использование языка, как вербального, так и невербального.

3. Факторы, связанные с устройством организации:

• неравноправность нисходящего и восходящего потоков инфор­мации;

• перегрузка информационных каналов на институциональном уровне;

• использование устаревшей организационной структуры.

Знание всех этих проблем позволяет руководителю подбирать

меры противодействия. Например, следует учиться выступать, слу­шать, составлять деловое письмо. Могут быть использованы и органи­зационные меры. Так, для поддержки восходящей информации преус­певающие организации используют такие процедуры, как введение ящиков для вопросов и предложений, интервью на выходе, политика открытых дверей у начальника.

Таким образом, руководитель имеет возможность воздействовать на процесс коммуникации, изменяя себя и процедуры, используемые в ходе управления.

3.3.2. Принятие решений

Решение является основным продуктом труда менеджера. От каче­ства решения зависят все последующие действия и конечный резуль­тат деятельности организации. По большому счету на качество реше­ния влияют две группы факторов. Первая группа — это личностный аспект проблемы, т.е. человек, с его пониманием того, что происходит. Вторая — технологический аспект — человек, с его умениями, навыка­ми и опытом принятия решений.

Личностный аспект включает в себя ряд составляющих. Во-пер­вых, это понимание того, как происходит процесс принятия решения. Длительное время правильным считался принцип полной рациональ­ности, сформулированный еще А. Смитом, который считал, что человек в процессе принятия решения долго перебирает все доступные вариан­ты в поисках самого выгодного решения. Ошибочность такого поло­жения была доказана Г. Саймоном, который обосновал принцип огра­ниченной рациональности: «Вместо того чтобы перебирать весь стог сена в поисках самой острой иголки, человек остановится, как только найдет иголку, способную шить». За вклад в теорию принятия реше­ний Г. Саймон был удостоен Нобелевской премии.

Во-вторых, это влияние культурных традиций. Так, в Японии реше­ния в сфере управления носят преимущественно коллегиальный характер. В ходе длительного обсуждения группа стремится к консенсусу.

Поэтому решение принимается долго, а реализуется быстро. В США решения носят преимущественно индивидуальный характер. Они быстро принимаются, но медленно реализуются, поскольку требуют

объяснения и контроля.

В-третьих, на процедуру принятия решения оказывают влияние неформальные отношения. В этом случае могут приниматься решения, учитывающие интересы наиболее влиятельных групп в организации или в ее подразделении. Такие решения принято называть политическими.

Технологический аспект рассмотрения проблемы связан с поиском ответа на вопрос «как принимаются решения?». Руководитель может принимать решение исходя из ощущения, что оно правильное. Такое решение называют интуитивным. Может опираться на опыт, тогда говорят, что решение основывается на суждениях. Возможен и третии вариант, опирающийся на специальную логическую схему, — рацио­нальное решение.

Выделение рационального решения позволяет провести деталь­ный анализ действий руководителя в ходе принятия любого решения. Это позволяет более осознанно применять формализованные методы и действовать по «правильной схеме». Понятно, что реальный человек не мыслит так прямолинейно, как это задается схемой рационального решения, но знание этой модели помогает не «сойти с правильной доро­ги» и поэтому обеспечить качественный результат.

3.3.3. Конфликты

Любая организация является продуктом развития конкретного общества, поэтому она меняется вместе с ним. В начале XX в. организа ция рассматривалась как формальное устройство, особый инструмент, который надо только правильно отладить. В дальнейшем организации, построенные на таких формальных принципах, стали называться инструментальными.

Развитие теории управления приводит к пересмотру взглядов на организацию. Становится понятно, что действительно большие результаты обеспечиваются творческим трудом. Вводится термин «человеческий фактор» и усилия руководителей направляются на его активизацию. Постепенно приходит понимание того, что творчество и инициатива плохо уживаются с формальными рамками. Новый вид организаций, ориентированных на инициативу и творчество, получил название естественных.

В реальности в чистом виде инструментальных и естественных организаций не существует. Использование данных терминов — это научный прием, который позволяет сопоставить то, что было, и то, что должно быть. Любая реальная организация использует как инструментальное начало, так и естественное. Вопрос состоит в том, что преоб ладает. На протяжении XX в. шел процесс перехода от инструменталь­ной организации к естественной, поскольку изменялся сам человек — от полуграмотного рабочего до работника с двумя высшими образова­ниями. Этот процесс порождал конфликты.

Другая причина конфликтов заложена в самом цикле управления, внутри которого встроен контроль, а значит — принуждение, требова­ние подчиниться.

Благоприятные условия для возникновения конфликтов создают сами цели организации, поскольку они внутренне противоречивы. Так, экономическая цель требует максимума результата при минимальных затратах.

Учитывая все эти причины, современная теория управления рас­сматривает конфликт не как результат плохого менеджмента, а как нормальный процесс, сопровождающий развитие организации. Отсю­да вытекает и роль руководителя по отношению к конфликту. Он дол­жен своевременно обнаружить конфликт, локализовать его и довести до конца с минимальными потерями.

Для целей управления конфликтом полезно знать его формулу

где И — информация;

ИН — инцидент, т.е. действия оппонентов, направленные на овладение объектом конфликта;

ОПП — оппоненты, т.е. противодействующие участники конфликта;

ОБ — объект конфликта, то, по поводу чего возник конфликт;

КС — конфликтная ситуация — противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу;

К — конфликт.

Важно понимать, что объект конфликта далеко не всегда материа­лен. Это могут быть нравственные, идеологические или этические цен­ности. Участники конфликта чаще всего не стремятся озвучить его истинные причины, предпочитая прятать их под благовидными фраза­ми, например: «Ну должен же кто-то отстаивать интересы коллекти­ва!». Именно поэтому нужен анализ, позволяющий руководителю обна­жить истинные причины конфликта.

С позиций получаемого результата конфликты делятся на функ­циональные и дисфункциональные. Правильно проведенный конф­ликт носит функциональный характер, поскольку он завершается утверждением нового, и качество функционирования организации повышается. Если же конфликт не доведен до конца и новое не утверждается, то имеет место дисфункциональный конфликт, разрушитель­ный для организации.

3.3.4. Лидерство и власть

Понятия «лидерство» и «власть» позволяют лучше осознать осо­бенности межличностных отношений внутри организации. По своей основе это отношения социальные, т.е. отношения, существующие в любом обществе между индивидами. Они приобретают особую силу из-за того, что в рамках организации люди вынуждены действовать на постоянной основе. Кроме того, в организации эти отношения еще оформляются документально, а значит — усиливаются.

В основе межличностных отношений лежит функция взаимозави­симости — чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того и у другого. В центре всех этих отношений лежит поня­тие «сила».

Общепризнанно, что любая организация использует четыре вида силы: ресурсов, положения, личности, знаний или специалиста. Источ­ником возникновения первых двух сил является должность, а двух последних — личностные характеристики. Для того чтобы быть эффек­тивным, уважаемым руководителем, желательно сочетать силы из этих двух групп.

Процесс применения силы обозначается термином «влияние». Там, где сила признается официально, она становится властью, и тогда вли­яние работает автоматически. Поэтому о влиянии говорят тогда, когда нет власти, но сила реально уважается, т.е. ситуация носит нефор­мальный характер. Другими словами, влияние распространяется на одном уровне власти, а власть «спускается сверху».

Власть пронизывает всю жизнь организации и поддерживает ее структуру. Ее используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей и укрепить свое положение. Власть тесно связана с лидерством. Лидерство — это способность эффективно использовать все источники власти для превращения созданного дру­гими видения в реальность. Лидеры используют власть как средство для достижения целей группы или организации. Для того чтобы лидер­ство реализовалось, необходимо соответствие целей лидера и группы. Для применения власти такое соответствие не нужно.

Любая организация является фактически политической системой, в ней группы борются за положение, ресурсы и влияние. На этой поли­тической арене руководитель выступает как лидер группы. Предпола­гается, что без согласия группы он не примет решений, которые изме­нят цели, состав группы и т.п. Руководитель обязан определить, что он будет делать для группы и что — для организации. Это не всегда про­сто, особенно когда происходят большие перемены. Чтобы стать хоро­шим лидером, руководитель должен знать свою силу с точки зрения всей организации, которая может отличаться от силы руководителя в группе, и должен уметь использовать свое влияние.

Задания

ЗАДАНИЕ 1. Терминология.

Выпишите новые термины, дайте им определения.

ЗАДАНИЕ 2. Определения.

Для следующих понятий укажите соответствующие термины.

1. Средство, с помощью которого человек влияет на поведение других людей, заставляя их вести себя определенным образом.

2. Основная форма совместного обсуждения тех или иных про­изводственных и других вопросов в организациях.

3. Реакция на сообщение, которая помогает отправителю опре­делить — воспринята ли отправленная им информация.

4. Выбор, подкрепленный результатами объективного анализа.

5. Обобщенная характеристика поведения руководителя в отно­шении подчиненных.

6. Сведения, знания, сообщения, содержащие элементы новизны для их получателя и используемые в процессе принятия решений.

7. Процесс обмена информацией в организации.

8. Несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды.

9. Общепризнанное значение влияния лица или организации, основанное на высоком уровне знаний, профессиональных качествах, опыте или других достоинствах.

10. Конфликт, который приводит к уменьшению степени удовлет­воренности работой, ослаблению сотрудничества между груп­пами, снижению эффективности деятельности организации.

11. Совокупность приемов руководства, основанных на широком привлечении сотрудников организации к процессу подготов­ки и принятия решения.

ЗАДАНИЕ 3. Способы управления конфликтами.

Дополните и поясните рисунок.

ЗАДАНИЕ 4. Процессная модель конфликта. Дополните и поясните рисунок.

ЗАДАНИЕ 5. Структурная модель конфликта. Дополните и поясните таблицу.

ЗАДАНИЕ 6. Поиск и оценка вариантов управленческих решений. Дополните и поясните рисунок.

ЗАДАНИЕ 7. Принятие решения с использованием метода. Дополните и поясните рисунок, назовите метод.

ЗАДАНИЕ 8. Модель процесса коммуникации. Дополните и поясните рисунок.

ЗАДАНИЕ 9. Ситуационные факторы. Дополните и поясните рисунок.

ЗАДАНИЕ 10. Оценка действующих коммуникаций. Как член организации каждый из вас участвует в процессах ком­муникации. Приведите два-три примера из своей практики, когда:

• коммуникация стабильно проходит успешно;

• вы столкнулись с проблемой в процессе коммуникации. В чем была причина? Можно ли ее устранить?

ЗАДАНИЕ 11. Виды решений.

Как член организации каждый из вас участвует в процессах приня­тия решений. Приведите два-три примера из своей практики, когда:

• решение принимается как программируемое и как непрограм­мируемое;

• решение принимается индивидуально и группой;

• решение ориентировано на разный срок.

ЗАДАНИЕ 12. Рациональное решение.

На основании совокупности действий, перечисленных в графе 1 таблицы, представить последовательность рационального принятия решений. В графе 2 — отразить индивидуальные варианты, графе 3 — вариант, полученный в результате согласования работы группы из 4 че­ловек, в графе 4 — вариант работы группы из 8 человек.

Рассчитайте отклонения по вариантам (расчет разницы по моду­лю) в графах 6, 7 и 8 таблицы.

Проведите диагностику причин полученных результатов приня­тия индивидуальных и групповых решений.

ЗАДАНИЕ 13. Предотвращение и инициирование конфликтов. Дополните перечень, представленный в таблице.

ЗАДАНИЕ 14. Источники власти.

Распределите имеющиеся у вас 10 баллов по источникам власти для указанной должности; обоснуйте свое решение, расширьте перечень должностей.

ЗАДАНИЕ 15. Формы сотрудничества.

При длительном периоде работы руководителю приходится заклю­чать своего рода негласный договор с коллективом о приемлемой форме сотрудничества при принятии решений. Теория выделяет три формы такого сотрудничества.

Консультация позволяет подчиненным высказывать свое мнение, но не принимать решение, за это отвечает руководитель.

Право «вето» означает, что группа не принимает решение, но в свя­зи с тем, что она должна выполнять его, имеет право признать реше­ние неудовлетворительным. Тогда руководитель должен предложить новое решение.

Консенсус означает, что группа должна двигаться от консульта­ций и права «вето» к согласию. Это самая трудная форма сотрудниче­ства.

Распределите эти формы сотрудничества на шкале стилей управ­ления, если известно, что при директивном стиле сотрудничество отсутствует, все решения принимает начальник.

На каком конце шкалы руководителю работать проще и почему?

От чего зависит выбор руководителя: от личных возможностей, от особенностей подчиненных или от особенностей решаемой задачи?

Какие качества нужны руководителю для работы с использовани­ем такой формы сотрудничества, как консенсус?

ЗАДАНИЕ 16. Характеристики стилей управления.

Заполните свободные места в таблице.

ЗАДАНИЕ 17. Стили управления. Заполните свободные места в таблице.

ЗАДАНИЕ 18. Типы организационной культуры.

Используя метод контрольных вопросов, постройте профиль и оп­ределите тип организационной культуры вашей компании. Обсудите полученные результаты.

Ситуации

СИТУАЦИЯ 1. Слухи в организации.

В 1999 г. завод с многолетней историей переживал не самые луч­шие времена. Экономическое неблагополучие, отсутствие каких-либо перспектив, казалось, само по себе является благодатной почвой для возникновения и распространения пассивных настроений, но данная ситуация усугублялась еще и тем, что руководство не отступало от сво­ей закрытой информационной политики.

Работникам не было известно, что происходит в настоящее время и что ожидает завод и всех их в будущем. Постоянные переживания из-за неопределенности ситуации не могли не сказаться на эмоцио­нальном состоянии и поведении людей. Были распространены апатия и подавленность, часто слышалось «мы здесь не хозяева, от нас ничего не зависит». Средний возраст персонала составлял около 45 лет (две трети работников это люди пенсионного или предпенсионного возра­ста), отмечалась высокая текучесть кадров.

Большинство сотрудников занималось постепенным растаскива­нием заводского имущества, а часть рабочих часто можно было наблю­дать в конце дня в состоянии алкогольного опьянения. Относительно высокая заработная плата рассматривалась большинством из них как «моральная компенсация» за неопределенность, отсутствие перспек­тив, а также за скрытность руководства и его «глухоту» к опасениям, предложениям и пожеланиям рабочих.

Определите, какую роль сыграли слухи в решении проблем орга­низации? Сформулируйте предложения по перестройке процессов коммуникации.

Объясните, можно ли считать слухи полноправным каналом ком­муникации в любой организации? Могут ли слухи быть полезны? Каким было отношение руководства к слухам в данной ситуации?

СИТУАЦИЯ 2. Проблемы вербальной коммуникации.

Одна из проблем вербальной коммуникации связана с тем, что слова или выражения могут иметь двойной смысл. Эта особенность языка активно используется в рекламном бизнесе, но для деловой среды она может стать серьезной помехой. Предлагаем обсудить сле­дующие реальные истории.

В одной из организаций ксерокс сильно грелся при использова­нии. В результате появилось сленговое выражение «сжечь документ», которое использовали для обозначения процесса копирования. Выра­жением пользовались все, пока новая секретарь не сожгла «по поруче­нию» своего начальника важный документ, имевшийся в организации в единственном экземпляре.

В одном из цехов механического завода был старый станок, кото­рый иногда приходилось подгонять кувалдой. Однажды, когда станок расстроился и пошла бракованная продукция, мастер попросил рабо­тавшего на станке нового рабочего «раздолбать станок», имея в виду настройку станка. К выражениям старого мастера все давно привык­ли, но молодой рабочий еще не успел войти в курс дела и понял все буквально.

Определите виновника ситуации. Разработайте меры, позволяю­щие не допускать подобных ситуаций в будущем.

СИТУАЦИЯ 3. Сокращение численности персонала.

На одном из семинаров для руководящих работников в ноябре 2009 г. руководителем среднего звена одного из крупных предприятий области был задан следующий вопрос преподавателю: «Мы планируем сокращение кадров и хотим уволить 10 человек. Полезно ли будет рас­пустить слухи об увольнении 30 человек, а потом „обрадовать" народ?».

Предложите ваш ответ на заданный вопрос.

СИТУАЦИЯ 4. Срочное решение.

Международная сеть отелей «IBIS» на территории Германии воз­главлял Эрвин Мюллер. Ему подчинялись три директора террито­риальных отделений. Самое крупное из них, Западное, имело 11 оте- лий, Восточное — 5 и Центральное — 7. Господин Мюллер отвечал за всю сеть и подчинялся президенту компании.

Сегодня, после 16 часов, он попросил секретаря отменить все встре­чи, чтобы обдумать план дальнейших действий. В этом полугодии пред­стояло добиться дополнительной экономии издержек. В такой сфере деятельности, как гостиничный бизнес, очень многое зависит от людей, и потому действовать надо было осторожно.

«Западное отделение возглавлял Вилли Шварц, пользующийся авторитетом и любовью со стороны подчиненных. Это не раз удивля­ло и настораживало г-на Мюллера, поскольку сам он с подчиненными был строг и формально вежлив. Более теплые отношения всегда каза­лись ему неприемлемыми для деловой среды, и он не скрывал этого.

Два дня назад г-н Шварц сообщил ему о том, что получил предло­жение о работе в другой сети отелей с прибавкой жалования до 17 тыс. евро. Теперь надо было принять решение относительно того, как реа­гировать на это сообщение.

На должность директора Западного отделения можно было при­гласить из Австрии Людвига Коха. Он работал управляющим одного из лучших отелей компании. Организаторские способности г-на Коха не вызывали сомнений, но вот его вспыльчивость и грубость при обще­нии с подчиненными могли бы серьезно помешать делу и даже приве­сти к убыткам. В этом случае пришлось бы снова искать подходящую кандидатуру; кроме того, Л. Коху надо было платить на 3 тыс. евро больше, чем В. Шварцу.

Альтернативной кандидатурой был Вальтер Крюгер, управляющий самым большим отелем в Германии. Вероятно, он сможет справиться с обязанностями В. Шварца и добиться экономии. Безусловно, г-н Крю­гер будет доволен продвижением по службе, тем более что сейчас он получает на 6 тыс. евро меньше, чем г-н Шварц.

Решение надо было принимать срочно, поскольку через три дня В. Шварц должен был дать ответ конкурентам о переходе на работу к ним.

Представьте схему, отражающую служебное положение всех дей­ствующих в ситуации лиц.

Определите проблему и альтернативы ее решения.

Опираясь на концепцию рационального решения проблем, дока­жите правильность принятого решения.

СИТУАЦИЯ5. Конфликт в НИИ.

В конце 70-х годов штат НИИ одного министерства пополняет­ся группой молодых исследователей, которая получает статус лабора­тории, а ее лидер — молодой и талантливый ученый — должность начальника. В коллективе НИИ создание лаборатории было встрече­но настороженно. Молодые люди были полны энтузиазма и в то же время отличались некоторым высокомерием но отношению к осталь­ным сотрудникам.

Директор института поддерживал лабораторию, направляя в нее почти все основные ресурсы. Эта поддержка была не совсем бескорыст­ной: лаборатория, разрабатывающая перспективное направление в нау­ке, должна была поправить репутацию института, который считался самым консервативным среди смежных НИИ. Отчасти по этой при­чине между директором и руководителями министерства сложились напряженные отношения.

Многие из сотрудников, в основном старые друзья директора и его ученики, вместе с которыми он создал институт, были недовольны ростом влияния новой лаборатории, ощущая угрозу своей деятельно­сти, так как часть старых кадров не могла освоить новые методы. По их мнению, самым верным способом дискредитации лаборатории было бы доказательство неприемлемости для института предлагаемых ею новых методов исследования и демонстрация практической неопыт­ности молодых сотрудников. В институте начались конфликты, в кото­рых директор пытался играть роль олимпийского миротворца.

Но старым сотрудникам института удалось убедить директора, что начальник лаборатории покушается на его пост, тем более что у после­днего установились хорошие контакты с директорами смежных НИИ и руководителями министерства. Лаборатория лишается всякой, в том числе и материальной, поддержки директора. Тогда эту функцию взя­ло на себя министерство: целевые ассигнования стали направляться прямо в лабораторию через голову директора. Обстановка в институ­те резко обострилась, и чтобы оздоровить ее, руководство министер­ства решило выделить лабораторию из состава НИИ, причем большая доля финансирования, предназначавшаяся институту, стала направ­ляться в лабораторию. Теперь конфликт перерос в конфликт между двумя организациями.

Лаборатория быстро росла. По квалификационному уровню сотрудников она была выше НИИ, по численности сравнима с ним, а по результату деятельности ушла далеко вперед. Начальник лаборато­рии по своему положению стал равен директору НИИ. И когда дирек­тор института ушел на пенсию, министерство отдало приказ о слиянии НИИ с лабораторией и о назначении начальника лаборатории его директором. Поскольку создавалась новая организация, все сотрудники лаборатории и НИИ должны были вновь поступать на работу. Мини­стерство бралось трудоустроить всех, кого новый директор не считал возможным оставить в институте. Естественно, лаборатория вошла в НИИ в полном составе, и ее сотрудники заняли ведущие посты.

Проанализируйте конфликтную ситуацию.

Определите суть конфликта, назовите объекты и оппонентов кон­фликта, количество конфликтов в описанной ситуации.

Определите возможные варианты решения конфликта.

Оцените варианты решения конфликта, выберите наиболее опти­мальное из них.

Сравните оптимальное решение и решение, принятое в результа­те завершения конфликтной ситуации.

СИТУАЦИЯ 6. Проблемы Надежды Березкиной.

Шесть лет назад Надежда Березкина закончила механико-мате­матический факультет университета и довольно быстро устроилась работать в банк программистом. По характеру Надежда человек искрен­ний и открытый. В банке она была душой коллектива, к ней обраща­лись за советом, доверяли даже личные тайны. Однако банк не высто­ял в сложные годы перестройки и закрылся. Больше года Надежда пыталась найти работу по специальности, но ничего не получилось, и тогда она решила сменить профессию, стать продавцом. Ей удалось устроиться в кондитерский отдел большого продуктового магазина.

Работа в магазине была организована посменно, в смене было заня­то пять продавцов и один кассир. Надежда легко вошла в коллектив и стала старательно овладевать профессией. Работала она аккурат­но и добросовестно. Открытая и искренняя манера общения привле­кала людей, и вскоре у нее появились свои покупатели. Она узнавала их в лицо и с удовольствием обсуждала с ними варианты возможной покупки.

Руководитель отдела отмечала хорошую работу нового продавца. Дважды она ставила ее в пример другим девушкам, а по итогам работы за квартал отметила денежной премией. Казалось, что все складывает­ся хорошо, но Надежда стала замечать холодок в отношениях с други­ми продавцами. Однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной: «Ишь, выслуживается!». Сначала она даже не отнесла это на свой счет, но потом стала замечать недоверие. Когда в обеденный перерыв обсуждали громкую перебранку, возникшую меж­ду продавцом их отдела и покупателем, не стали слушать ее мнение. В другой раз замолчали, когда она подошла к разговаривающим де­вушкам. Отношения становились все хуже и хуже. С ней уже говори­ли только по делу. Все ее попытки выяснить, что случилось, наталки­вались на глухую стену молчания.

Наконец разразился скандал. В отделе, где работала Н. Березки- на, обнаружили недостачу. Так бывало и раньше. Сумма была неболь­шая, и ее обычно покрывали сообща, но тут вся смена поднялась вой­ной на Надежду, обвинив в недостаче ее. На собрании коллектива прозвучало заявление о том, что она воровка и таким, как она, не место в торговле. Рассерженная необоснованным обвинением, Надежда тоже не осталась в долгу. Она напомнила коллегам о невнимании к покупа­телям и об обвесах, свидетелем которых являлась неоднократно. Отно­шения были испорчены окончательно, и Надежда подала заявление об увольнении.

Представьте но возможности более полную характеристику кон­фликта. Обоснуйте ответ на вопрос: «Является ли конфликт функцио­нальным?».

Выделите составляющие конфликта, определить его причину.

Ответьте на вопрос: «Можно ли было избежать конфликта? Если да, то как? Если нет, то почему?»

Оцените действия руководителя кондитерского отдела по отно­шению к конфликту.

СИТУАЦИЯ 7. Компании «Форд Мотор» и «Дженерал Моторс».

Генри Форд и Альфред Стоун-младший были великими руково­дителями. Они противостояли друг другу в 20-х годах, когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисципли­ны. Генри Форд представлял архетип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмыс­ленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями.

Форд расценил предложения Альфреда Слоуна о реорганиза­ции «Дженерал Моторс» следующим образом: «...картинка с развесистой клюквой посредине. Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответ­ственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

У Форда было достаточно оснований насмехаться над новомод­ными идеями Слоуна для фирмы «Дженерал Моторс». Форд сделал свою модель «Т» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную фирму в гигант­скую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сде­лал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 дол., платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 дол. в день. Модель «Т» купили так много людей, что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомо­билей и заодно почти весь мировой рынок. Фирма «Дженерал Моторс», которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и дрейфовала к банкротству.

К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовло­жений в акции «Дженерал Моторс» приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не разразился. Пьер С. Дюпон, сам сторонник совре­менного управления, назначил президентом фирмы Альфреда Слоу­на. Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми изде­вался Форд, тем самым введя в практику то, что остается до сих пор главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизо­ванная компания «Дженерал Моторс» располагала крупной и силь­ной группой управления, а множество людей получили право само­стоятельно принимать важные решения. Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Последний был несгибаемо жестоким, своевольным и интуитивным человеком, а любимыми слова­ми Слоуна стали «концепция», «методология» и «рациональность». Человек не ходил взад-вперед, как предсказывал Форд, напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволяв­шую ему и другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской компании.

В то время как компания «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Т» и традициям, согласно которым босс командует, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющими­ся потребностями американцев.

Фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моде­лей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цвето­вых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. компания была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив Форду менее 10%. Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Джене­рал Моторс», он продолжал действовать по старинке. Следующие 20 лет компания «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла день­ги. От банкротства ее спасал только резерв в 1 млрд дол., который Форд скопил в удачливые времена.

СИТУАЦИЯ 8. Автомобиль для любой цели и любого кошелька.

После 1923 г., когда в США начался подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «форду» — однообразной старомодной машине черного цвета, несмотря на то, что модель ежегодно дешевела и могла эксплуатироваться в течение длительного срока благодаря возможно­сти замены вышедших из строя деталей и узлов. По желанию ее можно было превратить в грузовик или пикап и обратно, переставляя только кузов. Моральным и техническим устареванием «форда» воспользо­валась «Дженерал Моторс».

Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «шевроле», «понтиак», «бьюик», «олдсмобил» и «кадиллак». Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отдел­ка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на поку­пателей с различными доходами и вкусами. Так, «шевроле» стоил несколько дороже «форда», но заметно превосходил его по качеству, а с другими марками мог соперничать благодаря более низкой цене. Поскольку внешний вид «шевроле» приближался к дизайну автомо­билей средних цен, он привлекал и тех, кто мог заплатить за качество, и тех, кто мечтал приобрести автомобиль, похожий на дорогой, но сто­ивший дешевле.

В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержа­ния рынка снижать цены, «Дженерал Моторс» развивала продажу в кредит.

Тем самым она стала отбивать у «Форд Мотор» и менее зажиточ­ных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стре­мительно расширялся. Появилась возможность покупать комфорта­бельные машины и но самой низкой цене.

Ориентируясь на частую, практически ежегодную модернизацию автомобилей (иногда просто путем изменения дизайна), «Дженерал Моторс» не только оснастила сборку конвейерами и унифицировала основные узлы и детали выпускаемых марок, но и использовала уни­версальные станки и оборудование, что позволяло вносить изменения в конструкцию без остановки и переналадки всего производства. Форду же при переходе в 1927 г. на новую модель «А» пришлось списать око­ло 40 тыс. единиц первоклассного оборудования.

Отдел НИОКР внедрил ряд нововведений, сделавших автомоби­ли «Дженерал Моторс» лучшими в мире. В 30-е годы стали использо­ваться быстросохнущие эмали, практически бесшумные двигатели, кондиционеры. «Дженерал Моторс» сотрудничала с компанией «Стан- дард Ойл» в области производства и продажи высококачественного бензина и масел. Корпорация также развернула выпуск бытовых холо­дильников, тепловозов с дизельными двигателями, автоматизирован­ного оборудования для мойки машин, а также внесла крупный вклад в развитие самолетостроения. Но ее основной продукцией оставались автомобили.

«Дженерал Моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась не к нивелированию характеристик моде­лей, а к расширению выбора, предла1"ая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти — семь для легковых и две для грузовых машин. Ни одна автомобилестроительная компания тогда не обладала столь широкими возможностями.

До 20-х годов о проблеме спроса на автомобили мало кто задумы­вался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не полу­чат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял прин­ципы маркетинга и организовал изучение спроса.

Экономисты планового отдела и группы экспертов анализирова­ли отчеты дилеров о ходе продаж. Затем они прогнозировали спрос исходя из текущих экономических условий, колебаний делового цик­ла, состояния автомобильного рынка, доходов населения и т.д. Эти данные позволяли планировать производство и довольно точно опре­делять квоты поставок в торговую сеть, а также изменять характери­стики выпускаемой продукции. В свою очередь дилеры, будучи заин­тересованными в реализации автомобилей, старались передавать как можно более точные сведения.

Форма радиатора, количество цилиндров двигателя, цвет кузова и внутренней отделки определялись исходя из покупательских пред­почтений.

По словам Слоуна, в автомобилестроении стали действовать зако­ны парижских модельеров. Чтобы привлечь покупательниц, «Джене­рал Моторс» предлагала самое широкое разнообразие стилевых и цве­товых решений. В 1927 г. для «кадиллаков» применялось около 500 различных колеров, которые можно было подбирать и заказывать даже под цвет глаз и вечерних туалетов.

На основании ситуаций 7 и 8 определите стиль управления руко­водителей указанных компаний, используя данные таблицы.

Дайте сравнительную характеристику систем управления в этих компаниях по состоянию на 1927 г. и отразите результаты в таблице.

СИТУАЦИЯ 9. Будущее компании «Форд Мотор».

Основав свою компанию «Форд Мотор» (ФМ) в 1903 г., Генри Форд выстроил ее по вертикали. Он приобрел каучуковую плантацию в Бра­зилии, лесной участок в Канаде и горнорудную шахту в Миннесоте. Каучук, лес, руда направлялись на завод в Дирборне, где из всего этого и производились знаменитые автомобили Форда. Руководитель корпо­рации «Дженерал Моторс» (ДМ) Альфред Слоун, напротив, испо­ведовал идею интеграции по горизонтали, покупая уже существующие автомобильные компании и фирмы — производители комплектующих.

К середине 20-х годов вертикаль Форда распалась. Горизонталь­ная же схема Слоуна продолжает эффективно работать до сих пор.

Генри Форд I когда-то назвал XX век «американским веком». Чтобы XXI век стал веком Форда, ФМ предложила программу «Форд-2000». Эту программу, осуществление которой началось в январе 1995 г., не­медленно назвали революцией. Формально это так: за более чем 90 лет существования ФМ — это не просто первая грандиозная реорганиза­ция компании, но и первая реорганизация вообще. Однако на самом деле революцией стоило бы назвать одно-единственное событие, слу­чившееся в ноябре 1993 г.: за рулем ФМ оказался Алекс Тротман. Он стал первым представителем группы менеджеров, ориентированных на разработку и производство новой продукции, занявшим высший ис­полнительный пост в компании за последние полвека. Его назначение, нарушившее многолетнюю традицию, тем не менее было закономерным: мир, в котором действовала ФМ, претерпел кардинальные изменения.

С 1945 г. ФМ неизменно возглавляли не производственники или инженеры, а финансисты. Начало этой традиции положил еще Генри Форд II, внук основателя компании. Он привел с собой блестящую команду менеджеров, ориентированных прежде всего на внедрение финансовой культуры. И первое время это было оправданно: возвра­щение ФМ к гражданской жизни в послевоенные годы требовало серьезной работы именно в сфере финансовой.

Проблемы возникли в тот момент, когда стало ясно, что, несмотря на изменившиеся условия на рынке, крен в сторону управляющих- финансистов сохраняется. Ведь даже в 80-е гг., после ухода на пенсию Генри Форда II, компанию возглавляли представители финансовой группы — сначала Филипп Колдуэдл, а потом Рен Поулинг. По оценкам аналитиков, после Второй мировой войны креативность ФМ (в 50— 60-х годах) зиждилась на копировании шагов ДМ во всем — «от стиля управления до дизайна моделей», утверждал Алекс Тейлор, специа­лист по истории ФМ. Особняком стоит лишь успех модели «Мустанг». Но это то самое исключение, которое подтверждает правило. А прави­ло состоит в том, что компания все эти годы весьма редко пыталась создавать нечто концептуально новое. Результат: по качеству произ­водимые ФМ автомобили хронически уступают автомобилям ДМ, а по дизайну — продукции «Крайслер».

Когда встал вопрос о преемнике Реда Поулинга, мало кто сомневал­ся, что им окажется вице-председатель компании Аллан Гилмор (разуме­ется, тоже финансист). В конце концов борьба между финансистами и инженерами в ФМ неизменно оканчивалась победой первых. Поэтому назначение на пост главного управляющего компании типичного пред­ставителя инженерного крыла Алекса Тротмана стало сенсацией (кстати, его кандидатуру вопреки ожиданиям активно поддержали потомки Генри Форда, сохраняющие влияние на все дела компании).

Возглавив ФМ, Тротман первым делом начал разрабатывать кон­цепцию «всемирного автомобиля», которая через год превратилась в конкретную программу действий. Основная идея программы, назван­ная «Форд-2000», состоит в централизации всех операций компании и прекращении порочной практики, когда разбросанные по всему миру отделения ФМ дублируют действия друг друга. 1 января 1995 г. в этом направлении были сделаны первые шаги. Вместо действовавших буквально в каждой компании собственных центров по разработке и вне­дрению новых моделей было создано пять специализированных суперцентров. Каждый из них занимается разработкой какого-либо одного класса автомобиля, например, переднеприводных легковых автомобилей или крупнотоннажных грузовиков, но для всего мира. Задача — сокра­тить количество базовых моделей, одновременно увеличивая количе­ство модификаций. Кроме того, началась интеграция отделений компа­нии — европейского, североамериканского и отделения по производству комплектующих в единое подразделение, которое получило название ФАО. За пределами ФАО остались лишь азиатское и латиноамериканс­кое отделения и недавно приобретенные отдельные британские компа­нии. Но и их будущее предопределено: все отделения, выпускающие автомобили «Форд», в итоге должны влиться в ФАО. «ФАО-2000» пред­полагает не только выстраивание вертикальной схемы разработки и производства автомобилей, но и интеграцию всех прочих аспектов де­ятельности компании — от закупки материалов до маркетинга и продаж.

Используя полученную информацию и сведения из предыдущей ситуации (компаний ФМ и ДМ), опишите систему управления в этих компаниях по состоянию на конец XX в.

Деловые игры

ДЕЛОВАЯ ИГРА «Совещание».

Цель игры — приобретение навыков по выбору формы делового совещания и его организации для решения различных проблем.

Вводная информация.

В зависимости от важности и содержания решаемых задач, масш­таба, места, времени, манеры проведения и других критериев различа­ются формы коллективного принятия решений. В частности, деловые совещания называют диктаторскими, автократическими, сегрегатив- ными и дискуссионными.

Совещание считают диктаторским, если его ведет и правом голоса пользуется только руководитель. Он знакомит присутствующих со сво­ими распоряжениями, своей точкой зрения или постановлениями вышестоящих органов. Остальные участники совещания принимают к сведению полученную информацию. Иногда им разрешается зада­вать вопросы. На таком совещании отсутствуют дискуссии и борьба мнений. На диктаторские заседания могут приглашать несколько чело­век или собирать значительное число участников.

На автократическом заседании руководитель поочередно задает вопросы участникам и выслушивает их ответы. Такая процедура тре­бует резкого ограничения лиц, на нем присутствующих. Хотя на подоб­ном совещании каждый участник имеет возможность высказать свое мнение, большую часть времени, до тех пор, пока не подойдет его оче­редь включиться в обсуждение, он остается пассивным. К тому же в случае несогласия с мнением руководителя он поневоле оказывает­ся поставленным в условия спора с руководителем «один на один».

На сегрегативном совещании сначала сам руководитель или кто- нибудь по его поручению делает доклад, потом проводятся прения. Но в прениях участвует один или несколько работников по выбору руко­водителя, ведущего совещание. Сегрегативное совещание имеет псевдодискуссионную структуру. Оно неминуемо влечет за собой ряд се­рьезных негативных последствий, таких как раскол коллектива, чувство антипатии к руководителю и к тем, кто удостоен чести высту­пать. Стремление руководителя к проведению сегрегативных совеща­ний нередко характеризует его как не вполне компетентного или не вполне добросовестного.

Самое демократичное — это дискуссионное совещание. Оно пред­полагает свободный обмен мнениями и выработку общего решения, принимаемого посредством голосования с последующим утверждени­ем руководителем. На заседании все участники могут высказывать свои мысли, в том числе и не совпадающие с точкой зрения руководителя. В отдельных случаях совещание может сводиться к обсуждению вопро­са, с последующим принятием решения единолично руководителем.

Роли: руководитель, участники и секретарь совещания.

Сценарий игры.

На подготовительном этапе преподаватель проверяет готовность студентов к проведению игры по заданной тематике. Студенты акаде­мической группы делятся на три подгруппы, каждая из которых выби­рает руководителя и секретаря совещания. По жребию между группа­ми распределяются типы делового совещания. Каждая группа получает формулировку проблемы, требующей решения в процессе совещания.

На основном этапе игры группы в течение некоторого заданного преподавателем времени работают над подготовкой совещания, кото­рое поочередно воспроизводят перед другими группами. Задача сту­дентов этих групп — определить тип совещания и указать на ошибки, искажающие тип воспроизводимого процесса принятия решения. Оце­нивается стиль поведения участников совещания, выбранный ими принцип размещения в помещении, итоговый документ — протокол, подготовленный секретарем и утвержденный руководителем.

На заключительном этапе преподаватель оценивает работу групп, указывает на допущенные просчеты, акцентирует внимание на наибо­лее удачных решениях, поощряет действия отдельных студентов, выполняющих в процессе игры те или иные роли.

3.4. Сущность функций управления

План

• Функции и управленческий цикл

• Планирование

• Контроль

• Мотивация

• Задания, ситуации, деловые игры

3.4.1. Функции и управленческий цикл

Управление — это циклический процесс, включающий отдельные функции. Выделение функций как самостоятельных, специализиро­ванных и обособленных участков управленческой деятельности позво­ляет осуществлять анализ действий менеджеров, структурных звень­ев или организации в целом. По признанию большинства современных ученых, к основным функциям относятся планирование, организация, контроль и мотивация. Каждая функция имеет свое содержание, раз­работанный процесс осуществления и определенную структуру, в рам­ках которой оформляется ее организационное обособление.

В ходе планирования задается цель (желаемое состояние объекта управления) и выбирается способ ее достижения. Цель — ключевое слово для этой функции. Поскольку цели могут быть поставлены на различный срок, то и планирование может быть разным (долгосроч­ное, текущее и оперативное).

Задача долгосрочного планирования — обеспечивать адаптацию организации к условиям внешней среды. Ускорение изменений в окру­жающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за рынок ресурсов, интернационализация бизнеса, раз­витие информационных сетей, широкая доступность современных тех­нологий, изменение роли человека — все это привело к резкому возра­станию значения долгосрочного планирования.

В ходе его осуществления проводится анализ тенденций измене­ния внешней среды, изучаются потенциальные возможности органи­зации, делается выбор относительно желаемого ее состояния в буду­щих изменившихся условиях и намечается путь, по которому должно осуществляться развитие организации, ее изменение. На основе долго­срочных планов разрабатываются текущие (годовые) планы. Задача последних — взаимоувязка действий всех структурных звеньев орга­низации, объединение усилий для достижения общей цели. Для про­стоты контроля годовые планы «разбиваются» на квартальные и месяч­ные. Задача оперативного планирования — взаимоувязать действия, осуществляемые на отдельных рабочих местах, с тем, чтобы не допус­кать простоев и потерь.

Суть функции организации — упорядочение действий по исполь­зованию ресурсов. Любая деятельность связана с использованием ресурсов, даже такая простая как, например, проведение собрания. Для организации собрания необходимо разработать повестку дня, найти помещение, определить время, сообщить все необходимое участникам и т.д. Только в этом случае собрание состоится и будет получен необ­ходимый результат. Функция имеет как бы два масштаба: малый — организация конкретного мероприятия, программы и т.д. и большой — построение организационной структуры (см. раздел 2.3) и создание ряда нормативных документов, облегчающих взаимодействия. Напри­мер, распорядок дня, режим работы подразделений, порядок и сроки оформления отпусков и прочие документы.

Основу функции контроля составляет сопоставление достигну­того результата с желаемым. Внутри себя контроль содержит учет, анализ и регулирование. В процессе учета осуществляется фиксация достигнутого состояния управляемого объекта и создается информа­ционная база для анализа, во время которого происходит сопоставление фактических данных с показателями желаемыми, заданными в ходе планирования. Если отклонение достигнутого состояния от планово­го отсутствует или незначительно, то вновь вступает в действие функ­ция планирования. В противном случае выявляются причины откло­нения, которые могут быть связаны с некачественным выполнением данной функции, и предполагается пересмотр методов планирования или изменение используемой нормативной базы. Отклонения могут возникнуть и в ходе выполнения функции организации. В этом случае проводится регулирование системы: если известен конкретный работ­ник — осуществляется наказание, если же это — организационные факторы, то вносятся необходимые организационные изменения.

Трех описанных функций вполне достаточно для осуществления цикла управления и перевода организации в новое состояние, улуч­шающее критерий ее выживания во внешней среде. Однако организа­ция — это люди, и только они осуществляют все возможные действия. Поэтому в цикле управления используется еще одна функция — моти­вация. Ее задача — взаимоувязать интересы работника и организации, сделать работу более желанной и привлекательной. Например, совмест­ное планирование с постановкой желаемых целей служит действен­ным мотиватором для напряженной работы. Хорошо организованная работа способна приносить удовольствие и также служит мотиватором, побуждающим к высокоэффективной работе. В то же время «въедли­вый» постоянный контроль может отбить всякое желание трудиться.

Выделение управленческих функций является специальным при­емом, позволяющим детально разобраться со спецификой работы менеджера. В реальной действительности функции почти невозмож­но отделить друг от друга, и только во взаимосвязи, образуя управлен­ческий цикл, они могут работать и приносить результат.

3.4.2. Планирование

Ускорение изменений во внешней среде организации послужило причиной активного развития функции планирования. Еще до 40-х гг. прошлого века в крупных организациях появились специалисты, кото­рые регулярно занимались текущим планированием производственно- хозяйственной деятельности, но специальных служб планирования не создавалось. Перспективы развития организации обсуждались выс­шим руководством, но формальное планирование ограничивалось раз­работкой бюджетов.

Бюджетирование — это технология планирования, учета и контро­ля денег и финансовых результатов. С укреплением и усложнением фирм бюджетирование развивается и оформляется организационно. Бюджеты составляются, во-первых, по каждой из крупных производ­ственно-хозяйственных функций: производству, маркетингу, междуна­родным операциям и т.п.; во-вторых, по отдельным структурным еди­ницам — центрам хозяйственного управления. Бюджетирование высту­пает координатором действий структурных составляющих и одновре­менно инструментом распределения внутрифирменных ресурсов, поэтому оно всегда обращено внутрь организации (рассматривает ее как закрытую систему).

Коренные изменения происходят в 60—70-е гг. Организации осоз­нают свою зависимость от внешней среды и начинают создавать но­вую функцию планирования. Первоначально функция предвидения общеорганизационного развития приобрела вид долгосрочного плани­рования. Его распространение в 60-е гг. совпало с бурным развитием экономико-математических методов, которые стали активно исполь­зоваться для предсказания будущего.

Постепенно осознается необходимость менять сам принцип пла­нирования и исходить не из позиций определения будущего как про­должения прошлых тенденций, а из позиций возможного формирова­ния его. Происходит переход от долгосрочного планирования к стратегическому, которое предполагает формирование долгосрочных планов и политики, меняющих характер и направление деятельности организации. Рациональная логика стратегического планирования сво­дится к последовательной процедуре: установление целей организации, разработка стратегий действий и мобилизация необходимых ресурсов.

При этом организация как бы «расслаивается» на два управленческих контура: высшее руководство, видящее стратегические цели, т.е. орга­низацию в будущем, и производственные подразделения, работающие в реальном режиме времени и контролируемые по показателям теку­щей деятельности.

Первоначально такое положение вещей не подвергалось сомнению, но с середины 80-х годов происходит осознание недостатков стратегиче­ского планирования. В неявной форме оно как бы подразумевает, что после того как цели намечены и стратегия разработана, внешняя среда переста­ет развиваться и ждет изменений в организации. В современном бизнесе такое замедленное развитие внешней среды становится редкостью. Поэто­му методология планирования вновь меняется — формируется механизм стратегического управления. Стратегическое управление исходит из при­знания организации как открытой системы не на словах, а на деле. Орга­низация рассматривается в качестве второстепенного объекта стратеги­ческого анализа, .зависимого от процессов, происходящих во внешней среде. Внедрение стратегического управления предусматривает:

• создание организационного механизма распределения ресурсов под стратегические цели независимо от сложившейся структуры про­изводственно-хозяйственной деятельности;

• выделение в организационной структуре центров руководства каждой стратегической целью;

• введение оценки и стимулирования производственных звеньев по степени достижения стратегических целей.

Выделяются два основных конечных продукта стратегического управления: обеспечение потенциала для достижения целей органи­зации в будущем и создание подвижной структуры, обеспечивающей чувствительность организации к изменениям во внешней среде.

Переход в 80-е годы к концепции стратегического управления сопровождался рядом организационных изменений: отказ от долго­срочных планов, реорганизация и сокращение центральных служб пла­нирования, реорганизация работы советов директоров. Эти меры были вызваны такими недостатками сложившейся практики планирования, как устаревание планов при длительном плановом цикле и нестабиль­ности условий хозяйствования.

Подход стратегического управления, основывающийся лишь на формализованных плановых процессах и не затрагивающий изме­нений человеческого фактора организационной структуры управлен­ческих систем, оказался слишком узким. В 90-х годах возникла задача внедрения изменений но широкому фронту. Акцент переместился с формулирования на осуществление стратегии. Этот процесс включал три основных элемента:

• организационную структуру (децентрализация, сокращение звеньев, автономные рабочие группы);

• управленческую культуру (внутрифирменные коммуникации, программы подготовки персонала, концентрирующиеся на обслужива­нии потребителей, комплексном управлении качеством, инновациями);

• реинжиниринг.

В ответ на развитие конкуренции и глобализацию (развитие связей между поставщиками и потребителями, формирование стратегических союзов и сетей, научно-техническая и производственная кооперация в целях совместного осуществления нововведений и освоения новых рынков) происходят дальнейшие изменения в планировании — появ­ляется стратегия сотрудничества (лидерства). Существенной задачей стало создание «организационных форм, действующих не на основе собственности и контроля, а с помощью партнерства и доверия».

Если стратегическое управление представляло собой формализо­ванный плановый процесс, осуществляемый преимущественно специа­листами-плановиками, то в рамках стратегического лидерства ведущая роль принадлежит высшему и линейному руководству. Их задача — реализация стратегии через изменения не только в организационной структуре и корпоративной культуре, но и в хозяйственных процессах и управлении человеческими ресурсами.

Сегодня признается ценность сотрудничества. Стратегические альянсы способствуют снижению индивидуальных затрат их участни­ков на освоение новых рынков, ускорению технологического разви­тия. Поставщики превращаются в партнеров, действующих на основе долгосрочных соглашений, участвующих в совершенствовании продук­ции. С помощью современных информационных систем организации получают возможность контролировать и координировать свою деятельность по всему миру. Сейчас уже можно утверждать, что эконо­мически эффективные и дружественные по отношению к пользователю информационные технологии создают сложную информационную основу стратегии. С их помощью организации согласовывают свои дей­ствия с поставщиками и потребителями, осуществляют реорганизацию управленческих процессов, автоматизируют рутинные операции.

Человеческий фактор становится решающим элементом конку­рентного преимущества, и это ведет к росту значения эффективного использования кадрового потенциала и подготовки персонала в страте­гическом аспекте. Важнейший стратегический фактор — ускорение изменений, охватывающих технологию, жизненный цикл продукции, состояние рынков, действия конкурентов. Конкурентным преимущест­вом обладают самые быстрые (лидеры). Организации перестраиваются таким образом, чтобы превратить свою ускоренную реакцию на измене- было бы доказательство неприемлемости для института предлагаемых ею новых методов исследования и демонстрация практической неопыт­ности молодых сотрудников. В институте начались конфликты, в кото­рых директор пытался играть роль олимпийского миротворца.

Но старым сотрудникам института удалось убедить директора, что начальник лаборатории покушается на его пост, тем более что у после­днего установились хорошие контакты с директорами смежных НИИ и руководителями министерства. Лаборатория лишается всякой, в том числе и материальной, поддержки директора. Тогда эту функцию взя­ло на себя министерство: целевые ассигнования стали направляться прямо в лабораторию через голову директора. Обстановка в институ­те резко обострилась, и чтобы оздоровить ее, руководство министер­ства решило выделить лабораторию из состава НИИ, причем большая доля финансирования, предназначавшаяся институту, стала направ­ляться в лабораторию. Теперь конфликт перерос в конфликт между двумя организациями.

Лаборатория быстро росла. По квалификационному уровню сотрудников она была выше НИИ, по численности сравнима с ним, а по результату деятельности ушла далеко вперед. Начальник лаборато­рии по своему положению стал равен директору НИИ. И когда дирек­тор института ушел на пенсию, министерство отдало приказ о слиянии НИИ с лабораторией и о назначении начальника лаборатории его директором. Поскольку создавалась новая организация, все сотрудники лаборатории и НИИ должны были вновь поступать на работу. Мини­стерство бралось трудоустроить всех, кого новый директор не считал возможным оставить в институте. Естественно, лаборатория вошла в НИИ в полном составе, и ее сотрудники заняли ведущие посты.

Проанализируйте конфликтную ситуацию.

Определите суть конфликта, назовите объекты и оппонентов кон­фликта, количество конфликтов в описанной ситуации.

Определите возможные варианты решения конфликта.

Оцените варианты решения конфликта, выберите наиболее опти­мальное из них.

Сравните оптимальное решение и решение, принятое в результа­те завершения конфликтной ситуации.

СИТУАЦИЯ 6. Проблемы Надежды Березкиной.

Шесть лет назад Надежда Березкина закончила механико-мате­матический факультет университета и довольно быстро устроилась работать в банк программистом. По характеру Надежда человек искрен­ний и открытый. В банке она была душой коллектива, к ней обрагца- лись за советом, доверяли даже личные тайны. Однако банк не высто­ял в сложные годы перестройки и закрылся. Больше года Надежда пыталась найти работу по специальности, но ничего не получилось, и тогда она решила сменить профессию, стать продавцом. Ей удалось устроиться в кондитерский отдел большого продуктового магазина.

Работа в магазине была организована посменно, в смене было заня­то пять продавцов и один кассир. Надежда легко вошла в коллектив и стала старательно овладевать профессией. Работала она аккурат­но и добросовестно. Открытая и искренняя манера общения привле­кала людей, и вскоре у нее появились свои покупатели. Она узнавала их в лицо и с удовольствием обсуждала с ними варианты возможной покупки.

Руководитель отдела отмечала хорошую работу нового продавца. Дважды она ставила ее в пример другим девушкам, а по итогам работы за квартал отметила денежной премией. Казалось, что все складывает­ся хорошо, но Надежда стала замечать холодок в отношениях с други­ми продавцами. Однажды, обслуживая очередного покупателя, она услышала за спиной: «Ишь, выслуживается!». Сначала она даже не отнесла это на свой счет, но потом стала замечать недоверие. Когда в обеденный перерыв обсуждали громкую перебранку, возникшую меж­ду продавцом их отдела и покупателем, не стали слушать ее мнение. В другой раз замолчали, когда она подошла к разговаривающим де­вушкам. Отношения становились все хуже и хуже. С ней уже говори­ли только по делу. Все ее попытки выяснить, что случилось, наталки­вались на глухую стену молчания.

Наконец разразился скандал. В отделе, где работала Н. Березки- на, обнаружили недостачу. Так бывало и раньше. Сумма была неболь­шая, и ее обычно покрывали сообща, но тут вся смена поднялась вой­ной на Надежду, обвинив в недостаче ее. На собрании коллектива прозвучало заявление о том, что она воровка и таким, как она, не место в торговле. Рассерженная необоснованным обвинением, Надежда тоже не осталась в долгу. Она напомнила коллегам о невнимании к покупа­телям и об обвесах, свидетелем которых являлась неоднократно. Отно­шения были испорчены окончательно, и Надежда подала заявление об увольнении.

Представьте по возможности более полную характеристику кон­фликта. Обоснуйте ответ на вопрос: «Является ли конфликт функцио­нальным?».

Выделите составляющие конфликта, определить его причину.

Ответьте на вопрос: «Можно ли было избежать конфликта? Если да, то как? Если нет, то почему?»

ние окружения в конкурентоспособность. В этих условиях менеджер должен предпринимать меры по обеспечению приспособления работ­ников к нагрузкам и действиям под прессом постоянных изменений.

Стратегическое лидерство — ключ к выживанию при глобализа­ции среды. Особенно ярко его необходимость проявляется в условиях кризиса, когда организация должна в короткий срок (1—2 года) пере­строить всю свою деятельность: стратегию, структуру, финансы и куль­туру.

Таким образом, развитие и усложнение внешней среды и самой организации приводят к серьезным изменениям в планировании. В зависимости от конкретной ситуации современная организация может «настроить»' механизм планирования по-разному. При стабиль­ной среде он основывается на бюджетировании; при меняющейся, но достаточно предсказуемой среде — не ограничивается им, а допол­няется долгосрочными планами. Каждый из этих видов планирова­ния имеет свой инструментарий и требует «отладки» своей системы управления.

3.4.3. Контроль

Управленческий контроль — это процесс наблюдения и регули­рования разных видов деятельности организации. Без контроля, т.е. обратной связи, замыкающей контур управления в кольцо, невозмож­но длительное ее функционирование. Контроль позволяет чему-то осу­ществляться именно так, как это было запланировано, т.е. контроль следует рассматривать как функцию, парную планированию.

Контроль можно разбить на три этапа: установление норм (стан­дартов) исполнения, измерение соответствия этим нормам и кор­рекция отклонений. Важнейшее значение в этом процессе имеют нор­мы. Они должны устанавливаться прежде, чем будет проведена какая-либо оценка. Нормы должны соответствовать цели плана, иначе это будут статистические данные, отслеживающие динамику процесса, а не достижения цели. Нормы — это единицы измерения, устанавлива­емые для того, чтобы служить образцом или критерием для оценки. Преимущество их использования состоит в том, что они, во-первых, позволяют объективно оценивать получаемые результаты и, во-вторых, делают возможным самоконтроль, что облегчает работу менеджера.

Различают три типа контроля: предварительный, текущий и заклю­чительный. Различие между ними связано не только с местом в произ­водственном процессе, но и с влиянием такого контроля на результат.

Предварительный контроль концентрируется на ресурсах и осу­ществляется до начала работ. В организациях предварительный конт­роль используется в трех ключевых областях — по отношению к чело­веческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организаци­ях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных долж­ностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных людей. Это повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно, и организации налаживают входной контроль поступающих ресурсов. Одним из способов предваритель­ного контроля является выбор надежного поставщика. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов являет­ся бюджетирование. Бюджет, осуществляя плановую функцию, в то же время служит средством контроля расходов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе про­ведения работ, однако это происходит не одновременно, ведь контро­лируется все же результат, а не сама работа. При текущем контроле необходимо широко использовать обратную связь, тогда он будет содействовать обучению и развитию работника. Эта функция тради­ционно является прерогативой начальника и осуществляется по отно­шению к подчиненным. Простейший пример обратной связи — выска­зывание начальником своего мнения о работе подчиненных.

Заключительный контроль проводится после окончания работы. Хотя он и осуществляется в то время, когда все состоялось и изменить ничего нельзя, тем не менее он выполняет две важнейшие функции. Во-первых, предоставляет важные сведения для планирования в слу­чае, когда такие работы будут повторяться; во-вторых, формирует информацию для мотивации работников.

Поскольку функция контроля в значительной мере затрагивает интересы людей, при организации работы следует учитывать психо­логические аспекты. Менеджер никогда не должен отказываться от контроля, иначе у подчиненного возникнет ощущение, что его дея­тельность бесполезна и недостойна внимания. В то же время мелоч­ный навязчивый контроль способен отбить всякое желание к работе. Вот почему полезно «оговаривать» частоту и форму контроля с под­чиненными, шире использовать самоконтроль и объяснять конт­роль как корректирующий процесс, а не как средство ограничения свободы.

Менеджеры могут применять и такой прием, как фиксация гра­ниц возможных отклонений при получении результата. Исполнитель должен иметь право на ошибку и ее самостоятельное исправление. Опытные менеджеры понимают особенности разных типов контроля и используют их в своей практике.

3.4.4. Мотивация

Мотивация — это процесс, с помощью которого работников побуж­дают к деятельности для достижения личных целей и целей органи­зации. Она составляет сердцевину, основу управления человеком, и менеджеру важно понимать особенности этого процесса.

В зависимости от цели, которую преследует мотивация, можно выделить два основных типа. Первый из них состоит в том, что путем внешних воздействий человека побуждают к желаемым действиям. Этот тип мотивации напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». В данном случае для менед­жера важно знать, какие мотивы могут побуждать человека к жела­емым действиям.

Второй тип организационно сложнее, его цель — сформировать определенную мотивационную структуру человека. Должна произой­ти активация одних мотиваторов и ослабление других. Он имеет воспи­тательный и образовательный характер, прямо не связан с конкретны­ми действиями и требует от менеджера больших усилий и знаний. Однако результаты использования второго типа существенно превос­ходят результаты использования первого типа. Обычно организации стремятся сочетать оба типа мотивации.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха организации. Вопреки воле работ­ника нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, жела­ние и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, сотрудники придают каж­дой работе персонифицированный характер. В силу этого управление человеком должно строиться таким образом, чтобы работник сам стре­мился выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результа­тивно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Подход к эффективному управлению человеком состоит в рацио­нальной мотивации. В самом общем смысле мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным действиям. Эта функция в своем развитии прошла длительный путь от теории «кнута и пряника» до современных сложнейших концепций.

В классической теории мотивации делается предположение, что деньги — лучший мотиватор. Она допускает, что люди осознанно выби­рают тот курс, который в финансовом плане наиболее выгоден. Эта теория достаточно проста — людей можно заставить работать, если платить им больше. Однако в коллективах, ориентированных только на деньги, складывается своеобразное отношение к работе. Персонал выполняет только ту работу, которая оплачивается, действуя по прин­ципу: «После нас хоть потоп».

Существуют теории «X» и «У», которые описывают основные допущения подстегивающего и доверительного подходов к мотивации. Руководитель, попадающий в группу теории «X», склонен к созданию организационного климата с жестким контролем, централизованной властью, автократическим лидерством и минимальным участием сотрудников в процессе принятия решений. Руководители, входящие в группу теории «У», понимают, что эффективному организационно­му климату свойственно более свободное общее руководство, децент­рализация власти, меньшая опора на принуждение и контроль, демок­ратический стиль лидерства и большее участие сотрудников в процессе принятия решений. В действительности, но всей вероятности, опти­мальна теория «Z», включающая в себя оба эти подхода.

Одна из теорий допускает индивидуальные различия в мотивационных факторах. Она постулирует, что удовлетворение одной потреб­ности подвигает человека к последующим потребностям (физиологи­ческим, в безопасности, социальным, в признании и самореализации). Эта теория доказывает, что необходимо допустить существование неко­торых градаций потребностей, чтобы превратить работников в более продуктивных, удовлетворенных и признательных людей.

Согласно теории, на продуктивность человека влияют две группы факторов: поддерживающие и мотивирующие. Поддерживающие факторы включают в себя требования, которые должны быть удовлет­ворены до того, как работника начнут мотивировать. К этой группе относятся политика организации в области заработной платы, стиль управления, межличностные отношения, гарантия занятости, условия труда, статус. Мотивирующие факторы призваны выработать у работ­ника преданность своему делу. Это ориентация на личный успех, воз­можность карьерного роста, ответственность, интересная работа.

Отличие другой теории состоит в том, что акцент в ней делается на руководителе, а не на подчиненных. Предлагается четыре основ­ных вида управленческого стиля. При первом из них работники моти­вируются лишь страхом, угрозами и лишь изредка — вознаграждени­ем. Почти все решения принимаются наверху, а коммуникации, идущие снизу вверх, игнорируются. При втором — некоторые незначительные решения делегируются нижним уровням, но информационный поток так и остается, главным образом, нисходящим. Вознаграждение исполь­зуется больше, но нормой является наказание. При третьем стиле работ­никам оказывается некоторое, но не полное доверие. Информация пере­дается и вверх и вниз, но все значимые решения принимаются наверху. Четвертый стиль предполагает действия на основе взаимного доверия и ответственности. Сотрудники свободно обсуждают с начальниками свою работу, информация передается вверх, вниз и горизонтально, принятие решений равномерно распределяется по всей организации. Теория человеческих отношений — почти полная противоположность классической теории.

Согласно теории ожидания достижение результата зависит от при­ложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных осо­бенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень, действительно, повлечет за собой вполне определенное вознаграждение. Устанавливается соот­ношение между вознаграждением и результатом. Один из наиболее важных выводов данной теории — результативный труд ведет к удов­летворенности. Эта модель показала, что важно объединить такие поня­тия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлет­ворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Теория потребностей делает упор на потребностях высших уров­ней. Считается, что людям присущи три потребности: власти, успеха и участия. Потребность власти выражается как желание воздейство­вать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется не возна­граждением конкретного человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Вывод: людям с разными потребностями надо создавать различные условия для продуктивного труда.

Бесспорно, что любая теория упрощает реальность, но ее знание позволяет руководителям значительно расширить свои возможности в привлечении образованного работника к выполнению задач, направ­ленных на достижение целей организации. При планировании и орга­низации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнять данная структура, когда и кто это должен делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководство получает возможность координировать усилия многих работников и сообща реализовывать их потенциальные возможности. Реальностью такое управление стано­вится лишь в том случае, если применены на практике основные прин­ципы и теории мотивации.

Задания

ЗАДАНИЕ 1. Терминология.

Выпишите новые термины, дайте им определения.

ЗАДАНИЕ 2. Определения.

Для следующих понятий укажите соответствующие термины.

1. Функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений практическому состоянию системы.

2. Процесс стимулирования деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации.

3. Процесс выбора целей и решений, необходимых для их дости­жения.

4. Психологический и физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека.

5. Позитивное воздействие на личность, воспринимаемое как положительный стимул, способствующее возникновению чув­ства удовлетворенности, самоуважения, гордости и т.д.

6. Разделение работы на части, делегирование ее исполнения работникам и установка взаимосвязей между ними.

ЗАДАНИЕ 3. Управленческий цикл.

Дополните и поясните рисунок.

ЗАДАНИЕ 4. Контур процесса управленческого контроля. Дополните и поясните рисунок.

ЗАДАНИЕ 5. Управленческий цикл и связующие процессы. Дополните и поясните рисунок к данному заданию.

ЗАДАНИЕ 6. Управленческий цикл.

Нарисуйте схему цикла управления. Выпишите три основных вопроса, на которые менеджмент дает ответ в ходе осуществления функции планирования.

ЗАДАНИЕ 7. Характеристика планирования. По приведенному образцу продолжите заполнение таблицы.

ЗАДАНИЕ 8. Факторы внутренней и внешней среды.

Заполните пустые строки.

Перечень внешних опасностей и возможностей включает резуль­таты анализа следующих групп факторов:

1. экономических (фаза развития экономики, изменение доходов населения, ...);

2. ………………….;

ЭЛЕКТРОННЫЙ УЧЕБНО - МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС 1

ПО ДИСЦИПЛИНЕ 1

«Управление организацией». 1

Часть первая 1

3. ПРАКТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ 78

3.1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПРОДУКТ РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВА 78

План 78

Ситуации 84

миссии; 86

3.2. ПРИНЦИПЫ УСТРОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИИ 87

План 87

3.2.1. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ 87

3.2.2. ФОРМАЛЬНАЯ И НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ 87

3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ 98

3.3.1. КОММУНИКАЦИИ 98

3.3.2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ 99

3.3.4. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ 100

Ситуации 106

Деловые игры 111

3.4. СУЩНОСТЬ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ 112

3.4.1. ФУНКЦИИ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ 112

3.4.2. ПЛАНИРОВАНИЕ 113

3.4.3. КОНТРОЛЬ 115

3.4.4. МОТИВАЦИЯ 116

3.5. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА 133

Национальный менеджмент в глобальном мире 133

3.5.2. ЗАРОЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ НОВОГО ТИПА 135

3.5.3. НАЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ГЛОБАЛЬНОМ МИРЕ 137

Ситуации 140

а) Германии; 155

5. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 157

6. ПРЕЗЕНТАЦИЯ 157

157

7. ГЛОССАРИЙ. 157

д 158

ж 159

5. культура и образ корпорации.

ЗАДАНИЕ 9. Контроль как функция управления. Какие особенности имеет контрольная функция управления? Объясните смысл следующих связей:

• «контроль — планирование»;

• «контроль — организация»;

• «контроль — мотивация».

ЗАДАНИЕ 10. Характеристика контроля. По приведенному образцу продолжите заполнение таблицы.

ЗАДАНИЕ 11. Особенности функции контроля. В таблице сформулированы особенности функции контроля. Заполните свободную колонку по приведенному образцу.

ЗАДАНИЕ 12. Эффективность внутриорганизационного контроля. Дополните список рекомендаций, которые позволяют избежать негативное воздействие контроля на поведение сотрудников в тради­ционных организациях.

Прокомментируйте их и приведите примеры реализации.

Рекомендации по повышению эффективности контроля: ■ контроль должен быть комплексным. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;

• система контроля должна быть адекватной личности руководи­теля и персонала;

• контроль должен осуществляться открыто, стать проявлением внимания к сотрудникам;

• результаты контроля должны быть доведены до исполнителей;

• вознаграждайте за достижение стандарта;

• контроль должен быть постоянным, а не осуществляться от слу­чая к случаю, в кризисных ситуациях;

• устанавливайте двустороннее общение;

• контроль должен быть оперативным, для фиксации текущих (исправляемых) отклонений;

• контроль должен быть объективным;

• устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые персо­налом;

• избегайте чрезмерного контроля, он не должен быть тотальным;

• контроль должен применяться к любому участнику работы;

• контроль не должен быть проявлением субъективного отноше­ния к подчиненному;

• контролируйте работу, а не личность;

• используйте для осуществления контроля информационные системы управления, основанные на базах данных и базах знаний;

• привлекайте к участию в разработке системы контроля все заин­тересованные стороны.

ЗАДАНИЕ 13. Особенности контрольной функции. Заполните свободные графы таблицы.

ЗАДАНИЕ 14. Организация как функция управления. В таблице дан перечень видов работ, выполняемых в ходе реали­зации функции организации. Заполните вторую графу таблицы по предлагаемому образцу.

ЗАДАНИЕ 15. Теории мотивации. Продолжите заполнение таблицы.

ЗАДАНИЕ 16. Функции денег в теориях мотивации.

Деньги являются главным стимулом, мотивирующим человека к производительному труду. Для того чтобы использовать этот мощ­ный стимул эффективно, надо четко понимать, на какие потребности он работает, какие функции выполняет, какие задачи может решать.

Определите, какие функции выполняют деньги в каждой из ука­занных теорий.

Роль оплаты труда с точки зрения разных теорий мотивации

ЗАДАНИЕ 17. Классификация теорий мотивации.

Теоретические представления о трудовой мотивации развивают­ся в основном в трех направлениях:

• содержательные теории, которые делают упор на содержании по­требностей и устремлений людей, определяющих их рабочее поведение;

• процессуальные теории, уделяющие основное внимание меха­низмам мотивационных процессов, стоящих за восприятием рабочих ситуаций, принятием решений и организационным поведением;

• теории подкрепления, которые делают основной акцент на том, как люди осваивают те или иные виды поведения и каким образом можно выработать у человека желательное поведение.

Сгруппируйте известные вам теории мотивации в соответствии с данной классификацией.

ЗАДАНИЕ 18. Организационные возможности стимулирования.

На основе приведенных таблиц, отражающих формы стимулиро­вания, используемые в зарубежной практике, составьте перечень видов стимулирования, применяемых в вашей организации и рекомендуе­мых вами для использования. Обоснуйте ваши предложения.

Перечень материальных стимулирующих систем в организации

Перечень нематериальных стимулирующих систем в организации

Ситуации

СИТУАЦИЯ 1. Стратегия «Тойоты».

В 1949 г. Киичиро Тойота, основатель «Тойоты», вызвал как-то своего внука Еджи к себе в кабинет. По договоренности со своим ста­рым другом Генри Фордом он собирался послать Еджи на целое лето в Америку, на завод на Красной Реке. При этом дед пояснил, что мето­ды Форда были не совсем применимы в Японии по ряду причин.

Первая — различие рынков этих компаний. «Тойота» должна была производить небольшие машины с невысоким потреблением топлива, поскольку японские города были переполнены, а цены на бензин — высоки, а кроме того — большие грузовики для коммерческих перево­зок, маленькие грузовички для фермеров и роскошные машины для правительственных чиновников.

Вторая — тогдашнее трудовое законодательство Японии. Введен­ное после войны, оно наряду с законом о стачках 1950 г. усилило пози­ции работников «Тойоты» в их борьбе за более благоприятные усло­вия работы, включая защиту от увольнений, выплату премиальных, постоянную занятость и уровень заработной платы в зависимости от служебного положения.

Третья — объемы производства и экономической выполнимости проекта. Как «Тойота», маленькая компания, которая за 12 лет работы произвела менее 3000 автомобилей, могла позволить себе купить техно­логию, необходимую для копирования «Форда», который производил 7000 автомобилей в день?

После тщательного изучения завода Форда в течение трех меся­цев в июле 1950 г. Еджи написал своему деду письмо, в котором сообщал о появившихся у него идеях по поводу улучшения производ­ственной системы «Тойоты». Стратегия, разработанная Еджи, преду­сматривала производство сравнительно небольших партий различных автомобилей без повышения расходов, обычно вызываемых производ­ством широкого ассортимента малыми партиями. Здесь также стоял вопрос конкурентной борьбы с более дешевым массовым производ­ством.

Для реализации этой стратегии «Тойота» пошла в направле­нии, отличном от компании Форда. Его характеризуют три фактора. Первый — стандарты для процесса штамповки. В течение многих лет Форд использовал количество производственного проката за опреде­ленное время как индикатор производительности. Иными словами, основная цель Форда состояла в увеличении размеров индивидуаль­ных партий и уменьшении их количества. «Тойота», напротив, стара­лась снизить размеры партий производимой продукции, чтобы, в кон­це концов, каждый продукт производился индивидуально. Компании удалось добиться этого, овладев искусством быстрого и недорогостоящего переключения от одного процесса к другому.

Второй — заключается в системе контроля над производством по принципу американского супермаркета: покупатели берут, что им нужно, а супермаркет пополняет пустеющие полки. Такая концеп­ция была идеальной для автомобильных заводов. На заводах «Тойо­ты» эту модель назвали «японский канбан».

Самая распространенная форма канбан — это маленький бумаж­ный листок, вставляемый в прямоугольный виниловый пакетик. На листке указываются номер детали, количество, когда она потребу­ется и где она будет затем использоваться. Последующий процесс извлекает из предыдущего процесса только то, что требуется и когда это требуется. Предыдущий процесс поставляет только то, что было изъято при помощи карточек канбан как заказа на пополнение.

Третий ключевой фактор — перегруппировка оборудования. Вместо того чтобы располагать токарные станки вместе с токарными, а фрезерные — вместе с фрезерными в целях производства большого количества одних и тех же деталей, станки располагаются в порядке производственных операций, в том порядке, в котором создается при­бавочная стоимость. Это облегчает работу с малыми количествами производственных запасов и небольшими партиями продукции.

Эти три фактора способствовали продвижению «Тойоты» на авто­мобильном рынке и их успеху на рынке США. Производственная модель «Тойоты» достигла успеха в результате роста цен на нефть после эмбарго 1973 г., а также последовавшего за этим кризиса, кото­рый начался в 1976 г. В это время многие японские компании разори­лись, тогда как «Тойота» приносила прибыль и захватывала жизнен­ное пространство.

Компания «Янмар», субподрядчик «Тойоты», несла большие поте­ри и обратилась к «Тойоте» за помощью. Последняя послала на «Янмар» группу инженеров, которые помогли им разработать тойотовскую модель процесса для их работы, что повлекло за собой повышение производи­тельности на 90% и повышение качества на 50%.

С 1978 г. примеру «Тойоты» последовала целая лавина япон­ских компаний. В течение последующих пяти лет они в среднем удво­или свою производительность, расширив при этом ассортимент про­дукции.

Эта модель производственного процесса впоследствии будет ско­пирована в системах разработки продукта, предоставления услуг, управления предприятием. В начале 80-х годов японские концепции стали применяться западными компаниями с аналогичным успехом.

Сформулировать суть стратегий, выбранных компанией Форда и «Тойотой». Объяснить, какие организационные приемы позволили обеспечить успех этим стратегиям.

СИТУАЦИЯ 2. История McDonald's.

Братья Макдональды, в честь которых названа сеть ресторанов McDonald's, в 1940 г. открыли ресторан в Сан-Бернардино, в малень­ком городишке близ Лос-Анджелеса, штат Калифорния. Помещение ресторана располагалось в восьмиугольном здании с открытой для обозрения кухней. Отсюда 20 официантов, именуемых «прыгунами», разносили еду, которую клиенты выбирали из меню, состоящего из 25 наименований. Ресторан пользовался большим успехом у мо­лодежи.

К 1948 г. братья Макдональды стали состоятельными людьми. Постоянная конкуренция со стороны подобных заведений заставляла их улучшать качество обслуживания и искать способы его ускорения. Кроме того, им хотелось привлечь в ресторан семьи.

Одним из способов ускорения обслуживания стало сокращение меню. Его урезали до девяти наименований, пользовавшихся наиболь­шим спросом у клиентов: гамбургер (80% заказов включали гамбургер), чизбургер, картофельные чипсы, три вида безалкогольных напитков, молоко, кофе и кусок пирога. Потом, еще раз изучив запросы клиен­тов, в меню добавили французский хрустящий картофель и молочные коктейли, получилось 11 наименований.

Затем решили заняться «прыгунами», тем более что их все чаще стали переманивать конкуренты. Их просто сократили, сделав ресто­ран предприятием самообслуживания: отныне заказ можно было унес­ти с собой в бумажной упаковке (пакетиках и стаканчиках). Посколь­ку отпала необходимость мыть фарфоровую посуду (можно было не опасаться, что ее разобьют или украдут), братья отказались также от услуг посудомоек.

Отныне ресторан обслуживал каждого клиента значительно быст­рее, чем прежде, значит, мог бы принимать траздо больше посетителей. Молодым людям, однгисо, нравилось, когда их обслуживают «прыгуны», и они становились завсегдатаями других ресторанов. Отсутствие моло­дежи, однако, не сделало ресторан менее привлекательным для людей семейных, и объем продаж начал расти. Накопленные сбережения и рас­тущий оборот позволили братьям снизить цену на гамбургеры и при этом все равно получать прибыль. Появился гамбургер за 15 центов, и семей­ные нары стали основными посетителями ресторана

К 1949 г. ресторан в Сан-Бернардино стал настоящей фабрикой- кухней по приготовлению гамбургеров. Команда из 12 молодых парней (женщин не нанимали) работала на кухне: каждый из них выполнял определенную работу. Кто-то жарил гамбургеры, кто-то — картофель. Ответственные за приправы добавляли кетчуп, горчицу и заворачива­ли гамбургеры в упаковку, доводя их таким образом до полной готов­ности. Были ответственные и за приготовление молочных коктейлей и обслуживание клиентов. Система работала как конвейер.

В часы пик у ресторана братьев Макдональдов выстраивались длинные очереди. К середине 50-х годов объем продаж составил 350 тыс. дол. в год. Владельцы других ресторанов быстрого обслужи­вания стремились узнать секрет успеха ресторана McDonald's.

СИТУАЦИЯ 3. Снижение доходов главной закусочной планеты'.

С момента открытия братьями Макдональдами своего первого ре­сторана быстрого питания близ Чикаго число закусочных McDonald's росло буквально в арифметической прогрессии. В 1959 г. розничная сеть насчитывала 100 ресторанов. Сейчас в мире действуют 30 тыс. закусочных McDonald's. Все вместе они формируют крупнейшую сеть фаст-фуда, ежедневно обслуживающую 46 млн человек, с оборотом более 40 млн дол.

На протяжении 90-х годов акции McDonald's считались надеж­ным вложением денег, их покупали даже такие консервативные инвесторы, как Уоррен Баффет. Теперь Баффет радуется, что несколько лет назад выгодно избавился от этих бумаг. Стоимость акций McDonald's составляет сейчас только 42% от максимума в 46 дол., достигнутого в 1999 г. Крупные взаимные фонды, например Fidelity Investments, наблюдая стабильное понижение финансовых показателей McDonald's, продают свои доли в этой компании, покупая на вырученные средства акции сети закусочных Wendy's (в прошлом году они выросли в цене на 57%) или группы Tricon Global, владеющей ресторанами Kentuky Fried Chicken, Pizza Hut, Taco Bell.

В апреле McDonald's объявила о сокращении доходов в I квартале 2002 г. на 33% — до 253,1 млн дол. Снижение прибыли отмечалось и в течение всего прошлого года. Компания была даже вынуждена закрыть ряд ресторанов в Юго-Восточной Азии. Конкуренты же, по крайней мере на американском рынке, ключевом для McDonald's, показывали существенно лучшие результаты.

Эксперты полагают, что компания McDonald's достигла пределов роста в США, а на зарубежных рынках экспансии фаст-фуда мешает активизация антиглобалистов, которые в ходе своих акций протеста с удовольствием громят закусочные с красно-желтыми вывесками. Конкуренты не только более прибыльны, они уже догоняют McDo­nald's по числу ресторанов. В 2001 г. компания Subway Restaurant (фир­менное блюдо — длинные сэндвичи) опередила McDonald's по коли­честву ресторанов в США. В конце 2002 г. у компании было 13 247 закусочных, что на 148 больше, чем у McDonald's. Это тревож­ный сигнал для последней, получающей на американском рынке 50% прибыли.

До сих пор основой стратегии McDonald's было открытие как мож­но большего числа точек, однако сейчас, как считает аналитик компа­нии Agrus Research Мари Дрискол, объемы реализации просто дос­тигли физических пределов развития. Разросшимся бизнесом очень трудно управлять даже на родине — в США у компании 37 региональ­ных управлений. «Если конкуренты построят по всему миру столько же ресторанов, сколько McDonald's, они столкнутся с теми же пробле­мами — качество сервиса, меню, скорость обслуживания и приготов­ления бутербродов»,— говорит профессор Клаеф Форнелл из Мичи­ганского университета.

Проблемы роста усугубляются тем, что 70% ресторанов McDo­nald's работают по принципу франчайзинга. Эта схема позволяет без особых затрат создать сеть ресторанов, однако у нее есть и серьезный минус — очень трудно контролировать работу франчайзеров. К при­меру, из-за деятельности владельцев франшизы в Китае, использо­вавших детский труд, под ударом оказался весь бренд McDonald's.

В 2000 г. владельцы франшизы в Саудовской Аравии подпортили репу­тацию McDonald's, когда, потакая антиамериканским настроениям клиентов, объявили, что 26 центов с каждого заказа будет направлять­ся на помощь палестинцам.

Однако не менее важная проблема — это «усталость» известного бренда, который в последние годы работает уже не столь эффективно, как раньше.

СИТУАЦИЯ 4. Стратегическое мышление.

В конце 70-х гг. корпорация «Сире, Робак энд Компани» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые на­блюдатели назвали «кризисом имиджа марки фирмы». Розничная тор­говля становилась зрелой отраслью, и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Сире, Робак» занимала традиционно сильные позиции. Между тем «Сире, Робак» медленно реагировала на необходимость модернизиро­вать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратков­ременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем сниже­ния цен привели к значительному росту их объема, но дали снижение прибыли. Как считает президент фирмы «Сире, Робак» Джером Ро- соу, «если „Сире, Робак" хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести „Сире, Робак" в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами».

Наряду с некоторыми другими изменениями руководство «Сире, Робак» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверси­фикации, было создание корпоративного комитета по стратегическо­му планированию, в состав которого вошли руководители отделов тор­говли, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений существовали большие разногласия отно­сительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли — розничной торговле, другие хотели расши­рить деятельность в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могло поддержать, комитет разработал систематический про­цесс изучения и оценки.

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выяв­ления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Сире, Робак» может внести в новое дело свои специ­фически сильные элементы — репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрас­ли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необ­ходимому, чтобы «Сире, Робак» стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентирова ться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Сире. Робак» стала бы конкурентным отли­чительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен мага­зинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Сире, Робак» сосредоточиться на финансовых услугах для потреби­телей — то, что сейчас называется «Сире Файненшл Нетуорк» (Финан­совая сеть «Сире»). «Сире, Робак» обладала многими признаками орга­низации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 26 млн активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входя­щей в ее состав фирме «Оллстейт Иншуранс Комиани». Усилия комитета привели к приобретению «Дин Уигтер энд Колдуэлл Бэн- кер» и к внедрению хорошо принятой клиентами карточке «Диска- вер» — при этом используются каналы сбыта по магазинам.

На основе анализа ситуаций 2, 3,4 выполните следующие задания.

1. Объясните, чем стратегическое мышление отличается от мыш­ления тактического?

2. Перечислите все решения, которые принимались в компании McDonald's в период с 1948 г. до середины 50-х годов. Какой характер они носили — стратегический или тактический?

3. Нужна ли взаимосвязь стратегических планов или только взаимосвязь между стратегическим и тактическим планом?

4. Опираясь на опыт двух компаний, объясните, чем может опре­деляться правильность избранной стратегии? Могут ли правильные стратегические решения приводить к нежелательным последствиям? Почему?

СИТУАЦИЯ 5. Книжный мир.

Сергей Королев с детства любил читать и поэтому не сомневался в выборе профессии после школы. Он закончил филологический факультет. Начавшаяся перестройка нарушила привычный ход его жизни и заставила заняться собственным делом. В результате к нача­лу 2000 г. Сергей мог гордиться собственным магазином «Книжный мир», где можно было купить книги ио самым разным направлениям деятельности.

В рамках программы поддержки малого бизнеса, осуществляемой администрацией города, был проведен ряд семинаров, которые посе­тил Сергей. Пошел сначала просто из желания расширить кругозор, а потом понравилось. Особенно задел за живое семинар, посвященный проблеме мотивации персонала.

По мере развития своего бизнеса Сергей все больше внимания уделял условиям торговли книгами. Он любил этих молчаливых собе­седников и считал, что даже первичное знакомство с книгой требует тишины и некоторой уединенности, поэтому так много сил было отда­но ремонту помещения и его дизайну.

Организатор семинара заставил Сергея посмотреть на свой бизнес другими глазами. Он объяснил слушателям, что, переступая порог орга­низации, люди привносят туда свои желания, не желая отделять рабо­ту от своей жизни. Поэтому деньги далеко не единственный стимул для хорошей работы. Более того, само отношение к деньгам зависит от ситуации: когда их мало, личность ими очень дорожит, но когда достаточно, то возникают и другие интересы. Важность денег зависит и от возраста. Больше их ценят люди относительно молодые, в семье которых есть дети. В более зрелом возрасте люди больше дорожат ста­бильностью. Нельзя забывать и то обстоятельство, что люди по своей природе существа общественные и в работе ищут не только матери­альных благ, но и возможности общения, самовыражения и даже удо­вольствия.

Особенно интересным показалось Сергею выступление психолога, который объяснил, что организация берет на работу людей, воспитан­ных в разных условиях и поэтому ориентированных на различные целе­вые установки. Он образно описал существующие типы личности.

Если человек вырос в семье, где родители использовали строгий авторитарный стиль общения с ребенком, то он переносит такое мне­ние о руководителе и в организацию. Такому работнику нужен силь­ный руководитель, пользующийся авторитетом. Он дорожит мнением руководителя и поэтому нуждается в оценке своего труда.

Есть люди с противоположной ориентацией. Для них особой ценностью является чувство независимости. Они лучше реагируют на демократичный стиль управления. Для хорошей работы им нужна самостоятельность, они с готовностью берут на себя ответственность за результат. Если первым нужен контроль со стороны руководителя, то вторым — доверие.

Есть люди, которые идут на работу, чтобы уйти от надоевшей домаш­ней обстановки. Они готовы выполнять рутинную работу, не требующую инициативы и творчества; карьерный рост, познание новою их пугают. Есть личности, ориентированные на успех. Это своего рода «досгигате- ли». Для них успех — необходимость, потребность, которую можно удов­летворить только в рабочей обстановке, только в этом случае работа при­носит им удовольствие, и они работают с полной отдачей.

До посещения семинара Сергей считал, что главное в бизнесе — это обеспечение всем необходимым, в том числе и людьми, способны­ми делать дело, которое для него было главным. Сейчас он задумался, нрав ли он? Какой коллектив сложился в его магазине?

Отдел технической литературы возглавлял Иван Сергеевич Яков­лев. Заядлый автомобилист, технарь до мозга костей, он умел увле­ченно говорить о «железках». Возле его отдела всегда толпился народ, имелись и собственные клиенты. Казалось бы, человек нашел себя, получает удовольствие от работы, однако он неоднократно говорил другим работникам, что Сергей недооценивает его и надо будет занять­ся поиском другой работы.

Учебной литературой заведовал Николай Петрович Круглов, пен­сионер, ветеран торговли. За свою трудовую жизнь работал с самыми разными товарами. Сергей считал, что он знает свою работу вдоль и поперек, но ему не нравилось смотреть, как обслуживал клиентов Круглов. Он вываливал на прилавок учебники разных авторов, потом добавлял к ним другие, предоставлял покупателям возможность копаться в книгах, не заботился о том, чтобы убрать потом все книги на место. Такой прием годился для подержанных книг, а не для новых, и это раздражало Сергея. Несколько раз он делал замечания Круглову и даже сам расставлял книги на место.

Дальше шел отдел иностранной литературы. Здесь работала Зоя Павловна Попова, в прошлом учительница английского языка. Она жила с двумя взрослыми детьми, а в магазине работала со дня откры­тия. Зрелый возраст, спокойная манера общения заставляли посети­телей прислушаться к ее советам, и продажи в отделе устойчиво дер­жались на хорошем уровне. Зоя Павловна изначально сторонилась Сергея. Несколько раз она опаздывала на работу, всякий раз усердно оправдываясь, но Сергей не очень верил ее объяснениям.

В отделе физкультуры и спорта работал Вадим Смолин, симпа­тичный мужчина неопределенного возраста. Он обожал общение с покупателями и продавцами и частенько оставлял свое рабочее место. Покупатели были предоставлены сами себе и редко уходили с покуп­ками. Сергей пытался поговорить с Вадимом, но поведение изменя­лось не более чем на день. Буквально вчера он опять слышал, как Вадим с жаром обсуждал с одним из посетителей достоинства новой модели мобильного телефона.

Пожалуй, приятнее всего для Сергея были воспоминания об Ирине Смирновой. Эту девушку он принял в отдел художественной литературы два года назад, сразу после школы, и не пожалел об этом. Ирина произво­дила впечатление вдумчивой интеллигентной девушки и умела привлечь внимание покупателей к книгам. Ее нередко благодарили за совет и ухо­дили с покупкой. Сергей вдруг осознал, что проводил чрезмерно много времени, помогая Ирине освоить профессию. Она явно понимала это и, видимо, поэтому держалась несколько высокомерно с коллегами.

Впервые за эти годы собственник магазина спросил себя: «Сумел ли я реализовать свою мечту и создать действительно процветающий бизнес или владею прежним „советским" магазином, где не уважают покупателя, а продавцы отсиживают положенное время на работе?»

Изложите суть ситуации и существующей проблемы.

Сформулируйте теорию психологических типов, изложенную на семинаре.

Опираясь на эту теорию, проведите анализ мотивации работни­ков магазина.

Ответьте на вопросы:

• какую психологическую поддержку требуют различные типы личностей;

• получают ли требуемую поддержку продавцы от руководителя;

• надо ли С. Королеву что-либо менять? Если да, то что? Если нет, то почему?

СИТУАЦИЯ 6. Мотивация в фирме.

Руководство фирмы приняло решение о создании рабочей груп­пы для разработки мер по подъему трудовой мотивации в наступающем году. Перед группой стоит задача исследования, разработки и внедре­ния мер, охватывающих все факторы, от которых зависит степень моти­вации труда. Принимается решение работать в технике МАСТАК «Мозговой штурм».

Назовите максимум факторов и оцените их. Составьте пособие МАСТАК для руководителей подразделения фирмы.

Для проведения работы воспользуйтесь пособием, представлен­ным в таблице.

МАСТАК «Мозговой штурм»

СИТУАЦИЯ 7. Перемены в «Бэнк оф Америка» (БА)

Амадео Джаннини (Amadeo Giannini) родился в гостинице город­ка Сан-Хосе, расположенного в 50 милях от Сан-Франциско. В начале своего трудового пути он занимался торговлей фруктами в семейной фирме. В возрасте за 30 лег его заинтересовало банковское дело, и он некоторое время был членом совета директоров банка Columbus. Имен­но тогда Амадео Джаннини решился предложить руководству банка работать с итальянскими рабочими. «Мелкий клиент — лучше круп­ного, — утверждал Амадео. Он начинает с вами и остается до конца, тогда как крупный клиент бросает банк, лишь только видит новую выгоду». Но его идею просто высмеяли.

Джаннини бросил банк, клиентом которого сам являлся, и уди­вил знакомого вице-президента заявлением: «Я собираюсь открыть банк, расскажи мне, как это делается». Вскоре идея создания своего банка активно обсуждалась в итальянской общине Сан-Франциско. Необходимые для этого 150 тыс. дол. Амадео помогли собрать отчим и еще 10 друзей семьи.

Bank of Italy начал работать 5 октября 1904 г. В течение первого года работы вклады превысили 700 тыс. дол. Во время банковского кризиса 1907 г. этот банк оказался одним из немногих, имевших доста­точно наличности, чтобы удовлетворить всех, желающих изъять свои вклады. Bank of Italy приобрел репутацию, далеко выходящую за пре­делы итальянских кварталов.

Этот опыт убедил А. Джаннини, что размер имеет значение для бан­ка, и он решает создать первую национальную банковскую сеть в США. Новыми клиентами становятся японцы, китайцы, мексиканцы, славя­не — все те, кого другие банкиры не считали достойными внимания. Для работы с ними нанимали клерков, говорящих на разных языках. Кроме того, в банке создавались специальные программы для привлечения школьников и женщин. Своих сотрудников А. Джаннини учил, что слишком маленьких вкладов не бывает. Однажды он в показательных целях уволил клерка, отказавшего в открытии счета на 2 дол.

Чтобы прилечь в свой банк тех, кто работал днем, отделения бан­ка работали до 20.00. Фермеры могли приезжать в город только в субботу и воскресенье, и Bank of Italy работал и в выходные. К середине 1920-х гг. банк Джаннини стал третьим по величине банком в стране, и уже не мог называться «банком Италии».

Джаннини нашел изящное решение этой проблемы. В 1928 г. он купил один из старейших в Нью-Йорке банков — Bank of America, вы­держал паузу в три года и консолидировал под этим лейблом всю им­перию Bank of Italy. После смерти А. Джаннини в 1949 г. БА получил в наследство устойчивую репутацию внимательного к людям и нова­торского учреждения.

В течение 60—70-х годов БА постепенно отстал от темпов разви­тия банковского дела. Направление усилий высшего руководства ста­ло смещаться от заботы о клиентах, к заботам о прибылях. В 1983 г. были собраны консультанты и аналитики из аппарата банка, чтобы про­анализировать состояние организации и определить, каковы, по мне­нию сотрудников, стержневые убеждения в организации. Анализ по­казал следующее.

1. «Не иди на заведомый провал». Преобладающей была точка зре­ния, что неудачи стоят денег. Предполагалось, что капиталовложения в новые идеи должны окупаться за счет текущих прибылей.

2. «Будь любезен с каждым». Это подразумевало, что люди не бу­дут откровенными друг с другом. Ценные идеи часто подавлялись, потому что не поощрялись конфликты и противоречия.

3. «Не беспокойся о результатах работы». Широко было распрос­транено убеждение, что важнее старшинство по службе, а не результа­ты работы.

4. «Верь этому, только когда увидишь». Работники считали, что риск и новаторство не поощряются.

Высшее руководство было весьма обеспокоено и считало, что эти настроения не смогут помочь компании выжить в конце 80-х гг. Чтобы повысить конкурентоспособность банка, руководители высшего зве­на приступили к работе по изменению поведения и ценностей в ком­пании. Прежде всего руководство разработало собственную систему ценностей, включившую следующие положения:

«Поставь на первое место клиента»;

«Извлеки максимум из применения современной технологии»;

«Плати и вознаграждай за результаты работы».

Так как попытка изменить работников с помощью лозунгов поро­дила бы цинизм, с новыми ценностями сотрудников ознакомили, ис­пользуя существующую структуру управления. Глава банка ознако­мил 100 руководителей высшего звена на совещании руководства компании. Были созданы курсы для ознакомления и обучения мето­дам обеспечения новых задач. Затем опытные линейные руководите­ли вели эти курсы для других линейных руководителей. Компания также уделила внимание символике перемен. Был придуман значок с изображением орла как отличительный знак для тех сотрудников на всех организационных уровнях, которые являются носителями стер­жневых ценностей компании. Перемены привели ко многим улучше­ниям в области удовлетворенности клиентов и сотрудников.

Ответьте на вопросы:

1. Определите, сколько раз сменилась миссия компании.

2. Сформулируйте варианты миссий.

3. Укажите меры, реализованные руководством банка для поддер­жки миссии.

4. Выделите внутренние составляющие организации, которые из­менились из-за смены миссии.

5. Сформулируйте трудности, с которыми сталкивается руково­дитель при изменении миссии.

Деловые игры

ДЕЛОВАЯ ИГРА 1. «Стратегическое планирование».

Цель игры — приобрести общие навыки разработки стратегичес­ких планов организации в условиях кардинального изменения внеш­ней среды.

Вводная информация.

В Нижнем Новгороде в конце 80-х годов действовало государ­ственное предприятие, специализирующееся на производстве крепеж­ных изделий. Предприятие, вступившее в строй в начале 30-х годов XX в., было ориентировано на обеспечение крепежом отечественных производителей автомобилей. С началом перестройки в стране старые связи завода с поставщиками были нарушены, предприятие оказалось на грани банкротства. Для выхода из кризиса необходимо определить миссию предприятия, его цели, разработать программу его реоргани­зации и стратегию развития. С учетом изменившихся условий внеш­ней среды и переменных самого предприятия стратегический план должен установить ориентиры по продуктовой, снабженческой, марке­тинговой, производственной, финансовой и кадровой политике.

Роли: конкурсный управляющий, главный инженер, заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник планового отдела, начальник отдела кадров, заместитель директора по экономическим вопросам, начальники отделов снабжения и сбыта, ключевые специа­листы предприятия, сторонние эксперты (специалисты по управлен­ческому консультированию).

Сценарий игры.

На подготовительном этапе студенты знакомятся с вводной информацией, распределяют роли.

Основной этап игры включает несколько стадий.

На первой стадии осуществляется проведение делового совеща­ния с целью разработки миссии и системы целей предприятия.

На второй стадии конкурсный управляющий готовит доклад о назначении, отличительных особенностях и структуре стратегичес­кого плана, группы специалистов во главе с функциональными руко­водителями — соответствующие разделы плана, а консультанты — фор­мулируют требования к нему. При разработке стратегического плана участники игры должны использовать известные им методы, такие как SWOT-анализ, метод типологии и др.

На третьей стадии с участием всех игроков осуществляется согла­сование всех разделов стратегического плана.

На заключительном этапе игры консультанты, исходя из сформу­лированных ими требований, анализируют представленный план. Пре­подаватель подводит итоги игры, указывает на допущенные промахи, оценивает результаты работы группы.

ДЕЛОВАЯ ИГРА 2. Разработка миссии организации

Цель игры — отработать навыки создания и использования мис­сии на примере организаций банковской сферы.

Вводная информация.

Миссия показывает возможность осуществления деятельности, на которую организация ориентируется с учетом трех важнейших факторов:

1. специфика потребителя:

2. особенности товаров или услуг;

3. наличие конкурентных преимуществ.

Без четкого осознания миссии долгосрочная конкурентоспособ­ность немыслима. Миссия позволяет увидеть организацию с высоты птичьего полета, поэтому плодотворен сам процесс ее обсуждения.

В ходе анализа предлагаемой информации участники деловой игры должны оценить варианты миссий различных коммерческих бан­ков и обосновать свою концепцию с тем, чтобы обеспечить индивиду­альность, узнаваемость каждого банка для разнообразных клиентов.

Роли. Академическая группа делится на пять подгрупп. Первые четыре подгруппы представляют собой команду топ-менеджеров сле­дующих коммерческих банков: «Фундамент-банк», Автобанк, банк «Возрождение», Сбербанк России. В состав пятой подгруппы входят представители следующих видов клиентов:

1. юридические лица (корпоративный бизнес, малые предприя­тия, частные предприниматели);

2. физические лица.

Сценарий игры.

Подготовительный этап.

Работая в подгруппах, обучаемые должны дополнить содержание граф следующей таблицы и объяснить сущность отдельных положе­ний разделов 2 и 3.

Основной этап игры. Участники игры знакомятся с приведенны­ми ниже ситуациями. Каждая команда топ-менеджеров разрабатыва­ет несколько видов миссии (см. таблицу подготовительного этапа) в форме лозунга и принципов работы персонала своего коммерческо­го банка и представляет их на доске. В это время клиенты определяют свои предпочтения но выбору банков для реализации конкретных ви­дов услуг и фиксируют результаты на другой стороне доски. Возник­шие несоответствия между видением топ-менеджеров и мнением кли­ентов обсуждаются.

СИТУАЦИЯ: Успех «Фундамент-банка» (ФБ)¹.

1995 г. оказался весьма непростым для банковского сообщества. Тем не менее некоторые банки, в том числе и «Фундамент-банк», сумели существенно упрочить свои позиции. Для ФБ этот год примеча­телен двумя важными обстоятельствами. Во-первых, была получена генеральная валютная лицензия, что позволило существенно расши­рить спектр услуг, оказываемых клиентам. Во-вторых, банк значитель­но увеличил размер своего уставного фонда, доведя его до 50 млрд руб. Это вывело ФБ в группу крупных российских банков, собственные средства которых обеспечивали им значительную финансовую устой­чивость.

Резонно спросить: каким образом удалось ФБ столь существенно повысить свой статус, в то время как десятки банков вообще лиша­лись лицензий или пополняли ряды безнадежных должников? Для ответа на этот вопрос следовало бы вспомнить о той поре, когда в стра­не пышно «расцвели» разного рода финансовые пирамиды. Массиро­ванные рекламные кампании фирм и банков, избравших «строитель­ство пирамид» главным, если не единственным, способом привлечения денежных средств вкладчиков, просто-напросто заглушали тех, кто не сулил золотых гор. А «Фундаменг-банк», принимавший деньги от вкладчиков под куда более скромные и реалистичные проценты, был незаслуженно обойден многими вкладчиками. Однако тех, кто дове­рял свои средства, банк никогда не подводил. И в последующем это дало свои результаты.

Обязательность, честность, надежность — вот основные принци­пы, которыми ФБ руководствовался в своей работе. Это кредо помог­ло банку избежать и второго «великого соблазна» — лихорадочного увлечения операциями на рынке межбанковских капиталов. В свое время работа на рынке М БК позволяла получать высокие доходы, на­много превосходящие те, что сулил, к примеру, рынок государствен­ных ценных бумаг. Но эта работа всегда была связана с высоким рис­ком, а рисковать деньгами своих клиентов ФБ себе не позволял. Как показало время, руководство банка не ошиблось и на этот раз: кризис на рынке МБК обошел его стороной. Более того, именно в посткризисный период клиентура ФБ существенно возросла: стабильность и надежность теперь ценятся по достоинству.

Разумеется, любой банк, который стабильно развивается, должен уметь зарабатывать деньги. Для ФБ основным источником доходов ста­новятся поступления от расчетно-кассового обслуживания клиентов, оказания им других финансовых услуг. Банк активно работает и на рын­ке государственных ценных бумаг, являющихся наиболее надежными и ликвидными финансовыми инструментами.

В конечном счете, реальный банковский потенциал определяется многими факторами. Один из важнейших среди них — это профессио­нализм сотрудников. Штат ФБ насчитывает более 300 специалистов, средний возраст которых 25 30 лет. Некоторые из них прошли ста­жировку за рубежом, в том числе в банках США, Англии, Австралии и других стран. Основой профессионализма в любом деле, а особенно в банковской деятельности, является умение грамотно оценивать и про­гнозировать ситуацию. Еще два года назад ФБ основным направлени­ем инвестиций своих и привлеченных средств выбрал рынок ГКО. Надо отметить, что к работе с гособлигациями банк готовился весьма целе­направленно. Сам факт, что ФБ входит в число официальных дилеров Центробанка на рынке ГКО, свидетельствует о многом. Ведь число таких дилеров лишь немногим более 80 — это при том, что в России на 1 октября 1995 г. насчитывалось 2570 коммерческих банка и 5761 их филиал! Для того чтобы войти в число официальных дилеров, банки должны отвечать многим жестким экономическим нормативам. Таким образом, сам факт дилерства — весомая аттестация надежности и ста­бильности банка.

