Тема 2.2. Современные подходы к теории менеджмента. Развитие науки управления в России и за рубежом.

Школа принятия решений в теории менеджмента. Системный подход к теории менеджмента. Интеграционный подход к теории менеджмента. Ситуационный подход к теории менеджмента. Подход организационного развития к теории менеджмента. Процессный подход в управлении. Теории стратегии (1960—1970-е гг.), инноваций и лидерства (1980-1990 гг.).

Новое управленческое мышление. Интеграция научных подходов к менеджменту.

Особенности и основные черты различных национальных моделей менеджмента.

Теория и практика управления в дореволюционной России. Система теории и практики управления в СССР. Переход к рыночному регулированию экономики и современная система взглядов на менеджмент в России.

Школа принятия решений в теории менеджмента

Теоретические положения школы принятия решений считаются логичным результатом того, что поведенческие теории организации не могли дать ясные и убедительные представления о переменных организационного поведения. Поведенческие теории сосредоточили внимание на человеческих отношениях, участии в управлении, ли­дерстве, неформальной организации, мотивации, стимулировании и т. д., и тем самым удалили организаторскую мысль от исследования тех переменных, которые связаны с деятельностью организации и ее структурных аспектов, таких как переменные окружающей среды и материальные и технологические факторы. Более того, появление крупных и сложных организаций, опирающихся на ясность целей и целенаправленность координированной деятельности, делает органи­зационное поведение целеполагающим и мотивированным. Отсюда понятие «принятие решений» становится ключевым в организатор­ской мысли.

Существуют следующие теоретические модели школы принятия решений:

модель Барнарда Ч. (Barnard Ch.) — теория кооперативной сис­темы;

модель Саймона Г. (Simon Н.) — теория организационного рав­новесия;

модель Томсона Дж. (Thompson J.) — теория группировки.

Теория кооперативной системы Барнарда¹⁷

Основные положения данной теории организации следующие (рис. 2.1):

Принятие решений в качестве рамок для поведения происхо­дит на индивидуальном и организационном уровнях.

Формальная организация опирается на цель, коммуникацию и участие.

Н еформальная организация является одновременно источни­ком и результатом формальной организации.

Рис. 2.1. Теория организации по Барнарду

4. Стимулирование является подходом в отношениях между ин­дивидом и организацией и опирается на основу баланса вознаграж­дения и участия.

Теория Саймона¹⁸

Теоретические положения модели организации по Саймону ил­люстрирует рис. 2.2.

Рис. 2.2. Теория организации по Саймону

У Саймона особый подход к проблеме эффективности менедж­мента¹⁹. По Саймону когда оценивается управление или любой дру­гой вид человеческой деятельности, то оценивается разумность того выбора, который люди делают из доступных или альтернативных действий. В этом контексте можно разделить оценку на две части: 1) каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществляйся некий план, т. е. этот аспект оценки касается нашего согласия или несогласия с ценностной посылкой, на которой основан план; 2) на­сколько эффективным в действительности будет этот план, т. е. этот второй аспект оценки касается нашей оценки корректности фактических данных, содержащихся в плане. Для того чтобы опре­делить, согласны ли мы с целями, лежащими в основе управленче­ского решения или программы, нужно выяснить, чьи ценности ле­жат в их основе, т. е. проанализировать некоторые из критериев эф­фективности и ответственности.

Второй аспект оценки эффективности менеджмента можно назвать оценкой рациональности программы или плана. Рациональной можно назвать программу, в основе которой заложены реальные (действи­тельные) данные, способствующие достижению поставленной цели. Любое утверждение о том, «рациональна» или «нерациональна» управленческая деятельность, спорно, если мы не уточним, какие именно цели мы преследуем в этой деятельности. Программа счита­лась бы рациональной, если бы оценивалась с точки зрения времен­ных успехов, и нерациональной, если бы оценивалась в долгосрочном плане. В научной литературе, посвященной проблемам управления, много путаницы из-за отсутствия четкой формулировки критериев, по которым оценивается рациональность конкретных решений или программ. Подчас авторы считают, что оценивают рациональность управления, тогда как в действительности они высказывают согласие или несогласие с отдельными ценностями программы.

По мнению Саймона, люди, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности и прибега­ют к некой упрощенной ее модели. В реальной ситуации мы не мо­жем делать каких-либо абсолютных выводов, а только выводы в пре­делах предвидимости и предсказуемости последствий. Но упрощение реальности принятия решений обычно простирается еще дальше. Та­ким дальнейшим упрощением, которое очень часто делается, является разделение последствий решений на три части: 1) те последствия, ко­торые преследуются или которых избегают, позитивные и негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке результатов; 2) те по­следствия, к которым лица, принимающие решения, относительно безразличны; для них не имеет большого значения, осуществятся эти последствия или нет; 3) альтернативные последствия, от которых, проводя эту программу (решение) вместо другой, они вынуждены от­казаться,— это то, что экономисты называют вмененные издержки (или издержки выбора)²⁰. Нужно подчеркнуть, что эти различия ре­зультата не логические, а психологические. Под какую категорию подпадает результат, будет зависеть от того, какими ценностями ру­ководствуется лицо, принимающее решение.

Различия между тремя видами результатов решения субъектив­ны; они зависят от человека, принимающего решение. Однако раз­личия существуют в реальном процессе принятия решений, и этот факт делает их существенными для понимания практики управле­ния и идеологии современной теории управления.

Эффективность управленческого решения можно определить как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат. Ре­шение можно назвать эффективным, если наилучший результат дос­тигнут при заданных вмененных издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора. Необходи­мость сделать выбор фокусирует внимание на определенных жела­тельных и нежелательных результатах. В качестве целей или задач рассматривается достижение желательных и избежание нежелатель­ных результатов с использованием различных средств. Однако в от ношении оценки этих средств нет критериев предпочтения, кроме од­ного — в какой степени один набор средств связан с большими до­пустимыми издержками, чем другой. Этот путь ведет точно к тому же определению эффективности, как и то, что было дано ранее.

При каких обстоятельствах можно пользоваться таким образом определенной эффективностью в качестве критерия выбора плана или решения? Согласно Саймону для этого необходимы два усло­вия. Людские и материальные ресурсы (средства), которые предпо­лагается использовать, должны быть ограничены и не могут ис­пользоваться на другие программы. Вот что подразумевается под термином «вмененные издержки». Если отвлечься от вмененных издержек, то человек, осуществляющий выбор, нейтрален к спосо­бу использования ресурсов. Конечно при условии, что с их помо­щью максимализируется результат²¹. Если бы лицо, принимающее решение, не было ограничено в средствах, то при использовании можно было бы ориентироваться только на максимализацию чис­тых результатов', не принимая во внимание критерий вмененных издержек. Оно делало бы свой выбор, учитывая уровень достигну­того эффекта, а не уровень результатов по отношению к произве­денным затратам.

Если объем используемых средств небезразличен, то при оценке альтернативных вариантов учитывалась бы не только общая величи­на необходимых ресурсов, но и конкретный способ, которым эти ре­сурсы используются. Конечно, если второе условие не соблюдается, если принимающий решение не безразличен к используемым сред­ствам, то он всегда может подправить свой критерий эффективно­сти, расширив понятие «результаты». Например, он может включить в «результаты» тот эффект, который осуществляемый план оказал на здоровье и самочувствие его служащих или на заработную плату служащих его подрядчиков, если именно это ему не безразлично. Но тем самым он постоянно соединяет критерий эффективности с более широким критерием рациональности, и эти два термина снова становятся синонимами. Критерий эффективности упрощает процесс принятия решения только в том случае, если действительно имеется широкий спектр последствий, которые он готов рассматривать (по крайней мере приблизительно) как нейтральные средства. Отнесение конкретных аспектов процесса принятия решений к категории «ней­тральных средств» — отражение ценностей лица, принимающего ре­шения. Поэтому то, что рассматривается в качестве этих средств, варьируется от одного человека к другому и от одного общества к другому.

Та степень, в какой участники организации относятся к работе как к «нейтральному средству», имеет важное значение для ее рав­новесия. Понятие «вмененные издержки» — это еще один способ (как и понятие «нейтральные средства») упрощения сложной реаль­ности при принятии управленческих решений.

Согласно Саймону критерий эффективности управления — это приближенное выражение критерия рациональности при принятии решений. Суждение о том, какой выбор эффективен, как и сужде­ние о том, какой выбор рационален, всегда делается относительно проводимых в жизнь ценностей. Поэтому когда измеряют или оце­нивают эффективность, надо знать, какие или чьи ценности макси- мализируются. Прежде чем измерять результаты, нужно определить систему ценностей или задач, с точки зрения которых должна про­изводиться оценка. Выявление задач — самый трудный этап в оценке эффективности управления. Если же считается, что деятельность ор­ганизации направлена одновременно на две или более задачи, то возникает следующая трудность: какова приоритетность этих задач? Система оценок в лучшем случае может показать, каковы результа­ты и того и другого варианта действий. Однако она не может пока­зать, какой вариант действий предпочтительнее. Тем не менее опре­деление задач тесно связано с их согласованием, учитывая при этом вопрос об ответственности. Оценка управления имеет смысл только после того, как четко и правильно определены задачи.

Второй и третий этапы оценки — определение того, какой уро­вень результатов достигнут, как различные варианты управленче­ских действий повлияют на этот уровень. К заключительному этапу оценки эффективности — сравнению результатов по их затратам можно приступать только после выполнения предыдущих этапов. Оценка эффективности не может быть более обоснованной, чем процесс определения задач. Она не может быть точнее, чем оценка результатов или оценка того, как управленческие меры сказались на результатах. По мнению Саймона, в целом мы знаем очень мало о том, как измерять эффективность управления. Гораздо легче изме­рять то, что Вальдо называет «эффективностью различных инстру­ментов и процедур механического и рутинного характера». Именно в таких областях, где связь между средствами и целями легче всего проследить, с наибольшим успехом можно осуществить оценку эф­фективности.

Несмотря на то, что с измерением эффективности связаны боль­шие трудности, оставить поиски лучших методов оценки равноцен­но тому, чтобы оставить попытку использования критериев рацио­нальности при принятии решений. Поведение может быть рацио­нальным только в той мере, в какой возможно предсказать и оценить последствия действия. Единственная точка опоры, на кото­рой основана рациональность, это система поддающихся определе­нию ценностей; единственный рычаг, который можно использо­вать,— это знание зависимостей между управленческими решениями и реализацией ценностей. Более того, совершенствование методов оценки эффективности связано с совершенствованием методов обес­печения ответственности.

В заключение Саймон утверждает, что в тех ситуациях, где мы готовы разделять средства и цели, мы можем определить эффектив­ность как максимализацию достижения наших целей путем исполь­зования ограниченных нейтральных средств. Именно это значение термина имеет больше всего отношение к традиционной теории управления. Когда мы посмотрим на решения, принимаемые в орга­низациях, с точки зрения разных участников, то мы увидим, что все группы участников имеют разные системы ценностей, к которым они стремятся, и рассматривают разные вещи в качестве «нейтраль­ных средств» и допустимых издержек. Поэтому все группы участни­ков будут оценивать эффективность по-разному. Выживание органи­зации требует того, чтобы она сохраняла достаточный уровень всех этих разных видов эффективности, чтобы у всех ее членов были ос­нования для непрерывного участия в работе. Когда эффективность превысит минимальный уровень, то некоторые группы участников могут попытаться получить долю созданных тем самым «излишков». Согласно традиционной теории эффективности, ориентированной прежде всего на ценности высших менеджеров, эти излишки долж­ны предназначаться для уменьшения расходов (или успеха), пони­маемых с точки зрения политики, — целей организации.

Таким образом, согласно Саймону менеджмент равнозначен при­нятию решения и тому, как оно может приниматься более эффектив­но. Как известно, традиционная управленческая теория основана на полной рациональности лиц, принимающих решения. Эта модель управления представляет «экономического человека», который имеет дело с реальным миром во всей его сложности. Он выбирает рацио­нально определенный лучший курс действий из возможных с целью максимализировать свой результат (например, свою прибыль). Но очевидно, что эта модель отличается от реальной, так как в человече­ском мышлении и поведении присутствует большой нерациональный элемент. Потребность в административной теории вызвана именно практическими ограничениями человеческой рациональности. Эти границы рациональности не статичны, а зависят от самой организм ции, в которой работающие в ней люди принимают решения.

Задача администрации поэтому заключается в создании такой окружающей среды индивидуума, которая приближала бы практиче­ское принятие решений к рациональному, что оценивается с точки зрения целей организации. Вместо «экономического человека» Сай­мон предложил модель «административного человека». В то вре­мя как «экономический человек» максимализирует, т. е. выбирает наилучший курс из возможных, «административный человек» ищет курс, который удовлетворителен или по крайней мере достаточно хорош. В этом случае принимающий решение человек имеет дело со значительно упрощенной управленческой ситуацией. Он принимает во внимание только то относительно небольшое количество факто­ров, которое он способен охватить. «Большинство случаев принятия решений человеком как индивидуальных, так и организационных связано с поиском и отбором удовлетворительных альтернатив. Только исключительные случаи связаны с поиском и выбором опти­мальных альтернатив». Таким образом, «удовлетворительно работаю­щие» руководители обходятся без поиска всех возможных альтерна­тив и могут пользоваться относительно простыми принципами здра­вого смысла. С точки зрения бизнеса они ищут не «максимальную прибыль», а «удовлетворительную прибыль», не «оптимальную цену», а «справедливую цену».

Какая техника принятия решений является приемлемой? При обсуждении этой проблемы Саймон вводит различия между двумя полярными типами решений: запрограммированными и незапрограм- мированными. Эти понятия не являются взаимно исключающими, но составляют непрерывное множество относительно запрограмми­рованных решений на одном конце континуума до полностью ^за­программированных решений на другом. Поскольку люди способны хозяйствовать интеллектуально во многих новых или сложных си­туациях, то они, скорее всего, действуют недостаточно эффективно. Стоимость применения незапрограммированиых решений в сферах, где могут быть использованы специальные правила и процедуры, по-видимому, высока, и организация должна стараться запрограмми­ровать как можно больше решений. Саймон утверждает, что с помо­щью традиционных методов программирования управленческих ре­шений «автоматические фабрики будут работать на основе програм­мируемых решений, производимых в автоматизированных офисах».

Хотя исследователи в сфере менеджмента рассматривали широ­кий круг аспектов функционирования экономических организаций, продолжают существовать взгляды, что именно анализ принятия управленческих решений является ключом к пониманию процессов управления организацией в целом и проблеме эффективности этих процессов, в частности. Этот подход был открыт Саймоном, соглас­но которому управление и есть принятие решений. Его коллега Марч Дж. (Магсп James G.) развивает этот подход для рассмотре­ния нерациональности процесса принятия решений. Согласно Марчу процесс устойчивого продвижения к конечному выбору далек от ра- ционально-контролируемого. Беспорядок и сложность, окружающие процесс принятия решений, недооцениваются. Многие вещи проис­ходят внезапно. Взгляды и цели меняются, соответственно меняются отношения между участниками процесса принятия решения. Не ясно ни что должно быть сделано, ни как это следует делать. В этом запутанном мире организаций, где участники не представля­ют, что происходит, решения могут быть слабо связаны с тем про­цессом, к которому они относятся, и организации могут не знать, что они делают.

Это мир, где существуют познавательные, политические и орга­низационные ограничения рациоцальностей. Внимание — дефицит­ный умственный ресурс. Человек не может уделять внимание всему одновременно и не может быть одновременно везде. Таким образом, люди участвуют в отдельных частях принятия отдельных решений, а не во всех. Чему они уделяют внимание, зависит от различных требований к принятию решений, хотя большее внимание одному решению означает недостаточное внимание другим. Как указывает Марч, «каждый вход является где-нибудь выходом». Таким образом, распределение времени имеет решающее значение, а именно уста­новление момента, когда и к чему присоединиться и каким причи­нам уделять внимание.

Марч, как и его предшественник Саймон, разделяет концепцию ограниченной рациональности. В дефиците не только внимание, но и умственные способности ограничены, поэтому даже если прини­мающий решения намерен быть рациональным, существуют суровые ограничения на его рациональность. Решения принимаются, когда известно намного меньше, чем в принципе может быть известно. Помимо недостаточного внимания и ограниченной рациональности существуют беспорядок предпочтения. Участники организации или принятия решения меняют свое отношение к тому, что они хотят. Даже если они знают, чего хотят, они могут игнорировать собствен­ные предпочтения и следовать чьим-либо советам или традициям. Они могут формулировать свои предпочтения неоднозначным обра­зом. Их предпочтения могут находиться в конфликте с предпочте­ниями других участников.

С другой стороны, познавательные ограничения рациональности связаны с политическими причинами. Марч обнаружил, что фирма, да и любая другая организация, представляет собой многоцелевую политическую коалицию. «Состав фирмы не является данностью, он определяется путем переговоров. Цели фирмы не даны, они оп­ределяются путем сделок». Коалиция включает менеджеров, рабо­чих, держателей акций, поставщиков, покупателей и др., а также все отделы и подотделы, на которые организация разделена. Каждый имеет собственные представления насчет того, какой должна быть фирма и какие у нее должны быть цели. Таким образом, перегово­ры и сделки, а не определенная рациональность, присущи организа­ции. Здесь политические ограничения рациональности соединяются с организованными ограничениями. Это ограничения, установленные организованной анархией. Организованная анархия имеет три основ­ные свойства:

• так как предпочтения не ясны, организация обнаруживает свои цели из собственной деятельности, а не путем их ясного определе­ния заранее;

так как она имеет «неясную технологию», ее собственные про­цессы не понимаются ее членами, и она работает путем проб и оши­бок, а не за счет понимания того, что она делает;

так как она имеет переменный состав участников, включенные в ее дела люди постоянно меняются.

Процессы принятия решения, обусловленные этими познаватель­ными, организационными и политическими характеристиками, долж­ны быть ограниченными для того, чтобы быть влияющими. Не только в организациях, подверженных организованной анархии, но и даже в коммерческих фирмах такой процесс принятия решения имеет четыре особенности: квазиразрешепие конфликта; умение избе­гать неопределенности; проблемный поиск, организационное обучение.

Следует заметить, что хотя принятие решений является частью жизни любого человека, это весьма важная функция управляющих. Почти любое управленческое действие включает принятие решений. Некоторые специалисты (например, Саймон и Марч) даже утвержда­ют, что принятие решений и есть управление, а работа управляющего и есть работа по принятию решений. Другие, хотя и допуская, что этот процесс присутствует почти в каждой функции управления, ме­нее склонны признавать, что любой единичный компонент представ­ляет собой всю деятельность целиком. Остальные же считают, что большинство управляющих вообще не принимает никаких решений, а лишь реализует решения, принятые на более высоком уровне. Ранние теории (в частности традиционные теории) о том, как отдельные люди принимали решения, были основаны, как уже сказано выше, на концепции «экономического человека». Утилитарные философы, та­кие, как Бентам Дж. (Bentam J.) и Милль Дж. (Mill J. S.) считали, что цель всего человеческого поведения — поиск удовольствия и из­бежание боли. Ценность (полезность) любого объекта или действия, в соответствии с их мыслями, должна оцениваться по разнице меж­ду удовольствием, которое это дает, и болью, которой это гро­зит. Бентам даже зашел настолько далеко, что создал «гедонистиче­ское исчисление», которое было формой, предшествующей тому, что может быть названо анализом «затраты/выгода».

Основополагающим положением теории экономического челове­ка является то, что все люди знают альтернативы, имеющиеся в данной ситуации, и все последствия, которые они вызовут. Она также предполагает, что люди будут вести себя рационально, т. е. они будут делать выбор так, чтобы максимально увеличить ка­кую-то ценность. Даже сегодня большинство микроэкономических теорий основано на допущении максимализировать прибыли. Очевидно, неправильно полагать, что люди всегда ведут себя ра­циональным образом²². Саймон считал, что «административный че­ловек» — более точная модель реальности, поскольку управляющие никогда не были полностью информированы и редко были способ­ны что-либо максимализировать. Вследствие физических ограниче­ний тех, кто принимает решения, Саймон ввел принцип ограни­ченной рациональности. Поскольку оптимизация выглядит для «административного человека» слишком трудной, Саймон предпо­ложил, что «удовлетворение» — более реалистичная и типичная процедура. Стремящийся к удовлетворению рассматривает возмож­ные альтернативы, пока не найдет такую, которая соответствует минимальному стандарту удовлетворения. Несмотря на то что многие новые количественные методы дают управляющему лучшее понимание ситуации, в которой принимается решение, исследова­ния реального поведения при принятии решений подкрепили эту теорию.

Теория группировки Томпсона1

В теории группировки (grouping theory) организация представля­ет собой рациональный организм, стремящийся к осуществлению определенных целей. Данный организм характеризуется предсказуе­мостью деятельности и поведения согласно своим целям. Однако поведение организации обусловлено логикой несовершенной рацио­нальности, так как условия окружающей среды и характер техноло­гий порождают, условия неопределенности. В этом случае организа­ция пересматривает свою организационную структуру вплоть до ко­ординации своей деятельности в новых условиях. Координация опирается на идеи взаимозависимости своих частей путем группи­ровки (grouping) деятельности и действий в рамках специализиро­ванных подразделений. Таким образом, необходимость координации отчасти опирается на роль технологии в увязке индивидов и групп. Другими словами, координация осуществляется путем проектирова­ния и структуризации организации.

Основные положения теории группировки следующие:

Поскольку организация является открытой системой и функ­ционирует в условиях неопределенности, то ее действия обусловле­ны логикой несовершенной рациональности.

Функционирование организации состоит из трех уровней:

технологический уровень — специализируется на производствен­ной деятельности организации;

управленческий уровень — обеспечивает подходящую матери­альную и социальную среду для осуществления технологического уровня;

институциональный уровень — регулирует отношения организа­ции с окружающей средой.

3. Организация выделяет часть своих подразделений для проти­востояния условиям неопределенности, а остальные части — для вы­полнения работ, посредством которых достигаются цели.

Таким образом, теория группировки исходит из следующих ос­новных положений (рис. 2.3):

Рис. 2.3. Теория организации по Томпсону

организационная рациональность и условия неопределенности;

сфера (отрасль специализации) организации и организационная среда;

технология организации и организационное проектирование;

организационная структура и координация.

Системный подход к теории организации

С середины 70-х гг. прошлого века в менеджменте и теории ор­ганизации сложился и получил большое распространение системный подход

Этот подход рассматривает все процессы и явления, происходя­щие в организации (а также в менеджменте) в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее элементам. Изначальный недоста­ток различных теорий организации заключается в том, что они со­средоточивают внимание только на каком-то важном элементе, а не рассматривают организацию (и/или управление) как результирую­щую, зависящую от многих различных факторов.

Все системы имеют устойчивую внутреннюю структуру и состо­ят из взаимосвязанных элементов (подсистем), обладающих специ­фическими функциями. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Поэтому другой важной осо­бенностью организаторских учений данного подхода является то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей (рис.2.4). Простая система ориентирована на достижение од­ной цели, а сложная система стремится к достижению нескольких взаимосвязанных целей. Поскольку все организации являются систе­мами, управление системой будет эффективным, если в процессе преобразований внутри организации соотношение количества и ка­чества потребляемых ресурсов на выходе-входе системы будет уве­личиваться. В противном случае управление организацией не явля­ется эффективным.

Общее понятие теории систем

С истема — это целостное и сложное явление, состоящее из раз­личных взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, действие и функции которых вносят свой вклад в характеристику желаемой цели системы (выхода системы). Такое определение содержит в себе многочисленные явления, начиная от системы вселенной и заканчи­вая организацией (или частью организации) в качестве системы. Все системы являются открытыми друг для друга, они взаимодейст­вуют и зависят друг от друга.

Рис. 2.4. Системный эффект в теории организации

Теория систем обеспечивала возможность сближения различных подходов к организаторской мысли через три составляющих ее час­ти (рис. 2.5):

философию систем;

анализ систем;

управление системами.

П ервая попытка представить общую рамку для объединения мето­дик различных научных исследований под так называемой общей теорией систем была предпринята Бертаинффи В. (Bertaianffy V.) в 1951 г. Целью такой теории является нахождение способов координа­ции функционирования разных явлений. В работе, опубликованной в 1956 г., Болдинг К. (Boulding К.) определил уровни систем²³:

Рис. 2.5. Составляющие части системного подхода

10. Социально-техническая система — уровень человеческой орга­низации, опирающейся на технологии повышения ее функциониро­вания.

Практически все исследования понятия системы в рамках теории организации сосредоточены на следующих уровнях:

социальная система;

открытая система;

социально-техническая система.

Интеграционный подход к теории организации

Суть подхода

В теории организации представители классического направления исследовали проблему рационализации поведения человека в орга­низации для достижения стабильности и равновесия в деятельности организации. В то же время поведенческие направления обратили внимание на исследование мотивации поведения человека в органи­зации для достижения той же цели — стабильности и равновесия функционирования (рис. 2.7). Однако философия этих направлений игнорировала философию противостояния, противоречия и борьбу в деятельности людей и организаций.

Рис. 2.7. Источники формирования интеграционного подхода

Таким образом, интеграционная модель организации предполага­ет сочетание факторов силы, борьбы и изменения наряду с фактора­ми стабильности и равновесия в организационном поведении²⁴.

Интеграционный подход расширяет понятие организаторского явления в сторону передвижения уровней построения теории орга­низации следующим образом:

переход исследования организационных перемен от понятий равновесия и гармонии к понятиям противоречия, борьбы и силы;

переход исследования организационных перемен от уровня «че­ловек—организация» к понятию «группа—организация» и затем к ис­следованию взаимоотношений между составляющими частями орга­низации;

переход исследования от уровня закрытой системы к уровням социальной системы, открытой системы и, наконец, социально-техни­ческой системы;

переход исследования от параметров организационной стабиль­ности к параметрам организационной динамичности, основанной на идее относительной стабильности и динамичного равновесия.

Основные положения интеграционного подхода

Формирование организации основывается на следующих поло­жениях:

организация формируется как реакция на экономические, со­циальные, политические и культурные потребности;

организация формируется планомерно или стихийно, фор­мально или неформально. В любом случае формирование организа­ции должно быть легитимно для того, чтобы окружающая среда воспринимала ее.

Организационное поведение обусловлено следующими положе­ниями:

человеческое поведение является основным параметром орга­низационного поведения, так как человеческий фактор характеризу­ется социальными и психологическими чертами, поэтому поведение индивидуумов и групп индивидуумов влияет на организационное функционирование;

власть в организации определяет тип поведения ее участни­ков и организационных отношений между ними;

адаптация поведения участников организации осуществляется путем руководства, коммуникации, принятия решения, стимулирова­ния, контроля;

благодаря гибкости информационной системы организация в состоянии осуществлять возможность контроля над всеми позиция­ми ее участников и тем самым предотвращать риски и использовать потенциальные возможности в ее пользу.

Рост организации и ее развитие основываются на следующих положениях:

силы организационного роста и развития сосредоточены на внутренних характеристиках самой организации, а также на органи­зационном климате и окружающей среде;

динамика роста и развития организации — это закономерность, исходящая из динамической природы организации и взаимоотноше­ний с окружающей средой;

эффективность организации и продолжительность ее сущест­вования отчасти зависят от типа отношений ее участников.

Взаимодействие организации с окружающей средой:

организация стремится устанавливать динамичное равновесие между требованиями ее существования и успеха, с одной стороны, и требованиями окружающей среды и ее ограничениями — с другой.Такое равновесие обусловлено влиянием внутренних характеристик организации и внешних перемен окружающей среды;

существующая организация в состоянии изменить свои функ­ции и корректировать свою деятельность для удовлетворения новых потребностей окружающей среды;

организация характеризуется продолжительностью деятельно­сти, так как ее выходы обеспечивают возможность приобретения ею необходимых входов;

динамичное равновесие организации осуществляется путем сбалансированности между расходами деятельности и отдачей от этих расходов.

Ситуационный подход к теории организации

Суть подхода

Теоретические положения ситуационного подхода в теории орга­низации (а также в теории управления) предназначены для исследо­вания различных перемен организационного поведения. Такое иссле­дование рассматривает организаторские явления по двум направле­ниям (рис. 2.8):

расположенность или ситуационность (situational) организаци­онных позиций или положений. Такое направление обращает внима­ние на проблемку лидерства в организации для адаптирования орга­низационного поведения в зависимости от условий организационно­го положения;

непредвиденность или случайность (contingency) обусловлива­ется исследованием организаторского явления комплексно:

наличием множества вариантов в жизни организации, что со­ответствует идее изменения, нестабильности и затруднения прогно­зирования вследствие условий неопределенности;

взаимодействием частей и видов деятельности организации, что соответствует идее взаимозависимости организационных пара­метров и их влияния, а также необходимостью постоянной адапта­ции этих параметров;

дифференцированностыо места и времени условий каждого организационного положения, что соответствует идее адаптирования к условиям каждого положения или позиции.

Теоретическое положение ситуационного подхода

Основное теоретическое положение ситуационного подхода к теории организации заключается в том, что степень ее эффективно­сти и успеха определяется степенью адаптации организационной структуры и организационного поведения факторами и ограничения­ми окружающей среды. Такое положение осуществляется путем про­верки следующих предположений:

Рис. 2.8. Ситуационный подход в теории организации

условия неопределенности — фактор, определяющий адаптив­ность организации;

технология — взаимовлияющий фактор между средой и органи­зацией;

размер организации — структурный фактор, определяющий ха­рактеристики организации и ее возможности к адаптации;

выбор варианта организационного проекта — решающий фактор в вопросе определения рамок адаптации.

Таким образом, ситуационный подход представляет определен­ную рамку взаимоотношений между различными условиями окру­жающей среды и различными типами организационных структур. Основные положения данного подхода можно разделить на две группы параметров.

Первая группа параметров — параметры окружающей среды:

Факторы окружающей среды:

организационный климат (внутренняя среда):

окружающая среда (внешняя среда):

2.Условия неопределенности.

3. Технология.

Вторая группа параметров — параметры организационной струк­туры.

Эта группа параметров будет рассмотрена подробнее в дальней­шем. Здесь ограничимся их перечислением следующим образом:

Характеристика организационной структуры:

Размер организации:

Выбор организационного проекта:

Подход организационного развития к теории организации

Суть подхода

Перемены — это социальное явление, касающееся всех организа­ций. Однако организации, функционирующие в быстро меняющейся

Рис. 2.9. Ситуационный подход к управлению организацией

обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем те, кто ра­ботает в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие.

Для осуществления перемен важное значение имеет степень вос­приимчивости организационных структур к нововведениям. В конеч­ном счете весь успех в бизнесе зависит от способности учиться ин­тенсивно и непрерывно. Организации или лица, первыми выявив­шие перемены, например, в структуре запросов потребителей и рыночном спросе и осознавшие мотивы, которые лежат в их основе, имеют наилучшие шансы на успех. Поэтому дискуссии вокруг про­цессов перемен в организации так или иначе сводятся к обсужде­нию способности к обучению. «Самообучающиеся» организации от­личаются тем, что они быстро осознают проблемы, критически от носятся к собственным ошибкам и ведут постоянный поиск наиболее эффективной модели поведения с целью максимализации успеха. Такие организации пересматривают свою корпоративную миссию, пытаются овладеть лучшей техникой, технологией и изме­нить, обновить свои взгляды, цели и стратегию²⁵.

Обычно перемены разделяют на следующие виды:

стихийные перемены;

целенаправленные, планомерные перемены;

сочетание двух предыдущих перемен.

Для того чтобы понять концепцию организационного развития в теории организации, необходимо исследовать следующие аспекты:

связь между понятием «организационные перемены» и поняти­ем «организационное развитие»;

сопротивление организационных перемен в качестве нежела­тельных результатов, ведущих к организационной борьбе, и способов их противостояния;

технология организационного развития для контроля хода пе­ременных операций и постоянной адаптации организации.

Процессный подход

Процессный подход получил широкое распространение в конце 1980-х гг. и стал реакцией на господствовавший ранее функциональ­ный подход. Согласно такому подходу традиционные вертикальные иерархических структуры, существовавшие в большинстве крупных организаций, считались нормой. В вертикальной модели информаци­онные потоки были направлены на удовлетворение нужд менеджеров высшего звена, т.е. устойчиво и практически неизбежно шли снизу вверх. На некотором, достаточно высоком уровне организационной цепочки факты «переваривались», а затем «доводились» до функцио­нальных подразделений. На основе этой информации делались выво­ды, которые «спускались вниз» в виде определенных решений, а затем и предписаний действий на более низких ступенях иерархии.

Несмотря на то что главной целью этого кругооборота информа­ции всегда считались потребности клиентов, эта цель часто терялась за частоколом внутренних инструкций. Рядовые работники организа­ции необязательно должны были понимать смысл тех или иных дей­ствий, от них ждали прежде всего точного выполнения директив ру­ководства.

Процессный подход, при котором основными структурными эле­ментами стали подразделения, охватывающие отдельные технологи­чески завершенные процессы (бизнес-процессы), позволил реально учесть интересы потребителей. Создание стоимости для клиентов яви­лось безусловным критерием работы всей организации и ее отдельных подразделений. В основе подхода лежит идея, согласно которой при правильной организации системы управления и движения информа­ционных потоков можно гарантировать, что информация должна по­ступать к тем субъектам, которые в ней действительно нуждаются и которые могут применить ее с максимальной пользой для дела. Теперь информация движется по горизонтали — от одного процессного под­разделения к другому.

Но практика показала, что многие новые подразделения отказыва­ются воспринимать внешние данные, так же как и старые функцио­нальные подразделения. Как оказалось, смена одной организацион­ной структуры на другую не приводит к усилению информационного обмена. Для того чтобы добиться эффективного использования ин­формации, необходимой для выполнения запросов потребителей, орга­низациям придется использовать множество различных организаци­онных структур и подходов одновременно.

Теории стратегии (1960—1970-е гг.), инноваций и лидерства (1980—1990-е гг.)

Основная задача стратегии — указать организации надежный курс развития. Но в то же время этот курс может, как шорами, заслонить потенциальные возможности и опасности. Сформированные страте­гии иногда затрудняют осознание руководством фирмы того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. Необходимо осуществ­лять мониторинг окружающей обстановки и в случае необходимости своевременно изменять поведение.

Школа моделирования (дизайна) (1960-е гг.) выражает точку зрения на процесс построения стратегии и предлагает модель построения стра­тегии как попытку достижения соответствия внутренних и внешних возможностей. Представителями школы являются Филипп Селзник («Руководство в администрировании»), Альфред Чандлер («Стратегия и структура») и др. Ричард Румельт из гарвардской группы генераль­ного менеджмента предложил следующую систему оценки стратегий.

Последовательность: стратегия не должна содержать противо­речивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предполагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные из­менения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в из­бранной сфере деятельности.

Осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникнове­нию неразрешимых проблем.

Эта модель представляет собой слишком упрощенный подход. Стра­тегия, «помещающая» организацию в некую нишу, ограничивает соб­ственную перспективу.

Школа стратегического планирования (1970-е гг.). Основы школы стратегического планирования были заложены работниками Игоря Ансоффа «Корпоративная стратегия» (1965) и Джорджа Стейнера «Пла­нирование для высшего руководства» (1969). Эта школа предлагает раз­работку обширных процедур, призванных разъяснять и количественно определять цели организации. Многие элементы школы стратегиче­ского планирования сводятся к количественной оценке целей. Здесь на первый план выходят специалисты-плановики, а не высшее руковод­ство. При таком подходе цели сразу начинают выступать как средство контроля (поскольку они жестко заданы). Высказывается предполо­жение, что стратегии не вычисляются и не формируются, а чаще всего в определенный момент времени очерчиваются, так как вырисовыва­ется даже не одна, а сразу несколько стратегий. Впоследствии их мож­но оценить и выбрать наилучшую. Оценивать стратегии предлагается с использованием методов финансового анализа, поскольку сторон­ники этой школы основываются на предпосылке о том, что задача ком­пании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их ко­личества.

В 1980-е гг. в рамках данной школы появляются идеи сценарного планирования. Так как никто не способен точно предсказать будущее, то нужно иметь представление о том, по каким сценариям могут на­чать развиваться события. Правда, сразу возникает вопрос: на какие сценарии нужно делать ставку — наиболее вероятные, наиболее вы­годные, наиболее защищенные или наиболее гибкие?

Школа рыночного позиционирования (1980—1990-е гг.). К началу 1980-х гг. ученые и практики во многом разочаровались в школах ди­зайна и планирования. Стимулом к появлению новой школы стал вы­ход знаменитой книги М. Портера «Конкурентная стратегия» (1980), затем вышла его книга «Конкурентные преимущества» (1985). Школа рыночного позиционирования признает многие исходные положения исторически предшествующих школ, добавляя к их содержанию два основных аспекта:

важен не только процесс формирования стратегий, но и суть самих стратегий;

можно предписать определенным организациям адекватные для них стратегии и обосновать, в каких контекстах эти стратегии будут наиболее эффективны.

Если предшествующие школы не ограничивают число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации (деклари­руют их множественность, но дальше этого не идут), то школа рыноч­ного позиционирования, наоборот, утверждает, что для каждой отрас­ли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут привести к желаемым результатам. Следование ключевым стратегиям позволяет компании занять выгодные рыночные позиции. В рамках школы рыночного позиционирования создан и отшлифован ряд ана­литических приемов, позволяющих подбирать правильную стратегию к заданным условиям. Инструментарий для этого — конкурентный и отраслевой анализы.

Школа предпринимательства (Й. Шумпетер, А. Коул, Г. Минцберг) рассматривает стратегический процесс сквозь призму действий одно­го человека, подчеркивает значение свойственных только ему состоя­ний и процессов: интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, прони­цательности. Благодаря этому стратегия строится в соответствии с идеей и интуитивным ощущением лидера организации, которое име­нуется видением.

В отличие от других подходов школа предпринимательства отно­сится к стратегической перспективе как индивидуальному видению руководителя организации, а не коллективному. Соответственно, орга­низация целиком и полностью зависит от диктата индивида.

Г. Минцберг в статье «Стратегическое мышление как зрение» (1991) выделяет «семь факторов», которые составляют единую структуру стра­тегического мышления:

стратегическое мышление предполагает «взгляд вперед»;

нельзя что-либо предвидеть, если не оглядываться назад, ведь все представления о будущем основываются на знании истории;

стратегическое мышление — это взгляд сверху;

стратегическое мышление — это еще и индуктивное мышление: взгляд сверху должен сопровождаться взглядом «вглубь»;

можно смотреть вперед, назад, сверху, заглядывать вглубь, но эти необходимые условия стратегического мышления отнюдь недостаточ­ны. Стратегу необходим творческий подход. Стратегически мыслящие индивиды воспринимают мир иначе, чем все остальные; им удается разглядеть то, мимо чего скользит взгляд других людей. Они оспари­вают общепринятые истины — неписаные законы отрасли, традици­онные стратегии, — и благодаря этому их организации выделяются из «общего ряда». Поскольку творческое мышление связано со всесторон­ним подходом к вопросу, его можно назвать «взглядом вокруг»;

необходимо смотреть не только вокруг, но и «за», «по ту сторо­ну». Взгляд «за» отличается от взгляда вперед. Глядя вперед, стратег предвидит ожидаемое будущее, «выводя» его из прошлых событий. Взгляд «по ту сторону» конструирует будущее — создает мир, которо­го без усилий организации быть не может;

нет толку от всех перечисленных взглядов (вперед и назад, сверху и вглубь, вокруг и по ту сторону), если не получается целостной кар­тины. Другими словами, мышление только тогда заслуживает назва­ния стратегического, когда человек видит ситуацию насквозь.

Эмпирическая школа характеризуется прагматическим подходом, который основывается на изучении практики управления и разработ­ке рекомендаций, имеющих практическое значение. Теоретики дан­ной школы (П. Друкер и др.) оперируют принципами тейлоризма и принципами человеческих отношений, стремясь не ограничиваться лишь организационно-техническими и экономическими аспектами управления. П. Друкер соединил в одном лице и теорию, и практику, мысль и эксперимент, практическую работу и обучение. П. Друкер счи­тал, что основные усилия менеджеров должны быть направлены на создание системы заинтересованности, формирование и совершен­ствование эффективной мотивации труда.

Значимый вклад в развитие понятийного аппарата стратегическо­го менеджмента внесла школа власти (понятия коалиции, политиче­ских игр и коллективной стратегии). Она также обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен тогда, когда приходится выступать против ве­дущих действующих лиц, стремящихся законсервировать ситуацию, сохранить статус-кво. Внутри организации образуется «микровласть» — создание стратегии здесь происходит как взаимодействие, осно­вывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода време­ни. Но политика может быть и фактором противодействия стратеги­ческим изменениям. «Макровластъ» над внешней средой — это конт­роль над действиями других агентов рынка или кооперация с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирова­ние, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах. Основная цель альянса — научиться чему-ни­будь у партнера. Успешно действующие компании используют стра­тегические альянсы для того, чтобы приобрести какие-то знания и на­выки, и за пределами официальных соглашений систематически распространяют новый опыт в своих организациях.

Согласно школе обучения стратегии возникают тогда, когда люди, действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно, приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и, в конечном счете, к действенной схеме поведе­ния. Или, как сформулировал Р. Лапьер, стратегический менеджмент «уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью изменений».

Некоторые организации постоянно сталкиваются с новыми для них ситуациями. Их окружение является динамичным и непредсказуемым, что делает выбор какой-то одной стратегии весьма сложной задачей. В этом случае организация склонна принимать форму исследователь­ской, а обязательным условием сохранения гибкости становится обу­чение: организация не может дожидаться появления «готовой к упот­реблению» стратегии, она должна делать хоть что-нибудь, хоть как-то реагировать на реальный ход событий, предпринимать самостоятель­ные ответные шаги.

В целом стратегии профессиональных организаций демонстрируют высокую стабильность. Раздробленность действий, власть професси­оналов не вдохновляют на проведение глобальных изменений в стра­тегии, «стратегические революции». Но в таких организациях измене­ния следуют за изменениями: программы постоянно корректируются, процедуры пересматриваются, клиенты меняются. Таким образом, парадоксально, но факт: в целом довольно стабильные в своей прак­тической деятельности профессиональные организации постоянно находятся в состоянии перемен. Слегка утрируя, можно сказать: организация никогда не меняется, в то время как ее деятельность из­меняется постоянно.

Школа культуры. В 1970—1980-е гг. весь мир обратил внимание на успехи японских корпораций, которые использовали в управлении совершенно иной подход, нежели предлагался американскими авто­рами по стратегическому менеджменту. В отличие от американской японская школа отказалась от иерархичной структуры формирования стратегии. Создание стратегии сводится только к определению конк­ретной цели развития предприятия в будущем. Стратегического плана с жесткими рамками нет. В управлении используются еженедельные замеры отклонений, и если они есть, то это является основанием для корректировки стратегии.

Важнейшая роль отводится человеку; в процессе планирования уча­ствует каждый член коллектива. Этим достигается сплоченность лю­дей, что способствует реализации стратегии. Именно в японской школе нужно искать корни таких явлений, как партисипативное управление, внутренняя культура организации. Школа культуры переносит акцен­ты с внешней конкурентной борьбы на внутренние ресурсы.

РАЗНООБРАЗИЕ СОВРЕМЕННЫХ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Становление и развитие менеджмента в США

Менеджмент как социально-экономическое учение появился в США в конце XIX в. С тех пор эта страна счи­тается его родиной. Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. В 80-е годы XIX в. промышленная революция охватила всю Северную Америку. Зарождающиеся знания в сфере управле­ния производством послужили отправной точкой реализации ме­неджмента как практики и теории научного управления.

Современный американский менеджмент основывается на трех исторических предпосылках:

наличие рынка;

индустриальный способ организации производства;

корпорация как основная форма предпринимательства.

Современная американская модель менеджмента направлена

на такую организационно-правовую форму частного предприни­мательства, как корпорация.

Корпорация — это аналог акционерного общества. Напри­мер, ОАО «Финансово-промышленная корпорация «РУСТЕХНО-СТРОЙИНВЕСТ» занимается лизинговыми, факторинговы­ми и другими финансовыми операциями.

Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В настоящее время уделяется особое внимание соз­данию транснациональных корпораций (ТНК).

С учетом государственного регулирования на макроуровне в США осуществляется совершенствование управления и плани­рования в корпорациях и фирмах. С конца 60-х годов в практику управления американскими компаниями входит стратегическое управление.

Стратегическое планирование позволяет руководству корпо­рации установить обоснованные приоритеты распределения ре­сурсов. Оно создает базу для принятия эффективных управлен­ческих решений.

Текущее планирование основывается на показателях страте­гического плана. В американских компаниях планирующие сис­темы построены с учетом возможности быстрого реагирования на изменение потребительского рынка и рыночной конкурен­ции. Свою гибкость они повышают путем сокращения времени выполнения заказа и его поставки, установления более тесных контактов с заказчиком.

В области планирования представляет интерес фирма «Амэлектрик» — диверсифицированная транснациональная кор­порация, входящая в список 100 крупнейших корпораций и про­изводящая энергетическое оборудование и услуги по его обслу­живанию и ремонту. Планирование в этой фирме начинается с разработки каждые два года стратегического плана в каждом стратегическом хозяйственном центре, на что отводится четыре месяца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозиру­емой рыночной ситуацией, например, стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятие товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на трехлетний пе­риод с экстраполяцией их на пять лет. Каждая ситуация подверга­ется анализу в соответствии с различными альтернативами, под­готовленными руководством фирмы [47, с. 208].

Современные теоретики менеджмента убеждены, что в США произошли три революции управления. Первая революция связа­на с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой про­фессии. Третьей революцией управления американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению.

В течение последних 50 лет США были лидером мировой эко­номики: росла производительность труда, увеличивались эконо­мические показатели, доходы населения, правительство проводи­ло широкую инновационную политику, частую смену технологий, поддерживало курс на нововведения и т.д. Однако в последнее время в США наблюдается экономический спад по сравнению с другими развитыми странами мира (Германия, Япония и др.).

Производительность труда в Германии и Франции стала возрастать на 5 — 6%, а в Японии - на 8 - 9%. Темпы роста про­изводительности за последние 20 лет составляют 1% и являются самыми низкими среди всех промышленно развитых стран, уве­личивается разрыв в доходах различных слоев населения, колос­сальный ущерб экономике страны наносит преступность. В США из 500 крупных фирм, действовавших в 1900 г., к 1970 г. сохрани­лось только 70; из 100 крупнейших в 1917 г. фирм к 1970 г. оста­лось только 43; из 200 преуспевающих в 1940 г. фирм к 1970 г. осталось только 30 [56, с. 456].

Американский экономист С. Лоор отмечал: «Сегодня, когда иностранные руководители компаний говорят об американских коллегах, они склонны исполниться скорее презрения, чем бла­гоговения. И в самом деле, Соединенные Штаты как будто пере­полнены доказательствами краха управления» [56, с.457]. Поэто­му все происходящие процессы в экономике США послужили толчком для пересмотра некоторых аспектов теории и искусства управления. В настоящее время взят курс на постоянное внедре­ние в производство принципиально новых изделий при неуклон­ном сокращении всех видов затрат, повышение качественных и потребительских характеристик и снижение цен на выпускаемые изделия, усилия ведущих корпораций сосредоточиваются на комплексной автоматизации производственных процессов, со вершенствовании форм и методов управления, развитии кадрового потенциала при повышении квалификации и активности каждого работника. Совершенствуются организационные струк­туры управления (сокращается количество иерархических уров­ней управления) и др. [56, с.457].

Итак, несмотря на современное состояние экономики, аме­риканский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фир­мах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специ­фики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах на практике.

Особенности и основные черты японского менеджмента

Почти все стороны жизни японского обще­ства своеобразны и неповторимы: философские взгляды, рели­гия, длительная изолированность от всего мира, высокая эстети­ческая культура, удивительное трудолюбие и хорошо организо­ванный отдых, верность семейным традициям, любовь к родине и др.

За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин стреми­тельного успеха Японии является применяемая ею модель мене­джмента, ориентированная на человеческий фактор, так как ос­новным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская модель менеджмента опирается на историчес­ки сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирож­денную устремленность японцев к созданию высококачествен­ной продукции, так как отличительными чертами японского ха­рактера являются экономия и бережливость. Основателями японского менеджмента были Мацусита Коюсукэ, Курата, Иси- зака, Хонда Сончир, Акио Морита, Ибука Мисару и др. Япон­ская система менеджмента признана самой эффективной в мире.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом рассматривается не один человек (личность), а группа людей, т. е. каждый японский служащий отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной зна­чимости и незаменимости для своей компании.

Эта модель менеджмента ориентирована на «социального че­ловека», имеющего специфичную систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся: заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, при­знания его заслуг, служебный рост, профессиональное совер­шенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабли­ваются к ней. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия [140, с. 156], а главным принципом группы яв­ляется «не высовывайся», т. е. будь, как остальные. Но необходим рост трудовых показателей, и если кто-то из группы добился более высоких результатов, это считается достижением группы [47, с. 229].

Для крупных японских фирм характерна система «пожизнен­ного найма» (каждый год фирмы заполняют имеющиеся вакан­сии выпускниками школ и университетов, которые после адапта­ции и обучения приступают к работе).

Если спросить японца о его профессии, он ответит, что рабо­тает в «Сумитомо» или в «Мацусита», так как в сознании японца профессия отождествляется с работой, с фирмой, которую он представляет. Быть одним из работников «Мицубиси» или «Фудзицу» —престижно и почетно.

Эта система очень выгодна как предпринимателям, так и ра­ботникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, «пожизненно нанятых» фирмой, которые в свою очередь испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способностей, образования и уровня подготовки. Система оплаты труда «по выслуге лет» в Японии оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству», т. е. при выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы.

Во многих японских фирмах широко применяется система ротации. Ротация способствует расширению кругозора работни­ков, ознакомлению работников со смежными специальностями [140, с. 158].

Ротация - это плановое перемещение работника на различ­ные участки работы фирмы, «горизонтальное перемещение». Ро­тация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится один раз в пять лет. Среднее время пребывания сот­рудника на одном посту: в отделе планирования — 5,1, в произ­водственном отделе - 5,5, в НИОКР - 6,2 года.

Важным методом укрепления связей служащих с руковод­ством и фирмой в целом является поощрение интенсивного об­щения друг с другом, выражающееся в различных формах. Нор­мой деятельности для японского менеджмента являются каждод­невное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, система­тические беседы с рабочими и специалистами о путях дальней­шего совершенствования производства, повышение эффектив­ности хозяйствования [47, с. 229].

Центральное место в оперативном управлении японского ме­неджмента занимает управление качеством. На качество произ­водимого изделия оказывает влияние большое количество разно­образных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов, позволяющих выявить причины брака и дающих возможность регулировать технологический процесс, в котором появление дефектов сво­дится к минимуму. В основе этой системы лежит концепция «то­тального контроля за качеством в рамках фирмы». Контроль за качеством охватывает все стадии производства. По этой причине во всех сферах японской экономики сейчас действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-экономическими.

Акцент Японии на человеческий потенциал обеспечил бур­ный рост количества кружков качества: если в 1967 г. было созда­но 10 тыс., то в 1985 г. - уже 200 тыс., в настоящее время в Япо­нии зарегистрировано около 300 тыс. кружков, но еще больше кружков незарегистрированных (по некоторым данным их более 1 млн).

Эффективность работы кружков качества может быть выра­жена и в сумме экономии, полученной от внедрения рационали­заторских предложений, направленных на решение актуальных производственных проблем.

Так, в компании «Пэнтэл» на каждого члена кружка при­ходится до 90 внедренных предложений в год, в крупных компа­ниях число решенных проблем в год составляет десятки тысяч (например, в «Ниппон стил» - более 30 тыс., а «Тойота дзидося» - более 20 тыс.), и ежегодный суммарный экономический эффект работы кружков в стране, по некоторым оценкам, превы­шает 80 млрд долл. [56, с. 462].

В начале 70-х годов XX в. вице-президент автомобильной компании «Тойота» предложил систему организации труда «Канбан», основное содержание которой заключается в рациональной организации производства и эффективном управлении персона­лом. Суть системы состоит в том, что на всех фазах производ­ственного процесса отказались от производства продукции круп­ными партиями и создали непрерывно-поточное производство, где обязанности между работниками строго не распределены и они выполняют различные виды работ в зависимости от ситуа­ции [140, с. 160 — 164]. Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте. Несмотря на то, что применение системы требует больших затрат, они в итоге полностью окупаются. Экономиче­ский эффект достигается за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции [47, с. 232].

Главной особенностью менеджмента в Японии является его ориентированность на национальные ценности, японские сред­ства трудовой мотивации, национальные социально-психологи­ческие установки [140, с. 163]. Поэтому главная цель японского предпринимателя - в наиболее полной мере использовать мастер­ство, талант и способности каждого работника [47, с. 234]. Спе­цифика японского менеджмента, учитывающего психологию лю­дей и их социальный статус и позволившего добиться больших успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Управленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента (табл.7.1). Выбор модели менеджмента является ответственным этапом в развитии любого государства. Переносить одну модель менеджмента в эко­номику другой страны без учета ее специфических условий нель­зя. Поэтому необходима определенная их модификация, в основе которой может лежать сопоставление различий в общих экономи­ческих и социально-культурных условиях развития стран. Осо­бенно это важно в настоящий момент для России, в которой фор­мируется новая, российская модель управления экономикой.

Теория и практика управления в дореволюционной России

В начале XIX в. Российская империя имела разветвленную систему высших, центральных, местных и экстер­риториальных учреждений, сложившуюся в результате многочис­ленных реформ предшествующего столетия. Вместе с тем многие представители петербургской бюрократии, особенно окружав­шие молодого императора Александра I, отчетливо понимали не­обходимость административных преобразований исходя из стремлений сделать управление оперативным и гибким, быстрее откликающимся на запросы жизни, а также избавления от учреж­дений с нечеткими функциями с их сложным порядком и форма­ми делопроизводства.

30 марта 1801 г. молодой император, уступая группе влиятель­ных представителей екатерининской администрации, учредил «Совет непременный» во главе с генерал-фельдмаршалом Н. И. Салтыковым. Первоначально совет рассматривал такие важные государственные дела, как городское управление в столи­цах, о правах и преимуществах сената и т. п.

Манифест 1 января 1810 г. положил начало деятельности Го­сударственного совета. Все законопроекты отныне рассматрива­лись в этом новом учреждении, но приобретали силу только пос­ле утверждения их императором.

Помимо законопроектов о создании новых и о ликвидации существующих учреждений Государственный совет рассматривал частные изменения в законах и был наделен правом их толкова­ния. Также он рассматривал немало сугубо административных вопросов; важнейшие финансовые вопросы, прежде всего госу­дарственную роспись доходов и расходов и финансовые сметы министерств и главных управлений. Члены Государственного со­вета назначались императором.

Когда в 1800 г. в мировой практике менеджмента появились работы Дж. Уатта (1736-1819), Сохо, в которых, помимо методов планирования, рассматривалась и текущая ревизия баланса и от­четности, сразу же принцип текущей ревизии был перенят в тео­рию управления в России, что на практике вылилось в то, что ми­нистры представляли в Комитет министров все дела, нуждающи­еся в резолюции императора.

После появления работ Дж. Милла в 1850 г., в которых акцент делался на интервал контроля в управлении и необходимости контроля в государственном управлении, в России в 1861 г. дан­ные теоретические знания на практике проявляются в обра­зовании Совета министров. Совет министров был средством контроля за деятельностью отдельных министерств. Именно поэтому на его заседаниях рассматривались реорганизации аппа­рата министерств и главных управлений, заключения особых комиссий, созданных императором для рассмотрения отчетов министров.

Итак, основополагающий принцип единоначалия в цент­ральном управлении приносил свои результаты: изменился ха­рактер делопроизводства (коллегиальное делопроизводство заме­нялось министерским; был регламентирован порядок ведения дел; определены формы регистрации, движения документа внут­ри министерства с указанием сроков исполнения, отправки доку­ментов, проверки исполнения).

Но уже в конце XIX в. углубление процесса общественного разделения труда, рост промышленности, разложение феодаль­ной системы, становление капитализма и отмена крепостного права обусловили необходимость реформ.

1 января 1864 г. Александр II утвердил «Положение о губерн­ских и уездных земских учреждениях» — законодательный акт, которым вводилось земство. Речь шла не об изменении самодер­жавно-бюрократической системы в целом, а лишь о введении в эту систему нового института - всесословного самоуправления. Власть российского императора по-прежнему оставалась неогра­ниченной, высшие государственные учреждения сохраняли кон­сервативный характер и защищали привилегии дворянства, крупной бюрократии.

Избираемые различными сословиями русского общества земские учреждения принципиально отличались от корпоратив­но-сословных организаций, таких как дворянские собрания и т.п. Крепостники возмущались тем, что на скамье в земском собра­нии «сидит вчерашний раб рядом со своим недавним хозяином». Действительно, в земских собраниях были представлены различ­ные сословия — дворяне, чиновники, духовенство, купцы, про­мышленники, мещане и крестьяне.

По Положению 1864 г. все избиратели делились на три курии: в первую курию - уездных землевладельцев - входили владельцы, имеющие не менее 200 десятин земли, другую недви­жимую собственность стоимостью не ниже 15 тыс. руб., а также уполномоченные от мелких землевладельцев и духовенства. Во второй курии — городской - участвовали «шеститысячники», купцы 1-й и 2-й гильдий, а также владельцы городской недвижи­мости, которая в зависимости от численности населения города оценивалась от 500 до 3000 руб. Имущественный ценз для участия в выборах по третьей курии - сельских обществ - отсутствовал. Выборы были двухступенчатыми: на волостных сходках крестья­не избирали так называемых выборников, которые в свою оче­редь на специальных съездах избирали гласных на три года.

После избрания гласных созывались уездные земские соб­рания, на которых обычно заседали уездные представители дво­рянства.

На первом заседании уездные гласные избирали из своей сре­ды губернских гласных: от шести уездов - один губернский глас­ный. В состав губернских земских собраний входили предводите­ли дворянства, представители управ всех уездов, два — три чинов­ника от казенных и удельных имений.

Таким образом, более высокое звено земского самоуправле­ния формировалось на основе непрямых выборов и представи­тельства чинов.

Согласно Положению 1864 г. к ведению всесословных земских органов самоуправления относились руководство собо­рами губернии и уезда, все местные и некоторые государствен­ные повинности, некоторые общие губернские повинности, в том числе:

устройство и содержание дорог, мостов и вестовых столбов;

наем домов для рекрутских присутствий, становых приста­вов и учебных следователей;

содержание подвод при полицейских управлениях и стано­вых квартир;

содержание посредников по специальному межеванию и канцелярий посреднических комиссий;

содержание статистических комитетов.

Земство ассигновало известные суммы на развитие народно­го образования, медицины, взаимного страхования, торговли и промыслов.

Таким образом, на практике на уровне земств начинают при­меняться следующие теоретические особенности в управлении:

принципы самоуправления. Земства сами формировали свои руководящие органы, вырабатывали структуру управления, определяли основные направления своей деятельности, подбира­ли и обучали специалистов и т.д.;

самофинансирование своей деятельности. Земства получи­ли право облагать население налогом для покрытия своих рас­ходов;

важность высокого уровня профессиональной подготовки земских кадров.

Принцип самоуправления впоследствии подкрепился в ре­форме 1870 г. городского управления. После нее была предостав­лена городскому общественному управлению сравнительно ши­рокая самостоятельность в ведении городского хозяйства и ре­шении местных дел. Губернская администрация утверждала лишь наиболее важные постановления Думы. Большинство дел, в том числе и годовые сметы, решались Думой окончательно и не нуждались ни в чьем утверждении. На губернатора возлагался надзор лишь за законностью действий органов городского само­управления.

В последующие годы программа реформ государственного управления П. А. Столыпина (1862—1911) расширила диапазон применения теоретических знаний управления на практике. П. А. Столыпин предлагал децентрализовать управление Росси­ей, проводя реорганизацию администрации и полиции России. Реорганизация администрации соответствовала политическим и социальным требованиям того времени. Состав чиновников, слу­живших в провинции, увеличивался количественно, но не изме­нялся качественно, что особенно ощущалось на окраинах госу­дарства. Поэтому в проекте предполагалось привлечь к управле­нию окраинами местные элементы. На губернском уровне про­ект предполагал усиление власти губернаторов, сосредоточение в его руках всего механизма управления губернией.

Еще один проект также предполагал децентрализацию, но с помощью разделения Российской империи на области, распола­гающие правами самоуправления, и создания в этих областях представленных учреждений. Теоретическая децентрализация на практике должна была дать простор местным и творческим си­лам, возможность применять в областях разные системы выбо­ров, приспособленные к особенностям быта, культуры и мест­ным историческим традициям.

Что касается предпринимателей в дореволюционной России, то для них первоочередной была прибыль, и они совершали опе­рации в самых разных отраслях, там, где высокая норма прибыли. Но во второй половине XIX в. в предпринимательской деятель­ности во всех сферах экономики появились определенные труд­ности. Поэтому коммерсанты-менеджеры стали специализиро­ваться в определенных областях (не хватало знаний практическо­го менеджмента). Они становились или фабрикантами, или тор­говцами, или банкирами. В начале XX в. на смену специализации вновь пришла универсализация, связанная с развитием общей системы управления, менеджмента. Акцент делался на том, что если бизнесмен-менеджер занимает достаточно высокий пост, то он должен быть экспертом во многих областях: в области финан­сирования, сбыта, производства и т. д.

Первоначальной формой ассоциированных предприятий был торговый дом двух типов («полное товарищество» и «товарищест­во на вере».) В обоих случаях каждый партнер нес ответствен­ность за долги фирмы всем своим состоянием. Но в «товарищест­во на вере» могли приниматься также негласные компаньоны, вкладчики, финансовая ответственность которых за предприятие ограничивалась только их инвестициями.

Но данные формы не могли удовлетворить возрастающие потребности предпринимателей, и в 1836 г. законодательство^ предоставляет возможность основать акционерные общества. С ограниченной ответственностью в двух формах — акционерное общество и товарищество на паях. Оба типа акционерных компа­ний до 1917 г. находились под строгим надзором правительства и поэтому давали бюрократии широкую возможность для вмеша­тельства в предпринимательскую деятельность.

События 1905 — 1907 гг. показали, что система отношений с рабочими требует коренного изменения. На многих фабриках были отменены наиболее унизительные правила распорядка, например обыски при выходе с предприятия; введены новые формы поощрения — выплата премиальных за работу без брака. В августе 1901 г. в Министерстве финансов на одном из так называ­емых «особых совещаний» был затронут вопрос о привлечении в число акционеров служащих акционерных компаний. Однако да­лее констатации дело не пошло. Никаких мер, даже рекоменда­тельного характера, предпринято не было. Либеральные демок­раты пытались высвободить рабочих из-под влияния леворади­кальных партий, признавая право пролетариата на экономичес­кие и политические стачки, одновременно выступая против на­сильственных методов разрешения социальных конфликтов. Так, в 1912 г. московские прогрессивные фабриканты не только не штрафовали рабочих за стачки против Ленского расстрела, но и оплатили им забастовочные дни.

В 1908 — 1913 гг. в Москве проходили так называемые «эконо­мические беседы». Там рассчитывали выработать систему прак­тических мер монополизации промышленности. «Беседы» спо­собствовали расширению образовательного и мировоззренческо­го уровня российских предпринимателей, укрепляли их в убежде­нии, что именно им, а не отживающему дворянству и убыточно­му казенному сектору экономики принадлежит будущее страны. Были они полезны и русским интеллектуалам, поначалу испыты­вавшим чувство недоверия к «толстосумам». В ходе собеседова­ния либеральная общественность изживала присущие русской интеллигенции «распределительные» взгляды на экономику и проникалась убеждением в творческой созидательности предп­ринимательского класса.

Итак, предпринимательскому классу принадлежит заслуга индустриального прогресса страны, который в начале XX в. уже представлял собой не героев «темного царства» Островского, а в массе своей был образованным, подготовленным по мировым стандартам социальным слоем.

Система теории и практики управления в СССР

Если говорить о зарождении отечественного научного менеджмента, то первая научная школа профессора Н.И. Савина сформировалась еще в начале XX в. Изданный труд этого профессора «Резание металла» в западноевропейской лите­ратуре ставился на один уровень с трудами самого Ф. У. Тейлора. Воспитанники этой школы на основе трудов Ф. У. Тейлора и Н. И. Савина начали практическую деятельность по внедрению принципов научной организации труда на целом ряде заводов.

Машиностроительный завод «Айваз» в Петербурге был пост­роен по последнему слову европейской техники и организации производства. Это был один из немногих российских заводов, на котором впервые была внедрена система Ф. У. Тейлора (наряду с заводом «Вулкан», Южными железными дорогами и др.).

До Первой мировой войны в России насчитывалось восемь предприятий, работа которых была организована по системе Ф. У. Тейлора, тогда как во Франции — только одно. Гражданская война отбросила развитие менеджмента в России на десятки лет.

Миллионы убитых и раненых. Три миллиона иммигрантов. Кто же эти люди, которые покинули Россию? Это в основном ин­теллигенция, т. е. наиболее культурная и образованная часть на­селения. Кто же пришел к руководству? В основном это люди, бывшие командирами разных рангов на полях сражений Граж­данской войны, не имеющие, как правило, специального образо­вания и .опыта руководства в отраслях хозяйства страны. Эти люди имели административный опыт руководства военными опе­рациями. Так, рабочий стал директором завода, матрос - дирек­тором банка и т. д.

В молодой стране Советов считалось большим достоинством длительное пребывание в царских тюрьмах и на каторге - это открывало также широкую возможность к занятию разных руко­водящих должностей.

Руководство страны и, в частности, В. И. Ленин хорошо по­нимали, что удержать власть значительно сложнее, чем ее захва­тить. Делались попытки совершенствовать управление. Однако кто не знает крылатой фразы Ильича: «Каждая кухарка должна управлять государством»?

В 1920 г. было принято решение организовать рабоче-кресть­янскую инспекцию (РКИ, Рабкрин), которой вменялось в обя­занность всемерно вовлекать широкие массы трудящихся в госу­дарственное управление. 30 июля 1920 г. Президиум ВЦСПС при­нял постановление о создании института труда при ВЦСПС, а 21 мая 1921 г. — о создании Центрального института труда (ЦИТ).

Наука управления в период становления нашей страны выс­тупала как научная организация труда. ЦИТ мог выходить с пред­ложениями в правительство и занимался пропагандой HOT.

В 1927 г. была открыта Промышленная академия, задачей которой являлась подготовка руководящих кадров промышлен­ности. В академию было принято 100 человек. Принимались хо­зяйственные руководители, не имеющие высшего образования. Это определило характер учебного плана, который содержал так­же общеобразовательные и технические дисциплины. Имелось в виду ускоренно (за два-три года) довести уровень подготовки учащихся до уровня дипломированного инженера.

Одновременно с конструктивными шагами в области управ­ления происходило следующее. Идеологическая работа и практи­ческие действия большевиков были направлены на устранение от управления наиболее подготовленной части населения.

Дзержинский Ф.: «Если приходится выбирать между нашим человеком, но не совсем способным, и не совсем нашим, но очень способным — у нас в ЧК необходимо оставить первого».

Эти «управленческие» принципы распространились впослед­ствии на все сферы научной и общественной жизни. Они приве­ли к анкетному подбору кадров, игнорированию способностей человека, пренебрежению к талантам. Практика партийного уп­равления наукой и искусством выражалась в жестком и повсед­невном контроле за деятельностью интеллигенции и периодичес­ки проводимых кампаниях «по борьбе против искажений». Такие кампании в разное время затронули философию, языкознание, биологию, генетику, литературу и искусство. Это были потери не только неординарных личностей, но и, как считают специалис­ты, генофонда будущих талантов и гениев.

Весть о крушении монархии Российская академия наук встретила с радостью. На своем заседании 24 марта 1917 г. Акаде­мия «единогласно постановила представить правительству, поль­зующемуся доверием народа, те знания и средства, которыми она может служить России». Но с теми, кто полгода спустя захватил Зимний дворец, ученые иметь дело отказались. Ученые требовали созыва учредительного собрания. Они не желали расставаться с демократическими надеждами, которые породил февраль. И поп­латились за это.

Правительством В. Ленина было принято решение финанси­ровать только весьма ограниченные поручения экономического и технического характера, которые будут выполнять ученые по спе­циальному заказу. Прекратилось финансирование лабораторий, музеев, институтов.

Но если Академия как учреждение осаду нескольких лет все- таки выдержала, то для многих ученых испытание голодом и хо­лодом оказалось роковым. Спасение многие из них находили в творчестве.

Одним из первых умер в Петрограде основатель школы воен­но-полевых хирургов, профессор А. А. Вельяминов. Вслед за ним погибли в своих вымороженных квартирах гениальный лингвист, академик А. А. Шахматов, выдающийся математик, академик Н. А. Марков, создатель теоретических основ кристаллографии, профессор горного института, академик Е. С. Федоров.

Многие из тех, кого не убили холод и голод, были уничтоже­ны властями. Само занятие наукой вызывало подозрение, что они колдуют в своих лабораториях. Проще арестовать, избить, огра­бить. Но это было начало. В августе 1921 г. ЧК расстреляла про­фессора В. Н. Таганцова вместе с другими 60 участниками «таин­ственного заговора».

Так, еще осенью 1919 г. в ответ на письмо А. М. Горького, ко­торый жаловался на беспричинные аресты ученых в Петрограде, В. Ленин писал: «Невероятно сердитые слова говорите вы по ка­кому поводу? По поводу того, что несколько десятков (или хотя бы даже сотен) кадетских или околокадетских господчиков поси­дели несколько дней в тюрьме... Какое бедствие, подумаешь! Ка­кая несправедливость! Несколько дней или даже неделю тюрьмы интеллигентам... Мы знаем, что околокадетские профессора дают заговорщикам сплошь и рядом помощь. Это факт. Интеллекту­альные силы рабочих и крестьян растут и крепнут в борьбе за свержение буржуазии и ее пособников интеллигентиков, лакеев капитала, мнящих себя мозгом нации».

В августе 1922 г. из России в административном порядке выс­лано 20% крупных представителей интеллигенции. Среди выс­ланных такие крупные имена, как Н. Бердяев, JI. Шестов, Н. JIoc- ский, П. Сорокин, А. Казеваттер, С. Прокопович. Имелось в виду главное — оградить нашу молодежь от влияния чуждых взглядов и ослабить таким образом влияние немарксистской идеологии.

Но, лишившись оппонента, по иронии судьбы, а точнее по законам диалектики, сама марксистская наука лишилась одного из источников своего развития. Изгнанный из страны Б. Бруцкус написал в 1922 г. в журнале «Экономист» статью с характеристи­кой командной экономики. С тех пор лучшей работы у нас в стра­не не было.

В начале 30-х годов XX в. в ЧК-ОГПУ выработалась новая тактика: ученых арестовывают группами, по, так сказать, про­фессиональной принадлежности. В 1930 — 1931 гг. схватили большую группу микробиологов. В тюрьму попали сотрудники саратовского института «Микроб», преподаватели Харьковского мединститута, ученые Астрахани, Минска, Ташкента, Москвы. Часть из них вскоре расстреляли, остальных свезли в старинный русский городок Суздаль и поместили в монастырь, превращен­ный в тюремный институт. Здесь 19 дипломированных узников получили приказ делать наступательное и оборонительное бак­териологическое оружие. Наиболее удачливые вышли потом на свободу. Тех, кто не мог дать «полезную» научную продукцию, расстреляли.

Вслед за микробиологами ОГПУ взялось за агрономов, земле- делов, селекционеров. Многие из уничтоженных были не просто крупными учеными, они были гигантами экономической мысли, прокладывавшими новые пути не только для советской, но и для мировой науки.

В начале февраля 1919 г. концентрационные лагеря объявля­ются «школой труда». «Я предлагаю оставить... концентрацион­ные лагеря для использования труда арестованных, для господ, проживающих без занятий, для тех, кто не может работать без из­вестного принуждения. Если мы возьмем советские учреждения, то здесь должна быть применена мера такого наказания за недоб­росовестное отношение к делу, за нерадение, за опоздание и т. д. Таким образом, предлагается создать школу труда...».

(Из выступления Ф. Дзержинского на восьмом заседании ВЦИК).

Политико-воспитательная функция считалась главной в работе управленцев. При этом партийная принадлежность, верность партии были главным мерилом качеств советского руково­дителя. Не имея иных принципов, традиций и опыта, управление строилось по типу большого «концентрационного лагеря». При этом большую роль играли нематериальные стимулы к труду, ко­торые формировались не только и не столько самими непосред­ственными руководителями, сколько всей системой политичес­кой агитации в стране. Энтузиазм, сформированный средствами массовой информации, должен был отвлечь от экономических проблем и перекрыть неимоверными усилиями трудящихся просчеты руководства.

Очень хорошо иллюстрируется воспитательная политика в школах труда на примере строительства Беломоро-Балтийского канала, информация о котором появилась в газетах в начале 1931 г. «Товарищ Сталин, — писали газеты, — установил 20-месяч­ный срок построения и ввода в эксплуатацию канала!»

Кстати сказать, подобная гонка не была вызвана никакой особой необходимостью или причинами стратегического харак­тера. Тем более основные человеческие ресурсы уже были задей­ствованы на других больших стройках: Турксиб, Кузнецкстрой, Магнитка и т. д. То есть никаким энтузиазмом и комсомольскими наборами подобный канал уже было не одолеть, слишком уж грандиозное замышлялось дело: 260 км за 20 месяцев. Да, по су­ти, без всякой техники, да по непроходимым карельским боло­там... И вот, на уровне Политбюро ЦК с участием И. Сталина бы­ло принято решение построить канал с помощью заключенных. Самое непосредственное участие в этом деле принимал тогдаш­ний первый заместитель председателя ОГПУ Г. Ягода.

Весь 1931 г. на Беломоро-Балтийский канал перебрасывались заключенные, всего их оказалось там около 100 тыс. человек. Центром строительства стал Бел-Балтлаг, развернутый в районе озера Онега. В 1933 г., после инспекционной поездки И. Сталина, С. Кирова, К. Ворошилова и ряда других высокопоставленных деятелей, на всю страну было громогласно объявлено, что указа­ние вождя выполнено и Беломоро-Балтийский канал построен.

Руководители строительства во главе с Г. Ягодой получили ордена, а каждому шестому оставшемуся в живых заключенному была объявлена амнистия. Тех, кто ее не получил, этапировали в дальние лагеря, и Бел-Балтлаг был ликвидирован. Через некото­рое время грянул гром: выяснилось, что канал-то не был постро­ен. Нет, в длину он действительно составил 260 км, а с глубиной получился большой конфуз: чтобы выполнить любой ценой ста­линское указание, органы ОГПУ во главе с Г. Ягодой дали секрет­ную директиву — рыть канал мельче, чем было указано в исход­ном проекте. Поэтому он оказался мелким и несудоходным. Впоследствии все руководители строительства Беломоро-Балтийского канала в полном составе были расстреляны. Пострадали и тысячи амнистированных за участие в этом строительстве — они вновь подверглись арестам, и очень многие из них также были расстреляны.

Многие идеи, методы и принципы управления, сформиро­ванные советской властью, не противоречат научному подходу к управлению производством. Возможно, излишняя политизация экономических процессов не позволяла получить от них долж­ную отдачу, а часто просто формализовала их применение. В ре­зультате, когда возникали периоды некоторого послабления в по­литической атмосфере СССР (период «хрущевской» оттепели), возникал и значительно больший интерес к науке управления. Был организован первый институт управления в Москве. Нача­лась подготовка инженеров-экономистов как специалистов в об­ласти экономического управления.

С 1967 г. политическая ситуация изменилась, начались пер­вые закрытые политические процессы. Эти изменения привели к откату и в развитии управленческой науки, которая принимает все более и более формализованный характер.

Целые институты, например Институт социологии, подверг­лись тщательной чистке. Началось и «оздоровление» вузов, возв­ращались привилегии 30-х годов при поступлении в вузы «для ра­бочих и крестьян».

К середине 80-х годов стала снижаться добыча нефти. В свя­зи с этим валютно-финансовое положение страны стало крити­ческим. Полученные доллары страна продолжала проедать, поку­пая ежегодно за границей зерно.

Подготовка квалифицированных руководящих кадров в 80-е годы не получила должного развития, и в этот процесс государ­ство не вмешивалось, пустив проблему подготовки и переподго­товки кадров на самотек. Ситуация незначительно изменилась и в настоящее время.

Переход к рыночному регулированию экономики и современная система взглядов на менеджмент в России

К середине 80-х годов в России возмож­ность постепенного безболезненного перехода к новой системе общественных отношений была безнадежно упущена. Стихийное перерождение системы изменило жизненный уклад советского общества: перераспределялись права руководителей и предприя­тий, усилилась ведомственность, социальное неравенство. Изме­нился характер производственных отношений внутри предприя­тий, начала падать трудовая дисциплина, массовыми стали апа­тия и безразличие, воровство, неуважение к труду. В то же время в стране сохранялось внеэкономическое принуждение к труду. Советский человек, отчужденный от распределения произведен­ного продукта, превратился в исполнителя, работающего не по совести, а по принуждению. Выработанная в послереволюцион­ные годы идейная мотивация труда слабела вместе с верой в близ­кое торжество коммунистических идеалов. Параллельно с этим сокращался поток нефтедолларов и рос внешний и внутренний долг государства.

В советской экономике были предприняты три попытки «ус­корения». Первая — «период развернутого строительства комму­нистического общества», предпринятая JI. Брежневым (1906-1982) и А. Косыгиным (1904-1980). Вторая - «этап разви­того социализма». Третья попытка «ускорения», предпринятая М. Горбачевым, была составной частью его перестройки и оказа­лась самой кратковременной.

Экономические преобразования намечалось осуществить на основе новой инвестиционной и структурной политики, предпо­лагалось перенести центр тяжести со строительства новых объек­тов на модернизацию имевшихся предприятий. Но главным объ­являлось ускоренное развитие машиностроения. По замыслу авто­ров реформы, производство машин и оборудования должно было опережать другие отрасли промышленности примерно в 1,7 раза. Особое внимание уделялось активизации «человеческого фактора» через укрепление дисциплины и стимулирование но­вых форм труда.

Россия в отличие от других государств имеет ряд особен­ностей:

асимметричное освоение, разрывы между ресурсной базой на востоке и производством в европейской части, между произ­водством и потреблением;

разнообразие культурных ландшафтов и местных хозяй­ственных укладов;

классические контрасты между городом и деревней, цент­рами и периферией на всех уровнях;

самые прочные и давние корни тоталитаризма и традиции плановой экономики;

гиперконцентрация, монополизация и милитаризация производства; сочетание громоздких сырьевых отраслей с науко­емкими;

сильнейшая инерция старого хозяйственного механизма, включая привычку к дешевизне ресурсов, государственным ин­вестициям, гарантиям сбыта продукции;

особая роль рубля как платежного средства на всем советс­ком пространстве.

Все это объективно затрудняло структурную перестройку экономики по сравнению с восточноевропейскими и с другими постсоветскими странами.

Таким образом, в сфере управления экономикой в годы гор­бачевской перестройки следует выделить три этапа:

ускорение социально-экономического развития (1986— 1987 гг.);

радикальная экономическая реформа (1988—1989 гг.);

переход к рыночным отношениям (с 1990 г.).

С начала 90-х годов в России формируется организационная структура рыночной экономики как альтернатива вертикально- командным структурам.

Несмотря на всеобщее осознание перехода к рыночной эко­номике, нельзя не признать того, что развитие общества в целом, включая экономическое, осуществлялось не по заранее наме­ченным планам и программам, а в соответствии с «исторической волей», объективными законами цивилизации и прогресса [18, с. 47].

Импульсом ускорения рыночных преобразований в России был августовский путч 1991 г. Последовавшие за ним события привели к ликвидации единой системы управления народным хозяйством СССР. Был подписан акт «О создании Содружества Независимых Государств» (СНГ) главами трех республик — Рос­сии, Украины и Белоруссии. В нем зафиксировано, что «СССР как субъект международного права и геополитическая реальность прекращает свое существование».

Для создания рыночного механизма управления необходимо проведение следующих мер:

разгосударствление собственности;

формирование рыночной среды;

образование новых форм управления на всех уровнях хо­зяйствования.

Значительный экономический эффект и развитие промыш­ленного и научно-технического потенциала страны ожидались от приватизации собственности. Благодаря широкомасштабной приватизации необходимо было осуществить реорганизацию систем управления на всех иерархических уровнях, изменить ре­гулирующие функции верхних ступеней управления, развивать систему материального стимулирования и внутрифирменного управления. Однако преодолеть спад производства в условиях приватизации удалось лишь в редких случаях.

Например, АО «Тулачермет» в апреле 1993 г. существенно подняло среднюю заработную плату, перечислило в фонд потреб­ления 20% прибыли, а в фонд накопления 80% и выплатило по акциям 100% годовых [56, с. 474].

В реализации программы приватизации были допущены ошибки. Кроме того, ход экономических реформ сдерживался отсутствием общей концепции организации управления эконо­микой на всех производственных уровнях, отсутствием обосно­ванных принципов управления в новых условиях хозяйствова­ния, адекватных рыночному механизму. Фактически все государ­ственные структуры лишились реальных рычагов воздействия на протекающие в экономике процессы. Приватизация, входе кото­рой государственная собственность была разделена между мно­жеством владельцев, была необходимым первоначальным этапом и условием перехода к рыночной экономике.

Коренным поворотом в переходе от планового управления экономикой к рыночному регулированию явилась либерализа­ция цен. За короткий срок в стране были созданы коммерческие

структуры (коммерческие банки и различные биржи), многочис­ленные акционерные общества разнообразных типов, фирмы и корпорации как местного, так и федерального масштаба деятель­ности, проведена реорганизация колхозов и совхозов, осущест­влено перераспределение земель.

Перерегистрировано более 24 тыс. колхозов и совхозов, или 95% их общего количества. Основной организационно-правовой формой хозяйствования стали товарищества различных типов. На базе реорганизованных колхозов и совхозов создано более 300 акционерных обществ открытого типа, 400 подсобных хозяйств — предприятий и организаций, около 2 тыс. сельскохозяйственных кооперативов и 3 тыс. прочих фирм. На долю сельскохозяйствен­ных предприятий с государственной собственностью приходится не более 15% сельхозугодий и стоимости произведенной продук­ции. Растет число фермерских хозяйств, которые составили уже более 5% сельхозугодий страны.

Одной из коренных специфических особенностей российс­кой экономики является исключительно высокий уровень моно­полизации всех отраслей и сфер общественного воспроизводства на базе общенародной собственности. Поэтому для формирова­ния рыночных структур и регуляторов первостепенное значение приобретают преобразование отношений собственности и воз­никновение новых форм управления. В многоукладной рыноч­ной экономике должны рационально сочетаться различные ее формы: государственная и частная, кооперативная и муници­пальная, собственность общественных и религиозных организа­ций, иностранная собственность и разнообразные смешанные ее формы. Многообразие форм собственности создает благоприят­ные возможности для развития различных форм управления ста­рыми и новыми хозяйственными структурами.

Для развития системы управления на основе рыночных отно­шений в России создана законодательная, юридическая база, Разработаны многие десятки нормативных документов. Приня­тие в декабре 1993 г. новой Конституции заложило основы для президентского правления в России. Принципиальное измене­ние вносит Конституция и в основы управления в регионах: местное самоуправление в Российской Федерации обеспечивает самостоятельное решение населением вопросов местного значе­ния, владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью. С 1 января 1995 г. введен в действие Гражданс­кий кодекс Российской Федерации, разработаны федеральные законы.

Исключительно важным для развития менеджмента и марке­тинга как философии бизнеса в России имеет принятый в 1995 г. Федеральный закон «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации». В ст. 1 этого Закона, в частности, говорится, что «государственное прогнозирование социально-экономического развития Российской Федерации представляет собой систему на­учно обоснованных представлений о направлениях социально- экономического развития России, основанных на законах рыночного хозяйствования. Результаты такого прогнозирования используются при принятии органами законодательной и испол­нительной власти Российской Федерации конкретных решений в области социально-экономической политики государства» [47, с. 167].

В специфических условиях российской экономики выбор приоритетов социально-экономических преобразований являет­ся ключевым и сложнейшим вопросом теоретической и практи­ческой разработки новой системы управления. Эту систему целе­сообразнее строить на многовариантности и альтернативности ряда подсистем.

Однако, несмотря на принятые меры, не удалось приостано­вить развала экономики России. В настоящее время решается проблема выбора пути дальнейшего развития общества. Специа­листы различных отраслей науки изучают опыт управления в раз­ных цивилизованных, передовых государствах. Становление рос­сийского менеджмента не будет копированием американского, европейского или японского. На основании опыта многих стран будет создана система управления, соответствующая специфи­ческим условиям России.

Рыночная экономика требует адекватной ей системы управ­ления, претерпевшей радикальные преобразования. В условиях перехода к рыночным отношениям важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления. Большое значение приобретают изучение передово­го и прогрессивного опыта управления зарубежных стран и ис­пользование его при анализе собственных управленческих проб­лем. Поэтому на современном этапе менеджмент сталкивается с определенными проблемами.

Поэтому необходимо:

построить эффективную систему управления в России;

подготовить достаточное количество менеджеров-профессионалов;

рационально сочетать рынок и государственное регулиро­вание;

широко использовать стратегическое планирование и уп­равление в деятельности организаций;

постоянно корректировать цели организации;

достигать стратегические и оперативные цели организации за счет оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности организации;

разрабатывать новые методы и приемы управления, позво­ляющие организации более гибко адаптироваться к изменениям внешней среды;

повышать уровень квалификации и искусства менеджеров в управлении организацией;

использовать в практике управления оптимальные реше­ния, выбранные на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения проблемы;

совершенствовать структуру управления за счет большей де­централизации функций;

постоянно заботиться о повышении квалификации работ­ников организации;

максимально использовать инновации, экономико-матема­тические методы, ЭВМ;

развивать информационные системы, широко использовать глобальные информационные сети (Интернет и др.);

привлекать сотрудников к управлению организацией.

Примерно с середины 80-х годов в центре внимания теорети­ков и практиков оказалась проблема инновационного менедж­мента. Высокие темпы научно-технического и социального прог­ресса выдвинули на первый план те системы управления, кото­рые оказались в состоянии быстро и эффективно осваивать ре­зультаты научно-технической революции.

Нововведения становятся повседневным явлением. Но это не только появление техники или технологии, но и нововведения в области экономики, а также организационные и управленческие.

Поэтому первостепенная задача менеджмента заключается в соз­дании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения. Решить данную проблему возможно только благодаря созданию более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентирован­ного на разработку перспективной продукции, на перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления. Переход к новой системе управления предполагает выделение управления инновационным процессом в самостоя­тельный объект управления. В будущем эффективной будет не та организация, которая хорошо работает сегодня, а та, которая ориентирована на постоянное обновление, нововведения.

1 См.: Там же. С. 216-222.

2' Кравец А. С. Методология науки. Воронеж, 1991. С. 13.

3 Пригожий И., Стенгерс И. Порядок из хаоса: Новый диалог человека с природой. М„ 1986. С. 386.

4 См.: Кузнецов Ю. В. Развитие методологии менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 4. С. 110-114.

5 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 68.

6 Антропоцентрический - гр. anthropos человек + kentron центр — воззрение, согласно которому человек есть центр вселенной и высшая цель мироздания, а весь мир создай для него. - Примеч. авт.

7 Щербина В. В. Указ. соч. С. 219.

8 История менеджмента. Указ. соч. С. 191.

9 Подробнее см.: Щербина В. В. Указ. соч. С. 219—221.

10 Подробнее см.: История менеджмента. Указ соч.; Мескон М. X. Основы ме­неджмента. Указ соч.; Щербина В. В. Социальные теории организации. Указ соч.

11 История менеджмента / Под ред. Д. В. Валового. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 88.

12 Подробнее см.: Щербина В. В. Социальные теории организации. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 63.

13 Подробнее см.: Розанова Н. Эволюция взглядов на природу фирмы в запад­ной экономической науке // Вопросы экономики. 2000. Mb 1. С. 50—59.

14 Подробнее см.: Акулов В. Б., Рудаков М. И. Теория организации. Петроза­водск: Изд-во ПетрГУ, 1999. С. 113-116.

15 Экстремум — лат. extremum — крайнее, употребляется для объединения по­нятий максимума и минимума

16 Подробнее см.: Щербина В. В. Указ. соч. С. 161 — 162.

История менеджмента. Указ. соч. С. 188.

17 Основные книги Барнарда следующие: The Functions of the Executives; Organizations and Management; Elementary Conditions of Business Morale.

18 Основные труды Саймона следующие: Measuring Municipal Activities, 1938; Administrative Behavior, 1949, 1965; Public Administration, 1950 (с др. авторами); Organizations, 1959 (с Марчем— March J.); The New Science of Management Decisions, 1960; Models of Man, 1967.

19 Подробнее см.: Саймон Г. А., Смитбург Д. У, Томпсон В. А. Менеджмент в организациях. М.: Экономика. С. 249—273.

20 Саймон Г. А. и др. Указ. соч. С. 257.

21 Саймон Г. А. и др. Указ. соч. С. 255—257.

22Основная книга Томпсона: Organization In Action, 1967.

23 Boulding К. General systems theory (Management Scienc, 2:3 April 1956). P. 202-205.

24 Boulding К. Е. The organizational Revolution. N.Y., 1953. P. 11.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1992. С. 528.

25 Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. М.: Экономика, 1991. С. 54—55.