокую восприимчивость к обновлениям продукции и соответствующий темп, необходимо изменять стиль руководства и постоянно внедрять новые организационные методы управления. Сегодня руководитель должен уметь возглавить, направить и наставить подчиненных, а не понукать ими. А это значит, что на передний план выдвигается необходимость организации коллективной работы и сотрудничества в противовес «палочной» дисциплине и раздаче распоряжений. Иными словами, речь идет о гибкости, применении более открытых и неформальных методов управления.

2. Система технологического оснащения. Обновление оборудования и технологий, т.е. замена на более прогрессивные, обеспечивает повышение конкурентоспособности предприятия, усиливает внутреннюю гибкость производства. Важную роль в повышении конкурентоспособности продукции играет использование энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий, которые позволяют снизить издержки производства, а, следовательно, повысить величину прибыли.

3. Сырье, материалы и полуфабрикаты. Качество сырья, комплектность его переработки и величина отходов оказывают серьезное влияние на конкурентоспособность предприятия. Уменьшение выхода готовой продукции из используемого сырья (это особенно характерно для пищевой промышленности), не комплексная его переработка приводят к увеличению издержек производства, а, следовательно, к уменьшению прибыли, что, в свою очередь, не позволяет расширить производство. В итоге снижается конкурентоспособность. И напротив, улучшение использования сырья, его комплексная переработка снижают издержки производства, а, следовательно, повышают конкурентоспособность.

4. Сбыт продукции: его объем и издержки реализации. Этот фактор оказывает серьезное влияние на повышение конкурентоспособности предприятия: можно добиться неплохих результатов в производстве, выпуская продукцию высшего качества и относительно небольшой себестоимости, но все это будет впустую, из-за непродуманной сбытовой политики. Поэтому предприятие стремится осуществить эффективный сбыт за счет продажи продукции нужной рынку, стимулирования увеличения объемов продаж, завоевания новых рынков сбыта. Все это делается, с одной стороны, на основе формирования «своего» покупателя, проведения эффективной ценовой политики и т.п., а с другой путем эффективного обеспечения сырьем, необходимыми материалами и оборудованием по приемлемым ценам.

Определив среду, в которой придется работать, предприятию следует перейти к установлению своей роли, положения на рынке. Здесь важно исходить из максимизации тех возможностей предприятия, которые отличают его от конкурентов.

К формам и методам максимизации внутренних возможностей предприятия следует отнести, прежде всего, гибкое их использование на основе проведения технологической политики. Нацеленной, во-первых, на постоянное внесение «ноу-хау» в технологию производства и образ своей продукции, что позволяет предприятию стать лидером в выпуске данной продукции, во-вторых, на обеспечение высокого качества и, в-третьих, на поставку продукции в срок. Например, компания «Проктер энд Гэмбл» своим девизом сделала обеспечение высокого качества продукции и постоянное расширение ассортимента на основе базовых моделей. Компании «Ай-Би-Эм», «Макдоналдс», «Фрито-лайн» построили свою репутацию на оказании услуг, а «Хьюлет-Паккард», «Джонсон энд Джонсон» известив о себе как об инновационных фирмах. Девизом компании «Катерпиллер» стало 48-часовое обслуживание в любой части мира.

Стремясь к гибкому использованию своих внутренних возможностей, предприятие должно обеспечить себе технологическую и экономическую эффективность не ниже отраслевой. Иными словами, оно должно найти способ оптимального сочетания желаемой технологической и экономической эффективности, чтобы обеспечить наилучшие технологические и экономические условия предложения. При этом важно обратить внимание на развитие и характер борьбы за потребителя.

Интенсивность рыночной внутри отраслевой конкуренции, как показывает практика работы компаний во многих странах, зависит от пяти постоянно действующих основных факторов: возможность появления или выхода на данный рынок новых производителей, угроза замены одного товара другим, покупательная способность потребителей, кредитоспособность поставщиков и, наконец, соперничество среди участников рынка.

Имеются четыре диагностических компонента, которые используются при анализе конкурента. Перечислим их:

1. Что собой представляет конкурент.

2. Цели его деятельности (будущие и текущие).

3. Формы владения собственностью (акционерная, государственная, частная, арендная и т.д.).

4. Возможности конкурента (производственные, финансовые и др.).

В первом случае устанавливают, что производит и не производит конкурент. Для этого нужно ответить на следующие вопросы:

- Какова организационная структура предприятия – конкурента (функциональная или матричная)?

- Имеются ли лаборатории, отделы развития?

- Как распределяется ответственность и власть по принятию ключевых решений, таких, как ценообразование, развитие продукта, использование ресурсов?

- Каковы контроль и стимулирующие системы?

-Как конкурент осуществляет учет, распределяет издержки производства, каковы формы учета инфляции и т.д.?

При рассмотрении этих аспектов на практике широко применяется так называемый организационный анализ, направленный на оценку организации. Существуют два метода такой оценки: через архитектуру, т.е. выясняется, как предприятие организовано, как его различные части скоординированы в целое; по качеству организации – определение ее сильных сторон. При выявлении целей конкурента обращают внимание, насколько он удовлетворен своим настоящим положением и финансовыми результатами и не следует ли ожидать с его стороны изменения целевых установок, а, следовательно, и поведения на рынке. Знание целей конкурента также позволит предсказать его реакцию на возможные изменения, которые могут произойти на рынке.

При диагностировании целей конкурента желательно ответить на следующие вопросы:

Каковы финансовые цели конкурента?

Какой баланс наблюдается между долгосрочными и краткосрочными установками, между прибылью и ростом доходов, между ростом и способностью выплачивать регулярно дивиденды?

Какова позиция конкурента в отношении риска?

Если финансовые цели в основном состоят из прибыльности, рыночной доли, темпа роста и желаемого уровня риска, то важно установить, как конкурент балансирует (уравнивает) эти факторы.

Учет формы владения собственностью позволяет сделать выводы о степени самостоятельности конкурента, оперативности принятия решения, его финансовой самостоятельности.

Возможности конкурента рассматриваются с позиции установления его слабых и сильных сторон. Здесь очень важно установить, как он адаптируется к изменениям. Реалистичная оценка текущих возможностей является конечным шагом в анализе конкурента.