Для работы на рынке ГКО банк не только подготовил группу спе­циалистов, но и сделал крупные вложения в материальную базу. Сдел­ки с гособлигациями обслуживаются с помощью шести удаленных тер­миналов — это специальное оборудование поставлено шведской фирмой «СМА». В этой же фирме заказан большой 28-дюймовый мо­нитор, чтобы клиенты могли, наблюдая за ходом торгов, принимать решения по купле-продаже ценных бумаг непосредственно в ходе тор­говой сессии, что не так часто встречается у крупных коммерческих банков. «Фундамент-банк» привлекает к операциям с ГКО средства не только юридических, но и физических лиц.

В сравнении с другими высоконадежными банками, например с теми, у которых велика доля государственного участия, ФБ отлича­ется более низким уровнем издержек и накладных расходов. Здесь на это работает «молодость» банк пока еще далек от гигантизма и мо­жет позволить себе сохранять минимальную «маржу» при выполне­нии клиентских поручений, например удерживать более чем скром­ные комиссионные по операциям с ГКО (они составляют ныне от 0,01 до 0,25%). Минимальные комиссионные и накладные расходы приво­дят к тому, что ФБ может предложить большой доход своим клиен­там. За участие в первичных торгах при покупке ГКО банк вообще не взимает комиссионных.

В условиях, когда национальная валюта, т.е. рубль подвержен ин­фляции, необходимо было создать финансовый инструмент, доход­ность которого превышала бы не только уровень инфляции, но и тем­пы роста курса доллара по отношению к рублю. Именно таким инструментом и стали ГКО, стимулирующие именно рублевые накоп­ления средств. Осуществляемое вложение средств в ГКО служит до­полнительной защитой вкладов клиентов. В этой схеме государство гарантирует ГКО, а ГКО гарантируют депозиты.

Например, большой популярностью у вкладчиков пользуется фирменный «Вклад Фундамент». Дело в том. что специалисты бан­ка разработали особую методику, позволяющую максимизировать де­позитную ставку, связав ее с доходностью гособлигации: процент до­ходности максимально приближен к текущей доходности но ГКО. И хотя динамика доходности по ГКО переменчива, банк строго фик­сирует депозитную ставку на дату заключения договора с клиентом, что гарантирует ему сохранение постоянной процентной ставки в те­чение всего срока договора.

«Фундамент-банк» сделал крупные капитальные вложения в при­обретение техники и программных продуктов для работы в междуна­родной системе SWIFT Банк входит в весьма узкий круг российских банков, которые используют новейшее программное обеспечение «Аль­янс», разработанное системой SWIFT и рекомендованное как самый перспективный «софтвер» этой системы на сегодняшний день. Кли­ентам это даст колоссальный выигрыш и в скорости передачи финан­совых поручений, и в защите их от постороннего доступа. К примеру, можно обеспечить скорость прохождения платежей в Нью-Йорк бук­вально день в день.

«Фундамент-банк» связывают корреспондентские отношения с крупнейшими зарубежными банками: Republic National Bank Of New York (США), National Westminister Bank Pie (Великобритания), Commerzbank AG (Германия), Centro International Ilandelsbank AG (Австрия) и другими финансовыми институтами. А поскольку у этих банков имеется собственная обширная корреспондентская сеть, через них ФБ может устанавливать связи с банками практически в любой точке мира. Это немаловажно для тех клиентов, чьи экспортно-импор­тные сделки обслуживает ФБ. Дилинговая система Reuters позволяет банку и его клиентам в режиме реального времени осуществлять операции по купле-продаже иностранной валюты.

«Фундамент-банк» активно присутствует и па рынке пластико­вых карт: в банке обслуживаются STB Card, VISA Card, Eurocard/ Mastercard, а также все виды дорожных чеков, ряд дисконтных карт (ETN, Countdown). Для клиентов универсального банка открыт ши­рокий круг возможностей — от традиционного расчетно-кассового обслуживания до кредитной поддержки, услуг на рынке государствен­ных и корпоративных ценных бумаг, перевода денежных средств при оплате контрактов в любую точку мира и в любой валюте. Но каково качество этих услуг? Постоянные посетители, приходящие в голов­ной офис ФБ, расположенный неподалеку от станции метро «Беляево», наверняка обратили внимание на эмблему «Золотой Бизнес», ко­торая украшает центральный вход. Этот сертификат качества обслу­живания вот уже второй год подряд присваивается ФБ департамен­том потребительского рынка при правительстве г. Москвы. И банк отнюдь не намерен когда-либо хоть на миг снижать эту высокую план­ку.

СИТУАЦИЯ: Московский акционерный коммерческий банк «Возрождение

Концепцией развития банка на ближайшую перспективу преду­смотрено совершенствование методов управления активами и пасси­вами с целью оптимизации их структуры, повышение эффективности работы филиальной сети, улучшение качества обслуживания и рас­ширение сферы услуг, предоставляемых клиентам банка. Поддержа­ние ликвидности баланса, обеспечение активных операций — основ­ная цель проводимых банком пассивных операций. Особое внимание уделяется разработке новых форм привлечения средств клиентов. Ча­стным лицам наряду с традиционными предложены новые формы (вклад с плавающей ставкой, ведение пенсионных счетов). Основны­ми особенностями кредитной политики банка по-прежнему является улучшение качества кредитного портфеля и ограничение темпов рос­та ссудной задолженности. В кредитном портфеле банка представле­ны все отрасли экономики. По-прежнему сохраняется тенденция к по­вышению удельного веса средств, направляемых на кредитование предприятий народно-хозяйственного комплекса, дальнейшее разви­тие получила инвестиционная деятельность. Банк принимает участие своим капиталом в деятельности предприятий.

Продолжается работа по формированию портфеля ценных бу­маг, преобладающее место в нем занимают ГКО. Другим направле­нием активных операций банка на фондовом рынке стали операции с корпоративными ценными бумагами. В 1995 г. банк приступил к вы­пуску собственных векселей. Благодаря большому количеству фи­лиалов вексельная программа реально способствует разрешению кризиса неплатежей в рамках Московской области. С 1994 г. по дого­вору с «МОСТбанком» осуществляется распространение и обслужи­вание карт VISA и MASTER. Банк осуществляет эмиссию пластико­вых карт. Дальнейшее развитие получила деятельность банка в сфере оказания услуг своим клиентам по агентскому содействию в выходе на внешний рынок и поиску иностранных инвесторов для создания совместных предприятий. Расширяются корреспондентские отноше­ния с российскими коммерческими банками и банками ближнего за­рубежья.

СИТУАЦИЯ: АВТОбанк.

Автобанк в 1995 г. работал с предприятиями всех отраслей, всех форм собственности. В нем действует универсальное правило: клиент должен пользоваться как можно более широким набором финансовых инструментов, тратя на это как можно меньше времени. Для этого раз­работана технология комплексного обслуживания, построенная на том, чтобы в максимально доступной и аргументированной форме расска­зать клиентам о новых возможностях размещения их финансовых средств.

Чтобы известная всем фраза «деньги должны работать» не произ­носилась на манер магического заклинания, клиентам предложен ряд четких схем финансовой работы. Этим и занимаются менеджеры бан­ка. И уже в тот момент, когда клиент впервые открывает счет, персо­нал банка готов оказать ему необходимые консультации.

За семь лет своего существования Автобанк часто оказывал со­действие предприятиям, для которых переход к рынку был наиболее болезненным. Сегодня он работает с промышленными предприятия­ми, торговыми фирмами, финансовыми компаниями и индивидуаль­ными вкладчиками.

Конечно, банк — это не справочное бюро. Но в сумятице переход­ного периода с постоянно меняющимся законодательством и прочими «правилами игры», даже профессионалам порой непросто с ходу дать однозначную рекомендацию по той или иной ситуации. Что говорить о малых фирмах, которые и хотели бы, да не могут найти грамотного главного бухгалтера...

Персональным менеджментом в банке пользуются как крупные, так и небольшие компании и даже некоторые категории частных вклад­чиков. Более того, ряд подобных услуг оказывается без каких-либо комиссионных. Возможно, так будет не всегда, но сейчас банк идет на подобные трудозатраты в целях расширения круга клиентов. Далеко не случайно, что даже в период банковского кризиса приток клиентов у Автобанка не снизился.

СИТУАЦИЯ: ОАО «Сберегательный банк России

Сберегательный банк ведет свою историю от сберегательных касс, первые из которых были учреждены по указу императора Николая I от 30 октября 1841 г. «по уважению пользы, какую могут приносить сберегательные кассы как в хозяйственном, так и в нравственном от­ношении». Сберегательные учреждения открывались с целью «достав­ления недостаточным всякого звания людям средств к сбережению верным и выгодным способом малых остатков от их расходов в запас на будущие надобности».

По состоянию на 1 января 2000 г. Сбербанк России — крупней­ший банк, имеющий сложную разветвленную структуру по всей тер­ритории Российской Федерации. Зачастую он является единственным банком за пределами больших городов. Сеть отделений банка но всей стране включает 74 территориальных банка, 1824 отделения, 28 362 фи­лиала отделений. Сбербанк — крупное кредитное учреждение страны, входящее в 1000 крупнейших банков планеты. Акции банка популяр­ны и активно покупаются, что связано с низким коэффициентом рис­ка возврата.

Отличительной особенностью Сбербанка является привлечение денежных средств населения. Именно объем этих средств — один из основных показателей работы банка. В 1998 г. объем вкладов Сбер­банка составил 79,2% в общем объеме вкладов в коммерческих банках.

Собственный капитал Сбербанка России в 1998 г. превышал соб­ственный капитал Внешторгбанка в 2,9 раза, ОНЕКСИМ Банка — в 3,5 раза.

В соответствии с концепцией развития, принятой в 1996 г., глав­ной задачей банка является «упрочение достигнутых им позиций уни­версального коммерческого банка, сохраняющего специализацию и ли­дерство на розничном рынке банковских услуг, активно расширяющего свое присутствие на других секторах при минимизации рисков».

Приоритетными направлениями развития банка являются:

• обеспечение качественно нового уровня обслуживания граждан, отвечающего их интересам и потребностям;

• защита интересов вкладчиков, обеспечение сохранности их вкла­дов путем размещения привлеченных банком средств в наименее рис­кованные вложения;

• повышение сберегательной квоты и культуры сбережения в стране;

• дальнейшее развитие кредитования населения (преимуществен­но на цели жилищного строительства);

• сбалансированное активное участие на всех сегментах денежно­го и фондового рынков при сохранении лидирующего положения в сфе­ре обслуживания частных клиентов;

• переход от экстенсивного к преимущественно интенсивному раз­витию, прежде всего путем более эффективного использования кре­дитных ресурсов;

• использование современных банковских технологий и продук­тов;

• последовательное наращивание капитала;

• обеспечение финансовой устойчивости и прибыльности;

• поддержание ликвидности и платежеспособности, соблюдение экономических нормативов, установленных Центральным банком России.

Заключительный этап игры.

Преподаватель подводит итоги игры, указывает на допущенные промахи, оценивает результаты работы участников игры.

3.5. Современные проблемы менеджмента

План

• Развитие классического менеджмента

• Зарождение организаций нового типа

• Национальный менеджмент в глобальном мире

• Задания, ситуации, деловые игры

3.5.1. Развитие классического менеджмента

В своих исследованиях П. Друкер показал, что изменение промыш­ленной организации происходило, опираясь на изменение технологи­ческой основы по схеме: ремесленная мастерская — мануфактура — фабрика — завод. Важно, что до XX столетия этот процесс шел мед­ленно, на изменения уходили века. После первой промышленной ре­волюции, имевшей место в начале прошлого столетия, на преобразо­вания приходилось несколько десятков лет. Использование паровозов и пароходов содействовало росту рынков, и производить много стало выгодно, что содействовало росту масштабов организаций. Одновре­менно шел и обратный процесс. Воздействие крупных организаций на рынок приводит к его насыщению, что стимулирует необходимость изменения самих организаций.

В ответ на потребности практики активизируются исследования по менеджменту, призванные объяснить происходящие изменения. В исследовательской литературе США принято выделять три этапа из­менений, представленных в табл. 5.1.

На первом этапе зародившиеся теории классического менедж­мента позволяют упорядочить организацию процесса управления биз­несом, что обеспечило огромный рост производительности труда. Формируется концепция массового производства, использующая детальное разделение труда и низводящая работника до уровня спе­циалиста по движению. Концепция успеха сводится к формуле: мак­симальное производство стандартного товара при минимальных затратах. Поэтому главное внимание менеджеров сосредоточено на про­цессе производства.

Таблица 5.1

Этапы развития менеджмента

Успех изложенного подхода приводит к насыщению традицион­ных рынков и появлению проблем со сбытом товаров. Теория управ­ления предлагает новые решения. Системный подход объясняет важ­ность влияния на успех организации внешней среды. Зарождается и активно развивается концепция маркетинга. В 70-е годы получает признание концепция стратегического планирования, объясняющая практикам как можно более эффективно достигать цели, используя имеющиеся ресурсы организации (цель — средства). Активное внима­ние к потребителю делает необходимым элементом процесса произ­водства управление качеством, первоначально стремящееся к просто­му обеспечению технических параметров, а позднее — к обеспечению удобства и экономичности потребления. Производители осознают важ­ность сферы услуг. Научно-техническая революция коренным обра­зом изменяет требования к работникам. Из придатка к машине они становятся создателями производственных процессов, что невозможно без роста образовательного уровня и изменения самосознания. В ответ на эти изменения теория управления предлагает концепцию управления кадрами. Используемые ранее преимущественно адми­нистративные методы заменяются экономическими, зарождаются теории лидерства.

Концепция успеха в управлении усложняется. Необходимо не только произвести продукцию с минимальными затратами (что теперь требует не только передовой техники, но и квалифицированного пер­сонала), но и угодить клиенту, продать товар с минимальными издер­жками (концепция логистики).

Овладение приемами «давления» на рынок усилило конкурент­ную борьбу, которая при активном использовании информационных технологий приобретает все более выраженный глобальный характер. В условиях быстрых и непредсказуемых технико-технологических изменений агрессивность внешней среды возрастает. Признание это­го факта приводит к изменению концепции стратегического планиро­вания. Вводится понятие стратегического потенциала, развитие кото­рого и может помочь организации выстоять. Получает признание концепция управления изменениями (инновационный менеджмент). Насыщение рынков приводит к смене рыночной власти, которая ухо­дит от продавца к покупателю. Расширяется активность работы обще­ственных организаций (обществ по защите прав потребителей, движе­ния зеленых, местных сообществ).

В теории управления появляется новое понятие — стейкхолдеры, которое позволяет более детально рассматривать хозяйственные субъекты, взаимодействующие с организацией, с тем, чтобы учитывать в процессе управления их интересы. Технологические изменения и но­вые возможности, предоставляемые информационными технология­ми, коренным образом меняют понятие производства. Теперь произ­водятся не только товары, но и услуги и информация. Носителем последней является человек. Вновь меняется роль работника.

В ответ на эти изменения теория менеджмента предлагает кон­цепцию управления человеческим капиталом. Ставится задача не по лучшему использованию человеческих ресурсов, а по превращению персонала в соратников по бизнесу (концепции участия в прибылях и расширения прав команд). При работе с персоналом все шире ис­пользуются психологические методы, активно развивается концеп­ция организационной культуры, позволяющей осуществлять мягкое воздействие на личность с целью мобилизации ее творческого потенциала.

Таким образом, технический и социальный прогресс при содей­ствии теории управления привел производство и общество к принци­пиально новому состоянию. Современная организация не может рас­сматриваться изолированно от требований общества, структурной единицей которого она является, не может, как ранее, управляться на основе четких правил и норм.

Управление работниками, имеющими часто два высших образо­вания, может носить только творческий характер. Принципиальное значение для успеха организации приобретает такой ресурс, как зна­ния, управлять которыми можно только через людей. В этих условиях зарождаются новые организации, построенные не на базе разделения труда, а на принципиально иных основах.

3.5.2. Зарождение организаций нового типа

В основе устройства традиционной организации лежит принцип, описанный А. Смитом и названный им разделением труда. Фрагмен­тация действий работника позволила широко использовать механизмы и повысить производительность труда в разы. Фрагментация действий руководителей (разделение по функциям) позволила многократно уве­личить размеры организации без потери управляемости. Однако раз­деление трудовой задачи требовало организации контроля и коорди­нации действий, что содействовало росту управленческого аппарата и формированию стандартной пирамидальной структуры управления.

Такое построение системы управления было хорошо приспособ­лено для работы в условиях быстро растущих рынков, ибо оно содей­ствовало росту масштабов организации. Когда компании требовался рост, она могла просто набрать большее число работников на нижнем уровне, а затем заполнять вышестоящие уровни. Оно идеально подхо­дило для целей контроля, поскольку организация была хорошо разби­та на составные части, что благоприятствовало короткому циклу обу­чения исполнителей.

Тем не менее по мере роста числа операций, выполняемых в рам­ках организации, процессы управления становились все более слож­ными и запутанными. Возросло число управляющих среднего звена, увеличилась дистанция между руководителями высшего уровня и те­ми, кто пользовался услугами организации. Для управления все мень­ше нужны были знания в области технологии, главными стали цифры и их регулирование с помощью координирующих действий. Сформи­ровалась своеобразная система управления, использующая иерархию, бюрократию и автократию.

Следует различать иерархию естественную и организационную. Естественная иерархия выстраивается в соответствии с талантами и на­выками и потому подвижна, она содействует творчеству.

В основу организационной иерархии положены статус и влияние. Она неподвижна и потому подавляет творческое начало. Естественный лидер уважаем независимо от занимаемой должности. Назначенный руководитель далеко не всегда уважаем, его скорее боятся. Организаци­онная иерархия обеспечивает неравномерное распределение власти и привилегий. Из-за этого происходит разобщение работников на осно­ве искусственных критериев превосходства и неполноценности. В та­кой системе чем выше занимаемая должность, тем выше личный доход.

Бюрократия обеспечивает стандартность поведения и взаимодей­ствия. Она заставляет делать так, как предписано, что порой противо­речит естественным отношениям, и потому встречает сопротивление, которое порождает автократию.

Автократия — это закрепление системы привилегий, право отри­цать права других, приказывать не мотивируя. Каждый подчиненный может рассказать немало историй об упущенных возможностях и по­траченных впустую усилиях.

В результате действия всех этих факторов теряется инициатива, нарастает расслоение, появляется равнодушие и готовность мириться с текущим положением дел, укореняется враждебность к переменам, но чисто технически такая организация прекрасно обеспечивала нуж­ный результат и позволяла достаточно эффективно использовать ма­териальные и человеческие ресурсы.

Кардинальные изменения внешней среды, применяемых техноло­гий и потребляемых ресурсов рождают новые организации. Среди них наибольшее распространение получили организации, в основу кото­рых положено бережливое производство (БП), или, как его еще назы­вают, тощее производство.

БП базируется на изменении понимания того, что производит орга­низация: традиционная организация — товары и услуги, новая — цен­ность для потребителя (то, за что последний готов платить).

Это коренным образом меняет акценты в системе управления. Те­перь контролируются не входы (ресурсы), а выход — конечный резуль­тат. Как следствие, изменяется взгляд на издержки бизнеса. Теперь это не технологическая цепочка, а поток создания ценности, из которого стремятся удалить все лишнее (отсюда название — БП). Изменяется логика минимизации издержек. Было крупное узкоспециализирован­ное оборудование, которое надо максимально загрузить. Отсюда обра­ботка партиями, значительные запасы и наличие больших производ­ственных площадей, стремление к потоку. Стало — менее скоростное и более универсальное оборудование, которое можно быстро перена­лаживать («в одно касание»). Расстановка в малом потоке, обеспечи­вающем выпуск технологически законченного изделия.

Другие принципы должны быть положены в основу учета. При старом подходе запасы рассматривались как активы, хотя они могут быть и не реализованы. Затраты на содержание больших производ­ственных площадей и складов не учитывались.

При новом подходе объектом анализа становится поток создания ценности. При его проектировании все действия (а не только техноло­гические) делят на три вида:

1. действия, которые создают ценность для потребителя;

2. действия, которые не создают ценность, но их пока нельзя ис­ключить;

3. действия, которые не создают ценность и могут быть исключе­ны из потока.

Такой подход используется повсеместно и постоянно, поэтому осуществляется политика «непрерывного улучшения».

В основе организации движения лежит поток создания ценности, опирающийся на принципы вытягивания, «точно вовремя» и систему канбан. Новая производственная доктрина звучит так: «Не делайте ни­чего, пока это не требуется, когда потребуется — делайте очень быстро».

В таком производстве каждый механизм и каждый работник дол­жны быть очень надежными и уметь выполнять работу правильно с первого раза.

Иначе понимается и карьера. Карьерный рост происходит через приобретение новых знаний и использование их для решения все бо­лее сложных проблем.

Различие принципов, лежащих в основе традиционной организа­ции и бережливого производства, отражает табл. 5.2.

Таблица 5.2

Принципы построения организации

Таким образом, переход к бережливому производству требует из­менения всей концепции организации, что заставляет заново переос­мыслить многие положения теории.

Другим направлением серьезных изменений стало появление се­тевых организаций, все шире используемых при проведении между­народных операций. Например, экипировка для игры в хоккей с шай­бой разрабатывается в Швеции, технологические линии предлагает американская компания, производство осуществляется в Южной Корее, а дистрибуцией занимается японская торговая организация.

Сетевая организация опирается на разделение основных функций между отдельными, работающими по контракту организациями. В ка­честве посредника выступает небольшая головная организация. Объе­диняющим началом служит общий выигрыш в виде экономии издер­жек и применении лучших качеств каждой организации — участника объединения. Наличие товаропроводящей сети уже действующей орга­низации значительно облетает выход на новые рынки.

Использование сетевого подхода к построению организации зас­тавляет заново переосмыслить ответ на вопрос: «Что есть организа­ция?». Ответить на него в традиционных терминах не представляется возможным.

Третьим направлением отработки новых подходов к построению организации стало зарождение концепции обучающейся организации. Толчком к развитию концепции стала публикация книги Питера Сенджа (P. Senge) «Пятая дисциплина: наука и практика обучающихся организаций» (1990). В ней автор описывает организационные изме­нения, позволяющие компаниям адаптироваться к все более возраста­ющей хаотичности мира. В основе такой организации лежат следую­щие пять навыков ее менеджеров.

Системное мышление. Все сотрудники должны уметь соотносить собственные действия с целями организации, чтобы осознанно вно­сить свой вклад в достижение общих целей.

Общее виденье. Оно должно определяться совместно как резуль­тат группового обсуждения.

Совершенствование личности. Автор включает сюда духовный рост, а также постоянное обучение.

Индивидуальное мастерство. Сотрудники должны хорошо разби­раться в рабочих заданиях, людях и процессах

Групповое обучение. Оно требует диалога и обсуждения. Эти два процесса взаимно дополняют друг друга, но только в том случае, если вначале были разделены.

Обучающаяся организация на сегодняшний день — это некая сис­тема воззрений, теоретический взгляд на будущее организации. Она может быть определена как организация, в которой каждый сотруд­ник занимается выявлением и решением проблем, обеспечивающих ее непрерывное усовершенствование и изменение.

Новые организации не только устроены иначе, они требуют иных руководителей и иного понимания основополагающих принципов, лежащих в основе действий по руководству. Для того чтобы сделать данный вывод более наглядным, сведем результат анализа в табл. 5.3, где в скобках специально выделили те новые понятия, которые появи­лись в последние 10—15 лет.

Таблица 5.3

Сопоставление теоретических основ построения организации

Таблица убедительно показывает, сколь глубокие изменения про­изошли в понимании устройства организации, что потребовало пере­осмысления теоретических основ науки управления.

3.5.3. Национальный менеджмент в глобальном мире

Минувший XX век стал для мира временем великих потрясений, чреватых и ослеплениями, и прозрениями. Он небывалым образом объединил людей в «мировое сообщество», но этот век явил и небыва­лую конфликтность общественной жизни.

Миру навязана американская модель жизни в политической, пра­вовой, религиозной, культурной, а главное, в экономической сфере. Такое навязывание оправдывает себя «заботой о прогрессе», тем, что американская модель жизни весьма универсальна и наиболее успеш­на. Однако XX век обнаружил и высокую жизнеспособность альтернативных, неамериканских принципов выстраивания жизни. Более того, реальная практика, в частности предмета нашего рассмотрения — менеджмента, в разных странах свидетельствует, что успех даже в эко­номической сфере (в этой вотчине американизма) возможен только при опоре на собственные национальные особенности.

Российский менеджмент — это комплексная инновационная наука, которая только зарождается одновременно с формированием рыночной экономики, развитием предпринимательства, созданием конкретных условий и конкурентоспособности, формированием бла­гоприятных предпосылок для активизации деятельности физических и юридических лиц.

Формирующийся отечественный менеджмент призван принять во внимание наиболее характерные для инновационной управленческой мысли четыре новые тенденции:

1. интернационализация менеджмента, осмысление новых реалий, порождаемых углублением международного разделения труда, возра­станием взаимозависимости в мировой экономике, развитием транс­национальных корпораций и международных систем информации;

2. рост международной конкуренции, ведущей к выживанию наи­более эффективных корпораций;

3. ориентация на такие ценности, как социальная и экономичес­кая эффективность, реализация потенциала работника и системы, ра­стущая готовность к нововведениям;

4. сочетание различных типов систем управления — как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе в зави­симости от принятой организационной культуры и человеческих от­ношений.

В настоящее время для России актуальна проблема осознания сильных сторон собственной ментальное™ и формирование на ее ос­нове новых исполнителей и специалистов, способных осуществлять управление организациями, адекватное реалиям развития страны. Нужно попытаться понять, что уже сформировалось в российской де­ловой культуре, и какие черты ей присущи. Разобравшись в этом, лег­че предвидеть, каковы реальные шансы внедрения разных моделей менеджмента в России.

