Власть покупателей

Следующие факторы снижают уровень прибыли, который может быть достигнут на рынке:

• Покупатели сконцентрированы

• Стандартные или неспециализированные товары

• Стоимость продукта составляет значительную долю в расходах потребителя

• Покупатель занят в низкоприбыльном секторе экономики

• Продукт не влияет на качество продукта или услуг покупателя

• Продукт не является экономичным для покупателя

• Существует угроза регрессивной интеграции¹ со стороны покупателя

Власть поставщиков

Следующие факторы также снижают уровень прибыли, который может быть достигнут на рынке:

• Рынок, в котором занят поставщик, находится под влиянием узкого круга компаний либо является более насыщенным, чем рынок сбыта поставщика

• Используемые Вами ресурсы уникальны, имеют высокую степень специализации либо высокую «стоимость перехода»²

• Используемые ресурсы не могут быть с легкостью заменены аналогами

• Существует угроза прогрессивной интеграции³ со стороны поставщика

• Предприятия Вашей отрасли не являются важными потребителями для поставщика

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги

Наличие альтернативных товаров, которые можно использовать в качестве заменителей для выпуска продукции, снижает ценность товара и сокращает прибыль, которую можно получить на рынке.

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами

Напряженная конкуренция, снижающая уровень прибыли всех участников рынка, усиливается в случае наличия следующих факторов:

• Больше количество сходных по размеру конкурентов

• Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста

• Низкий уровень специализации товара либо высокая «стоимость перехода»

• Высокие постоянные затраты

• Увеличение выпуска продукции может быть осуществлено только в больших объемах

• Существование серьезных препятствий для выхода

• Конкуренты отличаются стратегиями, происхождением и «индивидуальными особенностями»

В книге «Конкурентная стратегия: методы для анализа отраслей и конкурентов», которая вышла в 1980 году, Майкл Портер объединил три основные области анализа — структурный отраслевой анализ, конкурентный анализ и анализ развития отрасли — для формирования сравнительно новой модели конкурентного отраслевого анализа. Эта интегрированная модель стала широко известной в качестве модели пяти сил Портера и стала общепризнанным дополнением к модели SWOT (сильные стороны, слабости, возможности, угрозы), разработанной Кеннетом Эндрюсом в начале 1970-х гг.

Стратегическое обоснование и его применение

Цель модели пяти сил заключается в анализе основных экономических и технологических сил, которые обязательно будут воздействовать на потенциал прибыльности отрасли. Выявление потенциала прибыльности (то есть, привлекательности) отрасли представляет собой основу для построения стратегических соответствий между внешними условиями окружающей среды фирмы и ее ресурсами. Портер классифицировал пять сил или «правил конкуренции» так:

1. Угроза новых фирм, входящих на рынок.

2. Рыночная власть поставщиков.

3. Рыночная власть покупателей.

4. Угроза товаров-субститутов или услуг-субститутов.

5. Соперничество среди существующих конкурентов.

Портер указывает, что конкурентная стратегия должна вырастать из усложненного понимания этих правил конкуренции с особенной целью разработки конкурентных стратегий для того, чтобы бороться с этими силами и, в идеальном варианте, влиять на них или менять их в угоду фирме. Масштаб каждой из пяти сил таков: