44.Види консультантів

44.Є такі види консультантів:1.Консультант-пропагандист-шляхом пропаганди намагається вплинути на с-му клієнта пропаганда може бути позиційною-консультант диктує клієнту вибір певної позиції,і методологічна-вплив на клієнта,але клієнт обирає остаточне рішення.2.Технічний експерт-за допомогою спец. Знань і досвіду надає відповідні послуги.За досягнення цілей відповідає клієнт.3.Інструктор та викладач-організовує навчання у межах с-ми клієнта,проводить тренінги,надає інформацію навчально-ознайомлюваного х-ру.4.Помічник у вирішенні проблеми-доповнює дії клієнта на стадіях сприйняття,усвідомлення та розробки заходів,необхідних для вирішення проблеми.Тут консультант бере участь у прийнятті рішень паритетно з клієнтом.5.Розробник альтернатив-пропонує декілька варіантів,визначає по них ризик,остаточне рішення за клієнтом.6.Пошукач фактів-вивчає та обробляє значний блок інформації,залучає клієнта до збору інформації.

Є два види консультантів: внутрішні та зовнішні. Внутрішні є штатними співробітниками організації:внутрішні підрозділи крупних корпорацій консультування ,центральний апарат управління,керівники та менеджери підрозділів. Зовнішні не є штатними співробітниками організаціїокремі консультанти,консалтингові фірми:крупні багатофункціональні, аудиторсько-бухгалтерські ,дрібні консалтингові фірми, вузькоспеціалізовані. Вибір виду консультування залежить від масштабу та причин виникнення проблеми клієнта, а також від усвідомлення керівництвом компанії недоліків і переваг зовнішнього і внутрішнього консультування. Окремими консультантами можуть бути: досвідчені практики-спеціалісти з інших організацій;робітники організацій, вищих за рангом; робітники спеціалізованих організацій (проектних, науково-дослідницьких, викладачі вузів).

49. Участь консультанта у процесі внесення змін в організацію

Стратегія організації відображає, перш за все, загальну концепцію внесення змін у систему клієнта, що формується, виходячи з масштабу та складності проблеми. Концепція внесення змін, у свою чергу, включає частку роботи консультанта у ході внесення змін та ступінь його задіяння у процес реорганізації клієнтської системи. Нижче наведені стратегії внесення змін до організації та їх характеристика.Стратегія спеціаліста – шлях розвитку, згідно з яким керівництво клієнтської організації запрошує зовнішнього консультанта-спеціаліста, який отримує завдання спланувати зміни. При плануванні змін консультант виходить з того, що проблему вже продіагностовано клієнтом. Консультанту -спеціалісту лишається довіряти результатам дослідження та будувати пропозиції згідно з замовленням. Розроблені консультантом пропозиції подаються до розгляду керівництву клієнта, оцінюються та ухвалюються. У випадку позитивної оцінки запропонований план змін впроваджується клієнтом самостійно у тому вигляді, у якому його було подано консультантом. Робота консультанта у межах стратегії спеціаліста орієнтована власне на зміст проблеми клієнта, а не на процес консультування як такий. Стратегія співробітництва полягає у синхронізації зусиль консультанта і клієнта та спрямованості їх на інноваційний процес. Цій стратегії притаманне процесне консультування, яке спрямоване на визначення способів вирішення проблеми та заходів з їх впровадженням. Стратегія навчання заснована на консультації спеціаліста, що виступає у ролі викладача-інструктора. Навчання обирають, якщо метою змін є підвищення рівня управлінської кваліфікації керівників, фаховий тренінг менеджерів середньої та нижчої ланки, проведення спеціальних навчально-ігрових заходів, спрямованих на створення необхідної готовності персоналу до змін та усунення очікуваного опору інноваціям. Стратегія навчання, власне, нагадує стратегію спеціаліста, що обмежується окремим видом послуг — освітніми.

45. Консультант повинен відповідати таким вимогам,що вирізняють його серед інших професій-наявність аналітичних здібностей,здатність до творчого підходу та оригінального бачення проблеми,компетентним у галузі поведінкових наук та інноватики,а також бути емоційно-зрілим.Слід обирати також конс-та за кількістю успішно вирішених завдань та досвіду роботи на ринку конс-я.Також впливавовим тут є імя і репутація конс-ї фірми,якість представлених послуг,кваліфікація конс-та,гарантування позитивних результатів,також рівень цін.

Питання вибору консультантів є не менш складним, чим діагностика існуючих проблем. У розвинених країнах давно розроблені спеціальні процедури вибору консультантів. Особливо детально вони відпрацьовані у великих міжнародних організаціях, таких як Європейський Союз (ЄС), Міжнародний банк реконструкції і розвитку (Світовий банк), Європейський банк реконструкції і розвитку (ЕБРР) і т.д. Рекомендації з процедури вибору консультантів розробляються також самими асоціаціями консультантів.

В усім світі менеджери користуються існуючими методиками на вибір консультантів. Позначимо основні три стадії процедури пошуку і добору консультантів:

1) Складання списку всіх консультаційних фірм відповідного профілю ― стадія лонг-листинга (на основі спеціалізованих і загальних довідників, даних Асоціацій, рекламних оголошень, статей у пресі і т.д.); 2) Складання остаточного списку кандидатів ― стадія шорт-листинга (з 10-12 фірм для великих проблем, з 5–6 ― для середніх і 2–3 ― для дрібних). Добір здійснюється в залежності від наступної інформації: кваліфікація персоналу; перелік здійснених консалтингових проектів; перелік клієнтів; наявність рекомендацій; місце розташування.

3) Остаточний добір здійснюється у формі закритого тендера (конкурсу), результати якого визначаються в основному по двох параметрах: оцінка конкретних пропозицій фірми і ціна. При цьому ціновий фактор не розглядається як вирішальний, тому що ефект від економії на ціні може бути набагато меншим, чим ефект від різниці як ці послуги.

Звичайно український менеджер звертається до консультанта двома способами:

· до перших, потрапившим йому на очі консультантам;

· до консультантів на якому-небудь заході (курси підвищення кваліфікації, конференції, семінари і т.д.), або, довідається про їхній діяльності з засобів масової інформації або від своїх колег по галузі або регіону.

Перший спосіб є найменш ефективним, тому що клієнт сам не дуже знає, чого він хоче і чого можна чекати від консультанта. Другий спосіб більш плідний, оскільки клієнт хоча б приблизно знає, чого можна чекати від даного консультанта. Однак, всерівно, випадковість вибору при цьому знижує ефективність і цей варіант.

Вибір консультаційної фірми українські клієнти роблять за критеріями (рис. 2.1), аналіз яких був проведений Асоціацією "Укрконсалтинг" [38]. Рис. 2.1. Запити, пропоновані клієнтами, при виборі консалтингової фірми

На рис. 2.1 показано, що найбільш важливим для 87% клієнтів є високий рівень професіоналізму працівників консультаційної фірми. При визначенні професіоналізму консультанта клієнти в першу чергу аналізують імідж фірми і її досвід роботи на ринку, тому що існує пряма залежність між професіоналізмом службовців і успішною діяльністю організації. Наступний найбільш значимий фактор ― плата за послугу. Він є вирішальним для 26% клієнтів. 23% клієнта звертають увагу на репутацію фірми, досвід у її діяльності. При цьому аналізується виконання нею попередніх замовлень: чи були вони довершені в термін, чи не перевищили витрати заздалегідь визначеного кошторису, чи задоволений залишився клієнт отриманими рекомендаціями.

Майже така ж кількість клієнтів (22%) при виборі консультаційної фірми керуються рівнем якості наданих послуг. Переважна більшість клієнтів визначають його як: оперативність, вірогідність, точність, повнота і релевантность одержуваної від консультанта інформації.

Вирішальним фактором для 20% клієнтів при виборі консультаційної фірми є наявність у неї досвіду роботи з підприємствами відповідної галузі. 18% клієнтів головною вимогою називають гарантію конкретних результатів. Основним критерієм для 16% клієнтів є саме дотримання консультаційною фірмою етичних норм.