В мире кризис духовности, разобщенность людей, отсутствие меж­ду ними нормальных контактов, лишают их возможности самореали­зации через те или иные сферы общения. Россия в этом отношении обладает очень мощным и своеобразным потенциалом, основанным на уникальном сплаве западного рационализма и восточной духовности, на очень сложной совокупности этих явлений. Эту уникальность не­обходимо учесть.

Между «западным» и «восточным» подходами к управлению име­ются существенные отличия, но они не являются диаметрально про­тивоположными. Поэтому они могут быть приняты и применены с по­правкой на национальные особенности представителями различных культур. Это мнение хорошо иллюстрирует китайский опыт исполь­зования принципов западного менеджмента. Осознание и использо­вание национального менталитета в искусстве управления поможет вести поиск российской управленческой специфики и построения эф­фективной российской модели управления в условиях глобализации.

Бизнес и предпринимательство являются одним из институтов об­щества, который занимается созданием дополнительной потребитель­ной стоимости, развивая свою культуру. И в этой культуре есть некая доля интернациональности. Поскольку политика протекционизма ши­роко распространена в мире, ею приходится пользоваться и в системе менеджмента. Опыт показывает, что свой, или третий, путь не всегда оказывается самым лучшим, а институциональная культура бизнеса, привнесенная с Запада, доказывает свою эффективность всегда, в том числе и в России. Отсюда следует вопрос: можно ли привить в стране иностранную бизнес-культуру? Создание предприятий с участием ино­странного капитала показывает, что такое возможно. Однако исследо­вания показали, что есть возрастные границы усвоения человеком дру­гой культуры, по достижении которых изменить что-либо довольно сложно. Значит, теперешнему поколению в бизнесе не стоит рассчиты­вать на серьезные изменения в поведении отечественных партнеров.

Новое поколение российских предпринимателей и менеджеров должно обучаться образцам поведения с детства, тогда будет возмо­жен успешный результат. В бизнесе важна моральная среда, для предприятия важна мораль нанимаемых работников, а формируется мораль религией, другого института человечество пока не придумало. Поэтому когда мы говорим о низкой морали, мы имеем в виду невысо­кое влияние религиозного и светского образования на воспитание людей. Для бизнеса самое трудное — это менять людей, а не систему, но при помощи хорошей системы можно заставить людей поменять свои привычки. Знание истории национальной культуры, ее ценностей и образцов поведения людей в различных хозяйственных ситуациях позволяет профессионально готовить и воспитывать будущих менед­жеров. Без знания особенностей национальной деловой культуры не­возможно решать на высоком профессиональном уровне сложные и комплексные задачи, особенно в системе предприятий с иностран­ными инвестициями.

Зарубежный опыт полезен с двух точек зрения — во-первых, при­емов и концепций управления, которые могут быть адаптированы и ис­пользованы в отечественной практике, во-вторых, осмысления управ­ленческой психологии, мотивации, подходов к принятию управленчес­ких решений для более эффективного взаимодействия и развития со­трудничества с другими государствами в условиях неизбежной ныне глобализации экономики.

Задания

ЗАДАНИЕ 1. Терминология.

Выпишите новые термины, дайте им определения.

ЗАДАНИЕ '2.Определения.

Укажите термины, характеризуемые следующими понятиями.

1. Идеальный, мысленно сконструированный образ будущего ре­зультата действий.

2. Исходная концептуальная схема, модель, господствующая в течение определенного исторического периода в научном сообществе.

3. Область действительности, в которой не представляется воз­можным решить задачи структурирования.

4. Система, имеющая многоуровневую структуру, элементы ко­торой расположены по уровням в порядке подчинения.

5. Система, создающая ценность для многих рыночных игроков.

6. Совокупность взаимосвязанных деловых операций, обеспечи­вающих получение технологически законченного результата.

7. Совокупность материальных и духовных ценностей, создан­ных человеческим обществом и характеризующих определенный уро­вень развития.

8. Совокупность решений и действий, касающихся отбора и рас­пределения ресурсов, необходимых для достижения цели.

9. То, что ценят потребители и за что они готовы платить.

10. Целостная совокупность взаимосвязанных элементов.

ЗАДАНИЕ 3. Различия в понимании ценности.

Сформулируйте и сопоставьте ценности для следующих пар пользователей:

• сторонник научной школы управления и школы поведенческих наук;

• клиент McDonald's и системы ресторанов быстрого питания «Едок»;

• пассажир маршрутки и собственного автомобиля;

• владелец мобильного и городского телефона.

ЗАДАНИЕ 4. Мировые тенденции развития организации.

Используя метод контрольных вопросов, проанализируйте состоя­ние вашей организации и возможные ее изменения в ближайшем будущем.

ЗАДАНИЕ 5. Эффективно работающая организация. Выполняется в форме учебной дискуссии.

Цель — осмыслить те изменения в подходах к оценке деятельно­сти организаций, которые произошли за последние десятилетия XX в.,

когда все развитые страны, по выражению П. Друкера, превратились в общества организаций.

Вводная информация

Информационной основой для проведения дискуссии должна служить лекция и знакомство со следующими литературными источ­никами: Друкер II. Энциклопедия менеджмента. М. : Вильяме, 2004; Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2002.

Сценарий

1. Перед началом дискуссии учебная группа делится как минимум на две подгруппы. Каждая из них сдвигает столы таким образом, что­бы можно было вести внутригрупповую дискуссию. Студенты полу­чают вопросы для обсуждения и лимит времени для завершения работы.

2. Каждая группа, опираясь на подготовленный материал, в пись­менном виде формулирует ответы.

3. Ответ выносится на доску и доказывается.

Вопросы и задания для обсуждения

1. Зачем люди работают вместе и создают организацию? Что яв­ляется целью, а что средством?

2. Как формулировалась цель деятельности организации на про­тяжении XX в.?

3. Кто заинтересован в достижении этой цели? Составьте список таких групп людей и организаций.

4. Сформулируйте смысл их интересов. Совпадают ли их интере­сы, если да, то почему, если нет, то чьи интересы важнее?

5. Каковы последствия нарушения интересов этих групп?

6. Кто отвечает в организации за соблюдением этих интересов?

7. Как вы понимаете термин «эффективно работающая организа­ция»?

ЗАДАНИЕ 6. Особенности Российского менеджмента.

Выполняется в форме учебной дискуссии.

Цель — оценить реальное положение в сфере управления органи­зацией в нашей стране.

Вводная информация

Особенности национальных систем управления вытекают из яв­ления, которое обозначается термином «менталитет нации». Мента­литет формируется веками под влиянием географических, историчес­ких и других особенностей конкретного социума. В нашей стране этот процесс был насильственно нарушен в процессе создания социалис­тического общества и построения коммунизма. Более 70 лет выстраи­валась специфическая система управления, ориентированная на идео­логические догмы «всеобщего равенства и братства». Переход к ры­ночной экономике изменил понимание многих экономических явле­ний, но сколь велик прогресс в этом направлении, нам предстоит определить.

Оценивать самих себя всегда трудно, поэтому при работе в группе нужно опираться не только на свой опыт, но и опыт других участников дискуссии.

Сценарий

1. Количество выделяемых подгрупп зависит от величины учеб­ной группы. Поскольку предлагается три вида вопросов для обсужде­ния, то подгрупп может быть от одной до трех. Каждая из них сдвигает столы таким образом, чтобы можно было вести внутригрупповую дис­куссию. Студенты получают вопросы для обсуждения и лимит време­ни для завершения работы.

2. На базе внутригрупповой дискуссии в произвольной форме оформляется письменный ответ на каждый вопрос. Готовый материал сдается преподавателю.

3. Преподаватель читает лекцию, в ходе которой, объясняются при­чины специфичности системы управления, сложившейся в Советском Союзе, и выделяет эту специфику.

4. Группам возвращаются материалы их работы. В них требуется отметить красным цветом, что изменилось в системе управления после перехода к рыночной экономике. Если в дискуссии было занято 2—3 группы, то проводится обмен полученной информацией.

5. В заключении обсуждаются полученные результаты.

Вопросы для обсуждения

Тема 1. Место и роль рядового работника в системе управления

1. Отношение руководства к созданию условий работы.

2. Возможность участия в управлении.

3. Отношение к качеству работы, профессионализм.

4. Объективность оценки результата работы.

5. Организация оплаты труда и поощрения.

6. Отношение к ответственности, инициативе.

7. Основное качество для служебного роста.

Тема 2. Место и роль руководителя в системе управления

1. Цель деятельности (профессионал или администратор).

2. Использование научных методов.

3. Критерии оценки; особенности построения карьеры.

4. Степень свободы в принятии решений.

5. Отношение к ответственности, инициативе.

6. Отношения с подчиненными, лидерство.

7. Организация оплаты и поощрения.

Тема 3. Особенности управления организацией

1. Объединяющая коллектив цель: идеологическая, оценочная.

2. Принципы, которые лежат в основе отношений с партне­рами, в том числе при продажах и закупках.

3. Отношение к издержкам, что понимают под экономической целью?

4. Отношение к изменениям.

5. Организация контроля.

6. Организация планирования.

7. Что рассматривается как возможности?

8. Соблюдение морально-этических норм.

9. Составьте список стейкхолдеров.

10. Главный фактор успеха

Ситуации

СИТУАЦИЯ 1. Технологии и менеджмент

В XIX в. и в первой половине XX столетия считалось, что техно­логии, существующие за пределами какой-либо отрасли промышлен­ности, не оказывают на нее никакого влияния. Сегодня приходится исходить из того, что основное влияние на конкретную организацию и всю отрасль оказывают как раз технологии, находящиеся за преде­лами данной отрасли.

Раньше считалось, что все производимое исследовательской ла­бораторией данной организации, должно использоваться внутри нее или внутри данной отрасли. Эти представления лежали в основе дея­тельности лаборатории американской телефонной компании Bell. По­чти все, что открыли и изобрели ее ученые, нашло свое применение в сфере коммуникаций. Однако ситуация резко изменилась с момен­та, когда ученые из лаборатории Bell сделали, пожалуй, свое самое круп­ное изобретение — транзистор. Сама телефонная компания достаточ­но интенсивно использовала его в своей работе. Но гораздо более широкое применение транзисторам нашлось в других отраслях. По­скольку этого никто не .мог предвидеть, компания Bell Telephone прак­тически даром отдала изобретение другим компаниям. Только из-за этого коммерческого просчета Bell огромные прибыли и величайшие достижения в сфере электроники принадлежат компаниям, не имею­щим ничего общего с телефонным бизнесом.

Зато технологии, коренным образом изменившие телефонную систему, — цифровые системы и стекловолокно, появились отнюдь не в лаборатории Bell, а в отраслях, не связанных с телефонной связью. И это явление за последние 30—50 лет стало типичным буквально во всех отраслях.

Столь же важным для подъема промышленности в XIX в. — нача­ле XX в. было и второе представление: конечное потребление товаров неизменно и задано. Такое положение воспринималось как должное не только организациями, отраслями и потребителями, но и государ­ством. Именно на этих представлениях базируется все антимонополь­ное законодательство США. И по сей день юристы, специализирую­щиеся на антимонопольном праве, главное внимание уделяют доминированию тех или иных компаний на рынке стеклянных буты­лок, почти не обращая внимания на то, что, например, пиво все чаще разливается в жестяные банки.

После Второй мировой войны формы конечного потребления уже не так жестко «привязаны» к одному товару или услуге. Пластиковая тара стала первым исключением из общего на тот момент правила. Сегодня уже ясно, что когда некий материал завоевывает популярность там, где прежде безраздельно господствовал другой, это вовсе не слу­чайность. Все чаще одна и та же потребность удовлетворяется несколь­кими разными способами. Уникальна только потребность, а не сред­ства ее удовлетворения.

Сегодня появился новый «основной ресурс» — информация. Он в корне отличается от всех основных ресурсов тем, что не подпадает под категорию редких и ограниченных. Напротив, информация обла­дает свойством безграничности, что служит категориальной характе­ристикой не ресурса, а потребностей. Информация «не привязана» ни к одному из видов промышленности, ни к одной из форм предприни­мательской деятельности. Она не имеет одного конечного использо­вания, равно как и конечный пользователь не привязан к специфиче­скому виду информации и не зависит от конкретного вида информации.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что менеджмент уже не может ориентироваться исключительно на свой товар или услугу, на хорошо освоенные рынки и традиционные виды конечного исполь­зования продукции. Значительную роль начинают играть «непотребители» продукции. Исходным пунктом должно стать то, что называ­ется потребительской ценностью. Надо опираться на представление о том, что потребитель никогда не покупает то, что продает поставщик. Ценность товара покупателем и поставщиком воспринимается по-раз­ному. И это утверждение одинаково справедливо как в коммерческой сфере, так и в некоммерческой.

1. Составьте аналитическую таблицу изменений по схеме «было — стало — влияние на практику менеджмента».

2. Выделите новые термины, объясните необходимость их исполь­зования практиками.

3. Назовите те концепции менеджмента, на которые повлияют новые тенденции в использовании технологий.

СИТУАЦИЯ 2. Рамки менеджмента.

Менеджмент как в теории, так и в практике имеет дело с индиви­дуальным предприятием, т.е. с юридическим лицом. Это всегда было и остается поныне одним из широко распространенных представлений. Оно сложилось потому, что в основу управления закладывались конт­роль и принуждение, которые должны были иметь правовую основу. Президент, епископ, администратор не имеют других полномочий на принуждение и контроль помимо тех, которые утверждены юридиче­ски, определены в соответствующих должностных инструкциях. В пос­ледние десятилетия это утверждение подвергается сомнению.

В. Дюран одним из первых понял, что автомобильная промыш­ленность обладает достаточным потенциалом для превращения в ве­дущую отрасль. Он создал General Motors скупая мелкие, но преуспе­вающие автомобильные производства и объединяя их в одну большую автомобильную компанию. Несколько лет спустя он осознает важность основных поставщиков и присоединяет их к компании. Благодаря этим приобретениям General Motors стала самостоятельно производить 70% всех комплектующих, превратившись в самое крупное на тот мо­мент (1920) производственное объединение. Он обеспечил корпора­ции решающее преимущество в цене и темпах производства, благода­ря чему General Motors буквально за несколько лет превратилась в самое прибыльное автомобильное производство в мире. Созданная В. Дюраном система на 30 с лишним лет обеспечила General Motors 30%-ное ценовое преимущество перед конкурентами.

Объединение В. Дюрана базировалось на представлении о том, что менеджмент означает принуждение и контроль. Именно поэтому он покупал компании, которые входили в General Motors, и именно это стало впоследствии самым слабым местом корпорации.

Иначе подошли к созданию объединения руководители другой американской компании — Sears, Roebuck в 1920—1930 гг. Когда Sears стала крупнейшей в США сетью розничной торговли, ее руководство тоже осознало необходимость объединения всех ключевых постав­щиков. Такая система позволяла вести комплексное планирование, совместную разработку товаров и дизайна, а также позволяла контролировать цену по всей экономической цепочке. Но вместо того что­бы покупать эти компании, Sears приобретала небольшие пакеты их акций. Все отношения между Sears и компаниями строились на кон­трактной основе.

Третий создатель объединения — пожалуй, самый успешный на сегодня — это компания Marks&Spencer в Англии. В начале 1930-х гг. компания включила почти всех своих поставщиков в собственную си­стему менеджмента, причем исключительно на контрактной осно­ве, а не за счет покупки акций или собственности этих компаний.

В каждом описанном случае объединение в одну систему менедж­мента организаций, которые связаны экономически, а не юридически, давало ценовое преимущество в размере, как минимум, 25%, а чаще — 30%. Применение этой системы обеспечивает организации господство в отрасли и на рынке. Однако в основе этих отношений лежали отно­шения подчинения. Экономическая власть в этих объединениях по­чти целиком принадлежала центральной компании.

В современной экономической жизни все чаще встречаются ситу­ации, когда объединяются организации, которые не подчинены друг другу и по-настоящему независимы. Например, партнерские отноше­ния установлены между химическими и фармацевтическими корпо­рациями и компаниями, занимающимися исследованиями и разработ­ками в генетике, молекулярной биологии и медицинской электронике. Эти последние, стоящие на переднем крае современной науки, обычно невелики и чрезвычайно нуждаются в инвестициях. Зато у них масса собственных уникальных разработок. Поэтому в ситуациях, когда ре­шающая роль принадлежит технологиям, в роли ведущих партнеров выступают именно исследовательские компании. Они, а не гиганты промышленности, выбирают себе союзников. Такая же картина наблю­дается в информационных технологиях и в финансах.

Таким образом, необходимо заново установить рамки, в которых должен действовать менеджмент. Он должен пронизывать весь процесс. Для бизнеса это означает, что менеджмент должен охватывать всю предпринимательскую деятельность и не должен ограничиваться юри­дическими рамками.

1. Выделите виды бизнес-моделей, описанные в тексте. Объясни­те причины их успеха (неуспеха).

2. Объясните, почему только сейчас стало возможным «партнерство равных».

3. Объясните название текста. В каких концепциях новых органи­заций учитываются изложенные изменения?

СИТУАЦИЯ 3. История становления фирмы Kodak

В 1880-е годы благодаря Джорджу Истмену фотографии вошли в жизнь каждого человека, а до этого мало кто занимался печатанием снимков. Это была в прямом смысле слова грязная работа, кропотливая и отнимающая много времени. Сначала стеклянные пластины залива­лись химическими реактивами, затем влажным пластинам требовалась длительная выдержка на свету, поэтому тот, кого фотографировали, вы­нужден был долго сидеть неподвижно.

Компания Дж. Истмена (Kodak) начала свой бизнес с изготовле­ния фотопластин с сухим слоем. Это облегчило работу профессиональ­ных фотографов, хотя по-прежнему приходилось носить с собой тяже­лые пластины. В1880-х годах бизнес активно расширялся, но Дж. Истмен сосредоточился на решении новой задачи. Он задумал заменить тяже­лые стеклянные пластины пленкой из бумаги, покрытой эмульсией и скатанной в рулон. В 1885 г. изобретатель представил новшество рынку.

Его ждал грандиозный провал. Делать снимки стало удобнее, од­нако качество изображения перестало соответствовать требованиям профессионалов, и они отвергли предложение Дж. Истмена. Изобре­татель был близок к тому, чтобы закрыть компанию. Как озарение при­шла мысль о том, что он неправильно выбрал покупателя. Если про­фессиональные фотофафы недовольны качеством снимков, сделанных на пленке, то это не значит, что оно не удовлетворит рядовых фотолю­бителей. Остается изготовить фотоаппарат, которым сможет пользо­ваться каждый.

Так появилась простая черная коробка с кнопкой для открывания объектива и рычажком для перемотки пленки. Отсняв 100 снимков, фотолюбитель отсылал весь фотоаппарат в Рочестер и через какое-то время получал отпечатанные снимки вместе с перезаряженным фото­аппаратом. Отсюда слоган компании Kodak: «Вы нажимаете на кноп­ку — все остальное делаем мы».

Создав в 1888 г. фотоаппарат с ценой 25 дол., Дж. Истмен смог продать только 13 тыс. штук. Когда он предложил упрощенную дешевую модель по цене 1 дол., то только за первый год было прода­но 150 тыс. штук. Доступность товара привела к появлению нового емкого рынка.

1. Опишите данную историю, используя понятия «ценность — потребитель» с выделением источника возникновения ценности.

2. Назовите виды бизнеса, которые возникли благодаря деятель­ности Дж. Истмена.

СИТУАЦИЯ 4. Опыт фирмы «Тако Белл».

«Когда в 1983 г. я стал главным управляющим „Тако Белл", она была очень похожа на любую другую фирму в сфере ресторанов быст­рого обслуживания. Мы представляли собой управляемую „сверху", построенную на принципе „командуй и контролируй" фирму со мно­жеством уровней управления, каждый из которых занимался главным образом неотступным отслеживанием деятельности менеджеров ниже­стоящего уровня. Мы также были ориентированы на производствен­ный процесс в старом смысле этого понятия, т.е. имели справочники по выполнению всех операций, вплоть до справочников для интерпре­тации других справочников.

Подобно нашим конкурентам, мы были поглощены процессом обработки данных; мы стремились к большему, лучшему и более слож­ному едва ли не во всем, что мы делали.

Мы действовали так потому, что со всеми нашими многочислен­ными уровнями управления нам было необходимо усложнять вещи, чтобы загрузить работой каждого. Чем больше было приказов и конт­роля за их выполнением в нашей системе, тем в большей степени она оправдывала свое существование.

К сожалению, в наших постоянно возрастающих усилиях подвер­гать микроуправлению каждый аспект функционирования ресторанов мы до такой степени сосредоточились на самих себе и своих процес­сах, что забыли задать себе главный вопрос: „ Что же обо всем этом дума­ют наши клиенты?"

Важно помнить, что в начале 80-х годов „Тако Белл" представляла собой региональную сеть ресторанов мексиканско-американской кух­ни, пользовавшихся определенным успехом в относительно неболь­шой рыночной нише. В 1982 г. мы имели порядка 1500 ресторанов с общим объемом продаж в 500 млн дол.

Однако развитие бизнеса ресторанов быстрого обслуживания про­ходило мимо „Тако Белл". Наш совокупный реальный рост с 1978 г., когда „ПепсиКо" приобрела „Тако Белл", по 1982 г. фактически был отрицательным и составил -16% по сравнению с общим ростом про­даж отрасли на уровне +6%. Проблема состояла в том, что в те дни „Тако Белл" не знала, чем она хотела быть, поэтому нашей первосте­пенной задачей стала разработка концепции развития компании. Мы решили подумать о невероятном и разработать концепцию „Тако Белл" как гиганта отрасли быстрого питания, не просто лидера среди ресторанов, а мощной силы, с которой будут вынуждены состязаться все рестораны всех категорий.

В те дни приверженцы традиционного образа мышления полагали, что знают желания клиентов, даже не спрашивая их об этом: оформле­ние ресторанных залов, большие по размеру кухни, более сложное обо­рудование для приготовления блюд, более многочисленный персонал, более обширное меню, игровые площадки... Не спрашивая наших клиен­тов, мы предполагали: то, что им нужно, должно быть большим, лучшим и более сложным. Следуя данным представлениям, мы предоставляли клиентам все более медленное и дорогостоящее обслуживание.

Поэтому путешествия по пути изменений мы начали с выяснения у наших клиентов того, чего они хотят в действительности. То, что мы обнаружили, было вдохновляющим. Они хотели хорошей еды, поставляемой быстро и в горячем виде, в чистой обстановке, по ценам, которые они могли себе позволить.

В конце концов, единственно важной для клиентов категорией является еда и упаковка, потому что это именно то, что они получают взамен отдаваемого нам доллара. К нашему удивлению, однако, та часть доллара, которую клиент платит непосредственно за еду и упаковку, представляла собой переменную, которую сети ресторанов быстрого питания пытались уменьшить. Даже сегодня представители ресторан­ного бизнеса похваляются тем, что удерживают расходы на еду и упа­ковку на уровне 25—26 центов и вкладывают благодаря этому допол­нительные деньги в маркетинг, на долю которого приходится около восьми центов из каждого доллара клиента.

Поэтому мы решили сократить все издержки, включая маркетин­говые затраты, кроме расходов, непосредственно связанных с созда­нием продаваемых благ. Мы считали, что если бы мы добились более хорошего обслуживания потребителя, то нам не пришлось бы тратить так много средств на выкручивание людям рук, чтобы заставить их покупать нашу еду.

Этим решением мы произвели настоящий сдвиг в парадигме наше­го бизнеса, давшей толчок всему нашему процессу реинжиниринга.

С точки зрения традиционных стандартов ресторанного бизнеса реинжиниринг наших процессов управления был радикальным. Мы ликвидировали целые уровни управления и по ходу дела полно­стью заново определили каждую должность в системе.

Например, мы уничтожили управленческую прослойку «зональ­ных менеджеров», каждый из которых традиционно наблюдал за дея­тельностью руководства 5—6 ресторанов. При этом мы кардинальным образом изменили описание должностей менеджеров наших рестора­нов, которые ранее подчинялись зональным менеджерам.

Впервые в истории индустрии быстрого питания мы сказали менеджерам ресторанов, что они несут ответственность за свои дей­ствия и должны обходиться без помощи (или помех) со стороны пред­ставителей вышестоящих уровней внутрифирменной управленческой иерархии. „Теперь руководите вы,— сказали мы им. — То, как ваше пред­приятие будет функционировать, с точки зрения объема продаж, при­быльности и степени удовлетворения клиентов, находится в ваших руках, и мы будем оценивать вашу работу и определять ваше финан­совое вознаграждение исходя из данных очень конкретных показате­лей деловой активности". Это было неслыханным шагом для традици­онно управлявшейся на основе команд и контроля отрасли ресторанов быстрого обслуживания.

Одновременно была создана совершенно новая категория долж­ностей, которую мы назвали „менеджер рынка".

В 1988 г. „Тако Белл" имела примерно 350 зональных менеджеров, контролировавших около 1800 ресторанов. Сегодня мы уже имеем более 100 менеджеров рынка, несущих ответственность примерно за 2300 ресторанов. Каждый менеджер рынка контролирует по крайней мере 20 ресторанов. Некоторые несут ответственность за 40 рестора­нов, что, как вы знаете, если знакомы с ресторанным бизнесом, явля­ется чрезвычайно большой зоной ответственности.

Успешно действующие менеджеры рынка руководят новой „Тако Белл" по методу исключения, т.е. они должны работать только на реше­ние проблем, а не на их создание. Не менее важно, что они должны полностью отказаться от старого командно-контрольного стиля руко­водства в пользу модели, которая способствует большей гибкости, осно­вывается на наиболее передовых управленческих информационных системах ведения бизнеса, поощряет инновации и наделяет подчинен­ных полномочиями для выполнения порученной им работы.

Одно изменение рождает другое, и потому одновременно с осу­ществлением реинжиниринга нгилих механизмов управления мы долж­ны были переосмыслить все остальное из того, что делали. Мы долж­ны были признать очевидный факт мы больше не находимся в том самом бизнесе, в котором действовали в 60—70-е годы. Теперь старые методы ведения дел неприменимы, и потому мы должны провести соот­ветствующие изменения в каждом аспекте нашего бизнеса.

Рассмотрим, например, планировку зданий „Тако Белл". Чтобы увеличить их ценность для наших клиентов и избавиться от того, в чем мы не нуждались, мы должны были полностью реконструировать их. До 1983 г. типичный ресторан „Тако Белл" состоял на 70% из кухон­ных помещений и на 30% — из зала обслуживания клиентов. Подобно любой другой организации данной отрасли, мы усложнили наши опе­рации до такой степени, что наши внутренние потребности начинали вытеснять клиента за дверь ресторана. Сегодня, после девяти лег ре­инжиниринга, мы изменили ситуацию на 180 градусов. В наших но­вых ресторанах кухонные помещения занимают 30%, а залы обслужи­вания клиентов — 70% их общих площадей. Мы смогли удвоить число посадочных мест, используя те же площади, что и в зданиях более ста­рого стиля.

Более того, сокращение наших кухонных площадей абсолютно не повредило производительности ресторанов. В начале 80-х гг., когда наши кухни обычно занимали 70% общей ресторанной площади, мы считали, что максимальная производственная мощность нашего луч­шего предприятия позволяет изготовлять в час продукцию стоимос­тью примерно в 400 дол. Сегодня этот показатель для нашего лучшего ресторана составляет 1500 дол. Более того, наш сегодняшний средний уровень цен примерно на 25% ниже, чем девять лет тому назад.

Другим проявлением успеха реинжиниринга для нас была систе­ма, получившая название „К-минус". Эта система обеспечивает каж­дому ресторану уровень оснащенности информационными системами управления, не имеющий аналогов в сфере быстрого питания. Эта система вкладывает в руки наших людей мощь компьютерной техно­логии, усиливая самостоятельность работников и экономя тысячи часов времени, затрачиваемого раньше на работу с бумагами.

Программы, подобные „К-минус", служат факторами изменений, основанных на более передовых идеях, таких как альтернативные тор­говые точки или новые технологии изготовления продукции. Я имею в виду следующее.

Когда люди смотрят на классический, отдельно стоящий ресто­ран „Тако Белл", они видят то, что в будущем может легко стать ресто­раном компании „Макдоналдс" или любого другого нашего конкурен­та. В последние 30 или 40 лет именно подобным зданием определялся смысл того, чем мы являемся. Внутри этих четырех стен нашей потен­циальной клиентурой являются люди, которые питаются в рестора­нах быстрого обслуживания. Вне этих стен нашей клиентурой явля­ются люди, которые в принципе питаются. Общая емкость рынка внутри стен ресторанов оценивается в 78 млрд дол. Общая емкость рынка вне этих стен — сумма всех случаев принятия людьми пищи, или около 600 млрд дол. в год только в США.

Когда мы начали оценивать себя с точки зрения „удовлетворения совокупного аппетита населения", мы стали рассматривать наши зда­ния в качестве только одного вида торговых точек в многообразном мире последних. Мы сломали традиционные стены и понесли нашу еду в места, где собираются люди. Это корпоративные и промышленные обеденные центры, школы и университеты, аэропорты и стадионы.

Однако наилучшие перспективы сулят нам те формы торговли, которые мы пока еще не открыли для себя. Это происходит потому, что реинжиниринг вызывает изменение, изменение рождает новые идеи, а новые идеи имеют своим результатом хозяйственный рост. Для „Тако Белл" такой рост был сенсационным. Начиная с 1989 г. наши продажи ежегодно возрастали на 22%. В то же время был увеличен среднегодовой прирост прибыли на 31%. Гигантский рост нашей при­были происходил в то время, когда остальные компании отрасли ста­рались изо всех сил хотя бы как-то увеличить свои прибыли.

Суммируя сказанное, отмечу, что „Тако Белл" превратилась сегод­ня из региональной компании с оборотом 500 млн дол., какой она была в 1982 г., в компанию национального значения с оборотом в 3 млрд дол. И все это было достигнуто благодаря тому, что мы прислушались к нашим клиентам и не побоялись изменений».

Заполните таблицу и сделайте выводы об основных отличиях систем управления организацией.

СИТУАЦИЯ 5. Управленческая парадигма XXI в.

В XXI в. в управлении организацией будут происходить следую­щие изменения.

1. От функционального к процессному управлению.

Традиционно управление организациями строилось через выде­ление и обособление отдельных функций управления (планирование, контроль, учет, финансы, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт и т.д.). Недостатки функционального управления проявились еще в 20-е гг. прошлого века и в настоящее время стали серьезным тормозом для развития и повышения эффективности бизнес-структур. В 80-е гг. про­шлого века появились идеи перехода к принципиально новому виду построения бизнес-организаций — управлению через бизнес-процес­сы. Процессное управление строится на выделении в организации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворение тех или иных потребностей потребителей (или интересов акционеров), и после­дующем реинжиниринге этих бизнес-процессов. Такой подход позво­ляет не только упорядочить и по-новому организовать взаимодействие рабочих групп, но и существенным образом (более чем наполовину) сократить численность персонала.

2. От работы групп к групповой работе.

Работа группы как способ взаимодействия людей в целях получе­ния количественных результатов известна человечеству со времен охо­ты на мамонтов и но мере усложнения деловой активности людей исчерпала себя. На смену ей в конце XX в. пришла концепция группо­вой работы, дающая принципиально другое качество результата, так как конкуренция в XXI в. преимущественно будет вестись не вокруг количества, а вокруг качества. В основе групповой работы лежит лидер­ское и ролевое поведение. «Идеологическим» стержнем групповой работы является такой образец поведения, как доверие. Группа фор­мируется из людей, каждый из которых обладает лучшей ролью, необ­ходимой для выполнения данной работы. Таким образом, создается некий совокупный работник, которого как личности в природе не суще­ствует. Без групповой работы невозможен переход к процессному управлению.

3. От принятия решений к поиску проблем.

За последние 10 тыс. лет человечество не придумало ника­ких принципиально новых решений, кроме тех, которые основаны на известных четырех арифметических действиях. Современные фор­мальные методы принятия решений по плечу способным школьникам, не говоря уже об опытных специалистах. Поэтому XXI в. нацеливает менеджмент на поиск проблем, своевременное их признание и правиль­ное формулирование. Только после этого можно «брать с полки» гото­вые решения и применять их к выявленной проблеме. Такой подход является основой высокоэффективного — превентивного управления, где приоритетом становится решение важных и несрочных проблем. Сами проблемы всегда лежат в действиях людей в диапазоне между их «хочу» и «могу» и решаться могут только через изменение поведе­ния этих людей. Хуже всего, когда все усилия направлены на решение не той проблемы.

4. От власти над людьми к власти от людей.

Власть как возможность или способность влиять на людей в целях изменения их поведения соответственно имеет две основы: организа­ционную или должностную и личностную. Предыдущие столетия куль­тивировали в основном власть должностную, имеющую происхожде­ние сверху и делегируемую носителю должности вышестоящим руководством. Такая власть зависела от степени лояльности началь­ству и могла быть отнята в любое время. По своей природе должност­ная власть не предусматривала прямой зависимости между уровнем должности и объемом самой власти, ее отличал высокий субъективизм. Конец XX в. привнес новое — теорию лидерства, где получение власти основано на личности — ее носителе. Данная власть является резуль­татом уважительного и преданного отношения со стороны подчинен­ных. Она основана на близости целей руководителя и подчиненных. Власть рождается как бы снизу, не от обладателя власти, а от обожате­лей (харизма). Такую власть необходимо получать постоянно, так как она мгновенно может быть отнята подчиненными за неправильные поступки руководителя. Однако сила и эффективность личностной власти значительно выше организационной, особенно в условиях информационного общества и развития творчества у подчиненных.

5. К глобализации через местную специфику.

Конец XX в. был ознаменован устойчивой тенденцией к глобаль­ному управлению бизнесом. Действительно, оно позволило перейти к новому этапу расширения влияния того или иного бизнеса, сначала через рынки, а затем и через производства. Перешагнув через континен­ты, глобализация столкнулась с серьезными препятствиями со стороны местной специфики, которую необходимо было понять и учесть в сво­их решениях. Ярким примером этого стала известная история с неудач­ным созданием «всемирного» автомобиля «Форд-2000». Поэтому XXI в. предъявляет особые требования к учету местной специфики в процессе эффективной реализации глобального управления бизне­сом. Важную роль в этом случае играет изучение влияния националь­ной культуры на управление бизнесом и применение результатов это­го изучения на практике.

6. От знаний для управления к управлению знаниями.

Информационное общество отличается от доинформационного тем, что в последнем каждый знал только часть общего, а все вместе знали все, в то время как в нервом каждый должен знать все, и на сты­ках между знаниями создается совершенно новый продукт, который был невозможен в старых условиях. Благодаря разработанной в канун XXI в. концепции «управления знаниями» (knowledge management) у организаций-лидеров появилась такая возможность. Ее суть заключа­ется в способности и умении организации побудить всех своих сотруд­ников «складывать в корзину знаний» все, что им известно о своей и ее работе, и получить оттуда, когда необходимо, нужную для дела информацию, не «изобретая велосипеда». Такой управляемый обмен знаниями, бесспорно, повышает эффективность деятельности органи­зации и создаст условия для завоевания лидерских позиций в бизнесе.

7. От обучающейся к научающейся организации.

Для постиндустриального общества было характерно преимуще­ственно индивидуальное обучение как средство повышения качества работы и успеха в бизнесе. Однако высокая динамика изменений внеш­ней среды в условиях конца XX в. и переход к информационному обще­ству потребовали более быстрого приспособления организаций к такой ситуации. На вооружение бизнесом была взята концепция «науча­ющейся организации» (learning organization). Она заключается в сле­дующем. К качествам научающейся организации обычно относят способность сотрудников к системному мышлению, так как бизнес представляет собой некую систему, в которой, что-то меняя, необхо­димо понимать, как это повлияет на другие ее части. Развитие личности как качество научающейся организации основано на том, что люди с высоким уровнем личного мастерства (собственники процесса рабо­ты — process owners) добиваются более высоких результатов. Главная черта их жизни — неустанное ученичество, постоянное самосовершен­ствование. Развитие организации — это развитие ее работников. К каче­ствам научающейся организации также относят способность к изме­нению мышления. Непрерывное приспособление и рост в условиях быстроменяющейся внешней среды возможны благодаря «институцио­нальному обучению», когда команда менеджеров изменяет общие для них застывшие представления (интеллектуальные модели) о компа­нии, рынках и конкурентах. Переход к научающейся организации тре­бует наличия в ней общего видения, общей для всех картины будуще­го. Если таковое имеется, то люди учатся и обретают необходимые качества не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. Все это должно происходить в условиях группового обучения — еще одного важного качества научающейся организации. Команды едино­мышленников способны учиться. Общий интеллект команды выше, чем у каждого из ее участников. Если группа не способна учиться, то этого не сможет сделать и организация.

Как видно из сказанного, все семь изменений в управлении орга­низацией в XXI в. тесно связаны между собой: одно невозможно без другого. Желание руководителя провести только часть этих измене­ний вряд ли принесет пользу организации. Только систематическая работа по всем указанным направлениям может стать залогом успеха в бизнесе.

Выделите факторы, влияющие на развитие теории управления и предопределяющие формирование новой парадигмы, раскройте тен­денции изменения этих факторов.

Объясните ваше понимание процесса глобализации и его влия­ние на становление новой парадигмы.

Перечислите наиболее важные черты новой парадигмы. Объяс­ните, что характерно, по мнению автора, для современных процессов общественного развития?

СИТУАЦИЯ 6. Феномен успеха.

Разбор ситуации осуществляется на основе самостоятельной внеау­диторной работы с интернет-источниками и последующего обсужде­ния результатов в аудитории.

Цель — на примере конкретной организации продемонстрировать системность взаимодействия организационных компонентов субъек­та управления; показать влияние национальных особенностей на ус­пех внедрения управленческих технологий в условиях глобализации.

Вводная информация

В современном представлении организация понимается как слож­нейшая, динамически взаимодействующая с мобильным окружением, саморазвивающаяся система, включающая такие базовые структурные компоненты, как объект управления, стратегия, структура, культура и персонал. Модельное представление организации представлено на рисунке.

Стратегия — это комплекс долгосрочных мер (подходов), направ­ленных на укрепление (поддержание) жизнеспособности и мощи орга­низации но отношению к ее конкурентам или на постепенное прекра­щение деятельности. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она устанавливает направ­ление деятельности организации; решения о конкретных товарах и рынках для приложения финансовых и трудовых ресурсов, опреде­ление типа конкурентного преимущества. Стратегия является связу­ющим звеном между управлением внутренними ресурсами и внешни­ми связями. Основной задачей стратегии является обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с реализуе­мой стадией жизненного цикла субъекта хозяйствования.

Под организационной структурой понимается упорядоченная со­вокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в оптимально устойчивых отношениях, исходя из общих целевых ус­тановок и обеспечивающих необходимый уровень организационной эффективности на основе внутренней и внешней интеграции.

Организационная культура — это совокупность основных убеж­дений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработан­ных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, кото­рые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Персонал — личный состав организации, работающий по найму, как ключевой элемент организации предопределяющий результатив­ность ее деятельности, позволяет связать воедино все компоненты хо­зяйствующего субъекта.

Эффективное управление организацией возможно лишь при со­гласовании всех ее важнейших компонентов, соответствующих в свою очередь внутреннему потенциалу и внешнему окружению. Для под­держания равновесного состояния базовых элементов организации между собой и с внешней средой необходимо иметь адаптивные меха­низмы его реализации.

1 Текст ситуации

С чего все начиналось. Когда открылся новый ресторан братьев Макдоналдов (в декабре 1948 г.), потребовалось некоторое время на его «раскрутку», но стало очевидно, что они ухватили дух послевоен­ной Америки.

К началу 50-х гг. братья имели хороший опыт в бизнесе. После долгих поисков они изобрели новую технологию работы ресторана, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и большом объе­ме продаж. Братья отказались от меню из 25 блюд, использовавшегося раньше в их закусочных, в пользу ограниченного меню всего из 9 наи­менований: гамбургер, чизбургер, три вида прохладительных напит­ков, молоко, кофе, картофельные чипсы и пирожки, к которым позже прибавились картофель-фри и молочные коктейли. Они ввели само­обслуживание клиентов и переделали кухню, установив оборудование из нержавеющей стали, позволяющее достичь такой же высокой ско­рости производства, как на сборочных линиях. Кроме того, они резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры с 30 до 15 центов.

К середине 50-х гг. их небольшая фабрика по производству гам­бургеров приносила ежегодный доход в 350 тыс. дол. Объем продаж но сравнению с их предыдущим рестораном возрос почти вдвое. Мол­ва об их успехе быстро распространилась, и после опубликования ста­тьи об их ресторане в журнале American Restaurant Magazine в 1952 г. они стали получать по 300 писем в месяц с просьбой разрешить рабо­тать по их технологии. Первым, кому братья продали лицензию, стал Нейл Фокс, владелец ресторана для автолюбителей в Фонексе (штат Аризона). Макдоналды решили, что он будет опытным образцом для сети, которую они задумали создать.

Здание, облицованное красно-белой плиткой, с наклонной кры­шей и золотыми арками по бокам стало моделью для первой «волны» ресторанов McDonald's, появившихся в стране, и бессменным симво­лом их индустрии. Ползая по своему теннисному корту, Макдоналды мелом чертили конструкцию кухни, которая была в 2 раза больше кух­ни их первого ресторана. Изучив движение работников в процессе при­готовления пищи, они смогли наиболее эффективно расставить обо­рудование. Периодически дождь смывал мел, и братьям приходилось все переделывать заново, усовершенствуя конструкцию.

О таком успехе их бизнеса в Сан-Бернардино они не могли и меч­тать, но потенциал концепции франчайзинга, пионерами которого они являлись, использовался далеко не полностью. Именно в этот момент на пути братьев Макдоналдов появился 51-летний коммивояжер Реймонд Крок. Он сразу понял, что единственное, чего не хватало Макдоналдам для полного успеха, так это размаха. Он просто не смог усто­ять от желания умножить, удесятерить, возвести в тысячную степень столь оригинальное начинание, превратить его в индустрию. К тому же дела в компании, где столько лет Крок работал коммивояжером, шли неважно. Да и его профессионализм требовал чего-то большего, чем распространения технических новинок. Свое доброе, но никому еще не известное имя братья уступили Кроку всего за 950 дол. и небольшие проценты от продаж. Однако уступили не навсегда а «во временное пользование», и, как показало время, не прогадали.

И вот 15 апреля 1955 г. в городе Дез Плэнз (штат Иллинойс) Крок открывает свою первую «Золотую арку». Именно с нее и начинается новая история McDonald's Реймонда Крока. Он формулирует новый лозунг в качестве миссии, который звучит приблизительно так: «Качество, Культура, Чистота, Доступность (ККЧД)» Это стало своего рода заклинанием, что повторял не только сам Реймонд, но и тысячи его подчиненных. Смысл миссии заключается в следующем:

• Качество — высокие стандарты качества, технология приготов­ления и натуральные ингредиенты продукции — является одной из главных составляющей всего процесса обслуживания каждого посе­тителя. Вся продукция организации готовится только из качествен­ных и безопасных продуктов, что позволяет предлагать посетителям только вкусную и проверенную пищу;

• Культура — приятное и вежливое обслуживание, всегда являв­шееся залогом хорошего настроения посетителей ресторанов. Каждый сотрудник компании должен предоставлять любому посетителю яр­кое и незабываемое впечатление от посещения ресторана, начиная от работника зала и заканчивая директором ресторана. При этом вся ра­бота по обслуживанию посетителя должна быть сделана в определен­ный короткий срок, быстро, точно и дружелюбно, оставив только по­зитивные впечатления у клиента;

• Чистота — идеальная чистота всех помещений ресторанов, на­чиная от прилегающей территории и заканчивая комнатой отдыха для сотрудников;

• Доступность — относительно недорогая стоимость питания в ресторане, яркое и запоминающееся впечатление, а также веселая атмосфера и хорошее настроение от его посещения.

Уже к 1960 г. в сеть McDonald's входило более 200 закусочных. Первым и непременным условием договора, подписываемого рестора­торами, было унифицированное меню. Биг-мак должен быть знаком всем и каждому — в этом виделся коммивояжеру со стажем Реймонду Кроку залог успеха его грандиозного предприятия.

В 1961 г. Крок основал лабораторию, исследующую параметры приготовления жареной картошки и хлеба с котлетой — популярно­го гамбургера. Под звучным именем «Университет гамбургера» ла­боратория благополучно работает по сей день, выковывая кадры для тысяч McDonald's планеты. Именно здесь проходят обучение все топ- менеджеры корпорации. В конце 60-х гг. Крок начал массированную рекламную компанию, приобретшую за непродолжительное время сначала национальные, а вскоре и международные масштабы. С на­чала 70-х гг. унифицированные закусочные McDonald's начали рас­пространяться по всему миру, и распространение это можно назвать очень успешным. Рестораны McDonald's появились в таких странах как Германия, Франция, Япония, Австралия, Англия. Число рестора­нов в европейских странах и Австралии сейчас более 700, в Японии насчитывается примерно 2500 ресторанов McDonald's. На Ближнем Востоке предприятия быстрого обслуживания начали свою деятель­ность с 1993 г.

В Индии сейчас биг-мак готовят из баранины, а в Израиле в меню отсутствуют молочные блюда и рестораны работают всего шесть дней в неделю, суббота — официальный выходной. В Саудовской Аравии запрещены изображения идолов, поэтому на плакатах и зданиях рес­торанов отсутствует изображения Роналда Макдональда. Кроме раз­личных ограничений в меню отдельных стран может быть представле­на неоригинальная продукция компании. Так, в Канаде и Италии, кроме сандвичей, продается пицца.

Корпорация McDonald's заботиться о своих клиентах и поэтому постоянно обновляет свои рестораны и вводит совершенно новые спо­собы обслуживания. Рестораны обычно располагаются не только в крупных городах, но и в пригородах, даже на трассах рядом с запра­вочными станциями, а также в огромных гипермаркетах, куда многие приходят не только сделать покупки, но и перекусить.

С течением времени рестораны McDonald's меняли свой привыч­ный дизайн. В 2007 г. они были оформлены в новом стиле. Рестораны оформлены в традиционных желтых и красных цветах, но теперь красный стал терракотовым, а желтый отдает золотистым оттенком. Для того чтобы создать более теплую атмосферу в ресторанах McDonald's, было принято решение о том, чтобы использовать меньше пластика и больше дерева и кирпичей. Для более мягкого освещения использо­вались навесные лампы, которые создают в ресторане приятную атмосферу. Стены ресторана McDonald's украшены современными фо­тографиями и рекламными проспектами, которые делают атмосферу в ресторане очень непринужденной. Новые рестораны McDonald's бу­дут оснащены новыми помещениями и разнообразными зонами для еды, отдыха и детских игр. Зона отдыха оснащена удобными кресла­ми, диванами, а также беспроводной сетью Wi-Fi. В другой зоне располагаются барные стойки для тех клиентов, кто приходит в ресторан в одиночку. В этой же зоне расположен плазменный телевизор, что даст возможность посетителям быть в курсе последних событий и прогно­за погоды. В новых ресторанах есть специальные зоны для семейного отдыха, где родители и дети смогут прекрасно провести время.

McDonald's знают на всех континентах, и вряд ли ему в ближайшем будущем грозит банкротство. Эту корпорацию, без сомнения, мож­но считать одним из самых удачных примеров развития организации.

McDonald's в России. Первый в Москве ресторан McDonald's, ко­торый оказался в то время самым большим в мире, открыл свои двери для посетителей в январе 1990 г., спустя десять лет после того, как ка­надское отделение компании обратилось к Московскому городскому совету с предложением по организации обслуживания Олимпийских игр в Москве. Он занесен в книгу рекордов Гиннесса как самый боль­шой ресторан сети во всем мире. Он имеет около 700 посадочных мест плюс около 200 на открытой веранде. Рядовые москвичи почувствова­ли вкус к еде McDonald's значительно быстрее, чем их лидеры к со­трудничеству, и ресторан имел огромный успех. Для многих жителей Москвы посещение ресторана McDonald's стало не просто местом, где можно было посидеть и перекусить, а возможностью почувствовать себя жителем другой страны. Поэтому многие посетители ресторана были готовы отстоять несколько часов в очереди, чтобы попробовать вкус заморской пищи, оценить качество и скорость облуживания, хотя гамбургер тех лет стоил 1,5 руб., а биг-мак — 3,75 руб. при средней за­работной плате советского человека в 150 руб. Для сравнения, месяч­ный проездной на автобус стоил 3 руб. За день первый ресторан McDonald's обслуживал около 35 тыс. посетителей.

Второй и третий рестораны сети открылись в 1993 г. на Старом Арбате и Тверской. Сеть ресторанов McDonald's вначале ограничивалась Москвой и Московской областью, но в 1996 г. компания открыла рестораны в Нижнем Новгороде и Санкт-Петербурге, а позже — в Самаре и Казани. В том же 1996 г. компания McDonald's запустила первую в России концепцию обслуживания посетителей на автомобилях — МакАвто, работающую по принципу нескольких окон, которая позволяет заказывать и получать продукцию, находясь в своем автомобиле.

К 2000 г. Макдоналдс насчитывал в России уже 52 ресторана, из них 26 в Москве, а в настоящее время в 23 городах страны функцио­нирует более 70 ресторанов. В компании сейчас работает около 23 тыс. сотрудников. Ежегодно в России рестораны McDonald's обслужива­ют около 70 млн заказов, продавая около 180 млн порций напитков, 160 млн порций картофеля фри и по-деревенски, 200 млн сандвичей и 40 млн пирожков.

На рубеже второго тысячелетия McDonald's контролирует льви­ную долю рынка «фаст-фуд» в России. В отличие от других секторов российской экономики, этот рынок значительно увеличился с начала 90-х гг. во многом благодаря экспансии McDonald's. Его рестораны привлекали определенные группы населения России, чьи потребнос­ти не могли быть удовлетворены традиционной индустрией обществен­ного питания, все еще находящейся на низком уровне. Каждая из этих групп имеет собственную мотивацию выбора McDonald's.

Что касается системы управления в компании, то канадский партнер с самого начала отвечал за методы управления, технологии, бизнес-процессы, управление человеческими ресурсами. Все рестораны McDonald's в России полностью принадлежат совместному предприятию, что обеспечивает единообразие систем управления. Вначале значительное количество российских сотрудников было обучено по методике McDonald's, а позже они стали агентами перемен во вновь открываемых ресторанах. Обучение всегда имело две важные задачи: оно должно давать сотрудникам профессиональные навыки, необхо­димые для выполнения работы, а также приобщать их к культуре предприятия.

Политика McDonald's в области управления человеческими ре­сурсами в России была почти такой же, как в Канаде. Минимальные изменения вносились для того, чтобы учесть местные проблемы, в первую очередь правовые. Даже названия должностей в команде остались канадскими: крю, крю тренер, стор-менеджер и т.д. Структура персо­нала, как и в Северной Америке, включает десять категорий, которые определяют должностные обязанности сотрудников, потребности в обучении, компенсацию и другие виды вознаграждения. К первым четырем категориям относятся сотрудники, работающие на почасовой оплате, которые на Западе, как правило, не относятся к управленческому составу.

С самого начала руководство четко определило, какие сотрудники нужны ресторанам: молодые, динамичные, гибкие, честные и без предшествующего опыта работы в сфере общественного питания, по­скольку компания хотела, чтобы они не имели ничего общего с такими негативными традициями, как воровство, невежливое обслуживание клиентов, а также употребление горячительных напитков на рабочем месте. На первое объявление McDonald's в московских газетах о найме на работу откликнулись 27 ООО кандидатов. Из этого огромного числа желающих руководство отобрало 630 человек, которые, по его представлению, соответствовали требованиям компании; почти все принятые на работу имели высшее образование или заканчивали высшее учебное заведение. По прошествии 10 лет прием на работу почасовиков производится каждым рестораном самостоятельно, и лишь некоторые кандидаты должны быть одобрены представителями штаб-квартиры. Обычно кандидаты посылают заполненную анкету, взятую в ресторане, или отвечают на объявления в молодежных или массовых газетах. Интервью с кандидатами строится по образцу собеседования, проводимого канадской компанией, и все менеджеры рес­торанов и помощники менеджеров обучаются тому, как его проводить.

Характерно, что профиль новых сотрудников изменился в конце 1990-х гг. в результате уменьшения численности кандидатов. Ограни­ченное число людей с высшим образованием заинтересовано сегодня в такой работе, поэтому значительно больше молодежи без образова­ния сейчас принимается в компанию. Среди почасовиков стали преоб­ладать женщины, в то время как среди менеджеров продолжают доми­нировать мужчины. Большинство почасовиков по-прежнему являются молодыми, холостыми и мобильными. Годовая текучесть кадров низ­шего звена находится на уровне 70%,что резко отличается от текучести на уровне менеджмента — 10%. Российский показатель текучести до­вольно низок по сравнению с ресторанами компании в других странах.

Трудовые договоры обязательны для всех сотрудников McDonald's, они носят достаточно общий характер в части обязательств работодате­ля, особенно в отношении низшего звена почасовиков, зато действуют как письменное подкрепление управленческих методов и культуры McDonald's. В договорах делается акцент на обязанностях сотрудни­ков, а также на дисциплинарных взысканиях, которые может приме­нить компания в случае нарушения этих правил. Компания строго следит за дисциплиной и постоянно напоминает, что малейшее нару­шение может повлечь за собой увольнение, а начальники, которые не могли обеспечить соблюдение дисциплины своих подчиненных, будут наказаны. Вместе с тем руководство делает упор на обучении и мотивации. Строгость рассматривается как способ укрепить рабо­чую этику в среде, где люди привыкли относиться к работе не очень серьезно.

Система продвижения для почасовиков позволяет им поднимать­ся на более высокие должности, в том числе управленческие. Компания не нанимает линейных руководителей со стороны, продвигая сво­их сотрудников. Иностранец, возглавляющий McDonald's в России, был назначен на эту должность после того, как проработал директором первого ресторана, который открылся в 1990 г. Российский сотрудник, который стал президентом McDonald's в России, также начинал как менеджер первого ресторана на Пушкинской площади. Даже боль­шинство специалистов по маркетингу набираются из числа уже работавших в McDonald's людей, однако большинство финансистов, специалистов по логистике, строителей и специалистов по человеческим ресурсам компания нанимает со стороны. Работа в McDonald's — это хорошая возможность за короткий промежуток времени добиться бы­строго роста по карьерной лестнице и через 2—3 года стать у руля од­ного из ресторанов сети.

Система компенсации в России также построена по канадскому образцу. Сотрудники первых четырех категорий оплачиваются по почасовой фиксированной ставке в рублях. Они также участвуют в преми­альной программе, в соответствии с которой каждый сотрудник может получить дополнительное вознаграждение в зависимости от полученной им оценки своего вклада. Оценка почасовиков проводит­ся их начальниками ежеквартально, они получают баллы от 1 до 4. Сотрудники, добившиеся самого высокого балла — 1, получают бонус, равный 8% их оклада за квартал, а получившие 4 балла бонуса не име­ют. Лишь немногие сотрудники получают 1 балл, те, кто оценивается четверкой, получают письменное предупреждение. Получивший три предупреждения сотрудник увольняется. Менеджеры ресторанов оце­ниваются дважды в год по пятибалльной системе. Самая высокая оцен­ка прибавляет 17% к месячной зарплате, в то время как две низшие не дают права на бонус.

Другими льготами, предоставляемыми McDonald's почасовикам, является бесплатная форма, питание и участие в мероприятиях, спон­сируемых компанией: летние лагеря для детей, бесплатные обеды для членов семьи в ресторанах сети. Высшее руководство имеет дополни­тельные льготы, включая медицинское страхование и страхование жиз­ни. Некоторым менеджерам предоставляются служебные машины.

Философия компании в области компенсации так же, как и в тру­довых отношениях в целом, заключается в том, что, если сотрудник демонстрирует желание и выполняет все правила, компания вознаг­раждает его признанием, обучением, продвижением по службе и со­ответствующим денежным вознаграждением. Сотрудник может про­работать в компании всю жизнь, если он выполняет правила и нормы компании.

Подобный подход руководства находит отклик у большинства сотрудников компании, многие из которых в силу своей молодости сталкивались только с такими методами управления.

План действий

1. Познакомиться с ситуацией и найти по различным информа­ционным источникам данные об особенностях функционирования компании McDonald's в разных странах.

2. На основе использования вводной информации во время заня­тия письменно представить особенности организации каждой из со­ставляющих субъекта управления.

3. Записать на доске полученные варианты ответов.

4. Проанализировать результаты выполненной работы и обсудить следующие вопросы:

• В чем состоят особенности ассортимента предлагаемых блюд в компании McDonald's в разных странах мира?

• Какие способы реализации миссии используют в компании?

• Каковы причины быстрого карьерного роста в организации?

• Какие ценности являются фундаментальными в корпоративной культуре McDonald's?

• Какие дополнительные характеристики организационной куль­туры проявляются в ресторанах McDonald's, расположенных в Рос­сии?

• Какими методами мотивации персонала воспользовалось руко­водство ресторанов McDonald's в нашей стране?

• Какие принципы деятельности компании Форда позаимствова­ны в системе ресторанов McDonald's?

• В чем заключались благоприятные условия успеха компании в России?

• С какими проблемами столкнулась организация в настоящее время?

• Выделите адаптационные механизмы, используемые менедж­ментом компанией при реализации стратегии активного роста в гло­бальной экономике.

4. Блок контроля знаний

4.1.Самостоятельная управляемая работа [3]:

Требования к контролю результатов самостоятельной работы.

В образовательном процессе контроль результатов самостоятельной работы выполняет ряд функций:

1) информационную – свидетельствует о степени усвоения изучаемого материала, развитии способностей, приобретении знаний, умений, навыков;

2) диагностическую – определяет образовательный результат в зависимости от личностных приращений знаний, умений, навыков;

3) мотивационную – стимулирует активность в учебе, побуждает к самостоятельной работе;

4) воспитательную – формирует адекватную самооценку учебной деятельности.

Полученная в результате контроля результатов самостоятельной работы информация используется для анализа успеваемости .

Для выполнения контроля результатов самостоятельной работы следует придерживаться определенных требований:

1. Контроль результатов самостоятельной работы должен носить всесторонний характер, охватывая все разделы программы и обеспечивая проверку знаний, умений и навыков по данной дисциплине.

2. Индивидуальный характер контроля результатов самостоятельной работы, учитывающий особенности личных качеств слушателям.

3. Систематичность, регулярность контроля результатов самостоятельной работы стимулирует непрерывный процесс обучения, стремление к новым, более высоким результатам.

4. Доброжелательность, доверие, незлобливость, что снимает напряжение в аудитории.

5. Объективность контроля результатов самостоятельной работы, справедливость оценки отражает адекватность уровня знаний, навыков, умений; нельзя увязывать оценку результатов деятельности с оценкой личности.6. Разнообразие форм и методов контроля результатов самостоятельной работы, оценка репродуктивной и продуктивной деятельности слушателя. Репродуктивная память включает узнавание и воспроизведение усвоенной информации. Продуктивная – это эвристическое и творческое использование учебного материала. Эвристический уровень предполагает самостоятельное «производство» субъективно новой информации. Творческий уровень – получение объективно новой информации.

Образовательный курс имеет стандарт, где сформулированы требования к уровню подготовки слушателя данного учреждения. Степень усвоения слушателем учебного материала отражает оценка. Способы выражения оценки различны – это устные суждения преподавателя, письменные качественные характеристики. О качестве знаний и навыков слушателя судят на основании ряда критериев:

во-первых, полнота, измеряемая знанием программного материала;

во-вторых, глубина, характеризующаяся совокупностью осознанных существенных связей между составными частями материала;

в-третьих, структурированность – осознание иерархии и последовательности некоторой совокупности знаний;

в-четвертых, гибкость – готовность к самостоятельному поиску методов исследования, самостоятельному осознанному толкованию материала;

в-пятых, обобщенность – способность слушателя подвести конкретные знания под обобщения;

в-шестых, конкретность – готовность показать конкретное как проявления обобщенного.

С учетом вышеописанных критериев в традиционной системе оценки определяют четыре уровня:

1) слушатель владеет в полной мере учебным программным материалом и применяет на репродуктивном и продуктивном уровнях;

2) достаточно полное знание слушателем учебно-программного материала и применение на репродуктивном уровне;

3) недостаточное знание слушателем основного учебно-программного материала и ошибки в применении;

4) отсутствие у слушателя знаний по значительной части основного учебно-программного материала.

Преподаватель обязан разъяснить обучаемому критерии оценки и обучить навыкам самооценки.

Оценку необходимо отличать от отметки. Если оценка представляет собой качественный параметр результатов деятельности, то отметка – это количественный параметр, система знаков в виде числа, буквы, кодовых сигналов.

Происходит прямое общение преподавателя и студента. Письменный контроль, позволяющий одновременно контролировать деятельность и развивать навыки письменного изложения мыслей.

Смешанный метод, сочетающий в себе устную и письменную проверку результатов самостоятельной работы.

В системе высшего образования используются следующие формы контроля:

• предварительный контроль результатов самостоятельной работы – позволяет получать сведения об исходном уровне результатов самостоятельной работы слушателя;

• текущий контроль результатов самостоятельной работы – отражает степень восприятия текущего материала;

• промежуточный контроль результатов самостоятельной работы – оценивает ход изучения данной дисциплины через определенные интервалы времени;

• итоговый контроль результатов самостоятельной работы – завершает изучение той или иной дисциплины.

СУРС № 1 «Организация как продукт развития общества»

1. В чем состоит научность школы научного управления?

2. По каким направлениям возможна рационализация рабочего

места согласно теории Фредерика Тейлора?

3. Чем подход отличается от школы управления?

4. Почему становление науки управления происходит только

в XX в.?

5. В чем заключаются различия в понимании процесса мотивации у сторонников школы научного управления и школы человеческих отношений?

6. Зачем современному руководителю знать о школах управления, получивших признание в прошлом веке?

7. Почему Питера Друкера называют «отцом менеджмента»?

8. Может ли руководитель совмещать подходы в своей работе или

каждый из подходов работает изолированно?

9. Каким образом устройство управления организациями влияет

на развитие общества? Как осуществляется обратное влияние?

10. Какой вклад в теорию управления организацией внес Макс Вебер?

11. Какой вклад в теорию управления организацией внесли Фрэнк и Лилиан Гилбреты?

12. Какой вклад в теорию управления организацией внес Элтон Мейо?

13. Каковы основные черты рационалистической концепции организации управления, предложенной Фредериком Тейлором?

14. Охарактеризуйте основные принципы обеспечения эффек¬тивного управления организацией, сформулированные Анри Файолем.

15. Изложите основные идеи механистического подхода при рассмотрении трудового процесса (Ф. Тейлором, Г. Фордом, супругами Гилбретами).

16. В чем заключается сущность системного подхода при рассмот¬рении организации?

17. Перечислите основные внутренние переменные (ситуацион¬ные факторы) организации производственной сферы.

18. Что понимается под жизненным циклом организации?

19. Перечислите основные этапы жизненного цикла организации, основные черты (характеристики) организации на этих этапах.

20. Почему банкротство организации не следует однозначно рас¬сматривать как результат неэффективного менеджмента?

СУРС № 2 «Принципы устройства организации»

1. Как руководителю следует относиться к неформальным груп­пам и их лидерам и почему?

2. В чем состоят основные особенности известных типов департаментализации ?

3. Различаются ли задачи, решаемые руководителями различных уровней иерархии в управлении организацией?

4. В чем состоят основные отличия в подготовке линейного и функционального руководителя?

5. В чем состоит различие между механистическими и адаптив­ными (органическими) видами организационных структур? Приведите примеры.

6. Могут ли организации, относящиеся к одной отрасли, исполь­зовать разные виды организационной структуры? Ответ обо­снуйте.

7. Что такое «норма управляемости», какие факторы влияют на ее изменение?

8. Какие проблемы возникают при использовании матричной структуры и как можно им противодействовать?

9. Какие трудности возникают для информационных потоков при использовании линейно-функциональной организационной структуры?

10. Какие факторы влияют на выбор организационной структуры?

СУРС № 3 «Организационные отношения»

1. Почему конфликт желателен, а его разрастание в организа­ции — нет?

2. Какая черта характера: конфликтность или склонность к сотруд­ничеству — более ценна для руководителя (лидера) и почему?

3. Как вы понимаете выражение: «кабинет руководителя — это сцена, на которой он должен с успехом выступать каждый день»?

4. Сила порождает и влияние, и власть. Чем они отличаются друг от друга? Приведите примеры из вашей практики.

5. Вам предложили работу консультанта в области коммуника­ции. Какими будут ваши первые действия?

6. Что понимается под дискуссионным, сегрегативным и авто­кратическим заседанием? Каковы их отличительные особен­ности и сферы использования?

7. Чем характеризуется процесс принятия решения, проводимый в форме мозгового штурма? Перечислите основные предвари­тельные условия применения мозгового штурма. Какими прин­ципами должны руководствоваться генераторы идей при по­иске вариантов решения?

8. Назовите формы коллективного обсуждения и решения про­блем. По каким признакам они различаются?

9. Какова типовая схема делового совещания? Какие работы выполняются на этапе его подготовки?

10. Что такое конфликт? Всегда ли наличие противоречия приво­дит к конфликту? Укажите причины появления противоречий.

11. Плодотворны ли конфликты? Почему употребляется понятие «управление конфликтами», а не «устранение конфликтов»?

12. Почему обратная связь важна во внутриорганизационных ком­муникациях?

13. Какие коммуникационные барьеры препятствуют межлич­ностным коммуникациям?

14. В каких формах осуществляются внутриорганизационные коммуникации?

15. Какие способы улучшения внутриорганизационных коммуни­каций вам известны?

16. Что такое стиль управления, каковы его основные составля­ющие?

СУРС № 4 «Сущность функций управления»

1. Чем стратегическое планирование отличается от стратегиче­ского управления?

2. Почему при стратегическом планировании появляется новая терминология для обозначения структурных единиц?

3. В чем состоит основная трудность при внедрении стратегиче­ского управления?

4. Возможно ли использование стратегического планирования без бюджетирования, а бюджетирования без стратегического планирования? Поясните свой ответ.

5. Чем отличаются содержательные теории мотивации от про­цессуальных? Объясните на примере.

6. В чем заключается классическая теория мотивации? В чем ограниченность этой теории? Приведите пример.

7. Раскройте сущность подстегивающего и доверительного под­ходов к мотивации? Какой подход применяется в основном в японских корпорациях и почему?

8. В чем отличие теории иерархии потребностей от теории двух факторов? Назовите авторов этих теорий.

9. Чем объясняется различие в наборе функций, предложенных классической и количественной школой, современными учеб­никами по управлению?

10. Влияют ли на «отладку» функций управления национальные особенности персонала организации?

11. Какой вклад в теорию управления организацией внес Лайкерт Ренсис?

12. Какой вклад в теорию управления организацией внес Абра­хам Маслоу?

13. Какой вклад в теорию управления организацией внес Клей­тон Альдерфер?

14. Какой вклад в теорию управления организацией внес Мак- Клелланд?

15. Какой вклад в теорию управления организацией внес Фреде­рик Герцберг?

16. Что означает термин «организация» как процесс и как явление?

17. Какова причина недовольства подчиненных, выраженная в следующих репликах: «На нашу работу не обращают вни­мания», «На работе надрываешься, а этим, наверху, и дела мало»?

18. Что понимается под процессом целеполагания в организации, каково его назначение?

19. Что такое миссия, философия организации?

20. Почему сфера контроля оказывает существенное влияние на структуру организации?

СУРС № 5 «Современные проблемы менеджмента»

1. В чем состоит суть концепции массового производства? Како­ва роль менеджмента в этих условиях?

2. К каким последствиям привела научно-техническая револю­ция, имевшая место в 70-е г.г. XX в.?

3. В чем вы видите причину появления такого термина, как «цен­ность», повлияло ли это на практику?

4. Объясните, с чем связано появление такого термина, как «че­ловеческий капитал», повлияло ли это на практику?

5. Почему термин «внешняя среда» в 90-е гг. был дополнен тер­мином «стейкхолдеры», нужен ли этот термин практикам?

6. В чем состоят достоинства и недостатки традиционной орга­низации?

7. Почему организационная иерархия мешает дальнейшему раз­витию организации?

8. В чем состоят принципы устройства бережливого производ­ства?

9. В чем состоят преимущества сетевой организации?

10. Какие положения традиционной теории заставляет переосмыс­лить сетевая организация?

11. Почему при создании обучающейся организации значение че­ловеческого фактора возрастает?

12. Почему концепция обучающейся организации пока не реали­зована на практике?

13. Почему информация рассматривается как важный ресурс со­временной организации?

14. В чем состоят основные тенденции, характерные для иннова­ционной управленческой мысли?

15. Возможно ли в нашей стране привить иностранную бизнес- культуру?

2. Тестовые задания для проведения зачета по специальности «менеджмент».

1. Объект изучения данного курса:

а) организация и ее устройство;

б) процесс управления как массовое явление;

в) руководитель и его работа;

г) управленческий цикл и его составляющие.

2. Вид коммуникации, имеющий бессознательную основу:

а) вербальный;

б) невербальный;

в) восходящий;

г) групповой.

3. Современный руководитель должен рассматривать конфликт как:

а) нежелательное явление, с которым надо бороться;

б) организационный инструмент, помогающий осуществлять изменения;

в) реальность, связанную с поведением людей в организации и не затрагивающую интересы руководителя;

г) явление, которое следует приветствовать.

4. Структурно-организационный конфликт включает:

а) инцидент;

б) конфликтную ситуацию;

в) конфликтную ситуацию и инцидент;

г) оппонентов и инцидент.

5. Функциональный конфликт — это:

а) конфликтная ситуация;

б) конфликт, сопровождающийся повышением эффективно­сти деятельности организации;

в) инцидент;

г) конфликт, сопровождающийся снижением эффективности деятельности организации.

6. Оппоненты конфликта — это:

а) отдельные люди;

б) представители групп;

в) представители организаций;

г) отдельные лица, группы, подразделения, организации.

7. Инцидент — это:

а) конфликт;

б) действия со стороны оппонентов, направленные на дости­жение их целей;

в) конфликтная ситуация;

г) конфликт, сопровождающийся снижением эффективности деятельности организации.

8. Для понимания процесса управления составляющие цикла должны рассматриваться:

а) в заданном порядке;

б) в логической последовательности;

в)в произвольном порядке;

г) попарно.

9. Главная цель осуществления функции планирования — это:

а) документальное оформление общих целей организации;

б) определение действий специализированных звеньев;

в) определение цели и способа ее достижения;

г) получение прибыли.

10. Миссия нужна для:

а) широкого использования в процессе рекламы;

б) того, чтобы быть не хуже других в современном обществе;

в) облегчения контактов с налоговыми органами;

г) понимания работниками организации и ее контрагентами общей цели организации, лежащей во внешней среде.

11. Правильное утверждение, что:

а) миссия так важна для организации, что ее лучше не трогать и не менять;

б) узкая миссия ограничивает альтернативы, поэтому лучше формулировать ее как можно шире;

в) миссия должна был ь официально сформулирована и сооб­щена всем, кто находится во внешней среде;

г) самым решающим плановым решением является выбор миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполне­ние.

12. В управлении организацией различают контроль:

а) всеобщий, выборочный, индивидуальный;

б) предварительный, текущий, заключительный;

в) линейный, функциональный, штабной;

г) на базе норм, стандартов, нормативов.

13. Функция контроля реализуется:

а) всеми членами организации;

б) линейными руководителями;

в) любым руководителем;

г) функциональными руководителями.

14. Связь между функциями планирования и контроля:

а) имеется, так как именно планирование конкретизирует цели;

б) не имеется, так как в управленческом цикле контроль сле­дует за функцией организации, а не за планированием;

в) и имеется, и нет, все зависит от личности руководителя;

г) скорее не имеется, чем имеется, так как в основе контроля лежат нормы и стандарты, а не планы.

15. Мотивация — это:

а)технология;

б)принцип;

в) функция;

г) способ.

16. Цель существования организации:

а) выпуск товаров широкого потребления;

б) получение дохода и выплата налогов;

в) получение прибыли;

г) удовлетворение конкретной потребности.

17. Организационная структура — это:

а) документ, закрепляющийся определенный способ группи­ровки и соподчинения формальных групп в организации;

б) документ, закрепляющий распределение функциональных обязанностей в организации;

в) одна из имитационных моделей организации;

г) перечень подразделений формальной организации.

18. Матричная структура позволяет обеспечить:

а) быструю разработку новых изделий для производства;

б) гибкость в использовании линейных руководителей;

в) ориентацию основных производственных единиц на рынок;

г) полную прозрачность в распределении обязанностей.

19. Дивизиональная структура позволяет обеспечить:

а) быструю разработку новых изделий для производства;

б) гибкость в использовании высококвалифицированных спе­циалистов;

в) ориентацию основных производственных единиц на рынок;

г) полную прозрачность в распределении обязанностей.

20. Производственные единицы при дивизиональной структуре не могут специализироваться по:

а) отрасли;

б) потребителям;

в) продукту;

г) региону.

20. Основная особенность матричной структуры связана:

а) с более полной загрузкой оборудования;

б) введением горизонтальных связей;

в) высокой управленческой культурой персонала;

г) низкими издержками на персонал.

20. Теория управления рассматривает процесс принятия решений как:

а) коллективный процесс, требующий документального оформ­ления;

б) разовый акт, выполняемый каждым руководителем;

в) связующий процесс, необходимый для выполнения управлен­ческой работы;

г) уникальный процесс, требующий творческого подхода.

20. Утверждение, которым должен руководствоваться руководитель, решая вопрос о получении дополнительной информации, — информация:

а) всегда нужна, поскольку способствует принятию качествен­ного решения;

б) не всегда нужна, поскольку стоит времени и денег;

в) не нужна, поскольку ограничены возможности человека по ее усвоению;

г) не так важна, как время, которое будет затрачено.

20. Достоинство группового решения:

а) информационная обеспеченность;

б) ответственность;

в) проявление эффекта эмпатии;

г) скорость.

20. Программируемыми являются решения, которые:

а) имеют алгоритм принятия;

б) носят творческий характер;

в) принимаются с помощью интуиции;

г) составляют основу работы руководителя.

20. Наука «менеджмент» возникла в условиях:

а) краха эпохи «свободного предпринимательства»;

б) перехода к фабричному производству;

в) роста активности трудящихся, расцвета профсоюзного дви­жения;

г) становления крупного бизнеса.

20. Норма управляемости определяется по следующему закону:

а) не для каждого уровня иерархии следует рассчитывать свою норму;

б) чем больше норма, тем экономически выгоднее система уп­равления;

в) чем больше уровней иерархии, тем разнообразнее норма;

г) чем ниже уровень иерархии, тем больше норма.

20. Функциональный руководитель:

а) имеет право принимать окончательные решения;

б) не имеет права подписывать документы;

в) отвечает за все аспекты деятельности структурной единицы;

г) помогает линейному руководителю принимать качествен­ные решения.

20. Линейный руководитель:

а) возникает вследствие горизонтального разделения труда в управлении;

б) всегда старше функционального руководителя по уровню иерархии;

в) не имеет права подписи основных распорядительных доку­ментов;

г) отвечает за все аспекты деятельности структурной единицы.

20. Формальная группа отличается от неформальной группы тем,

что:

а) возникает спонтанно под влиянием действий руководства;

б) ее цели всегда конкретны и документально зафиксиро­ваны;

в) создается под частную конкретную цель;

г) члены группы избирают лидера.

20. Правильное утверждение, что:

а) организационная структура не может оставаться неизмен­ной, так как меняется внешнее окружение и внутренние со­ставляющие организации;

б) организационную структуру лучше не менять, так как это ведет к хаосу;

в) организационную структуру следует менять как можно чаще, чтобы активизировать фирму;

г) смена организационной структуры связана с большими зат­ратами времени и средств, поэтому этого делать не следует.

20. Организационная структура современной организации фор­мируется исходя из:

а) знания положения дел в других аналогичных организациях;

б) материальных возможностей владельцев фирмы;

в) опыта и знаний руководителя;

г) специфики организации, ее масштабов и принятой страте­гии развития.

20. Полномочия — это всегда ограниченное право:

а) принимать окончательные решения;

б) распоряжаться другими людьми;

в) распоряжаться ресурсами организации для решения ее за­дач;

г) решать за других людей.

20. Делегировать можно ту задачу, которая:

а) неоднократно выполнялась руководителем;

б) носит срочный характер;

в) носит творческий характер;

г) носит конфиденциальный характер.

20. Власть в организации используют:

а) руководители всех рангов;

б) руководители и подчиненные;

в) только линейные руководители;

г) только функциональные руководители.

20. То, с помощью чего осуществляется удовлетворение потреб­ности, в теории обозначается термином:

а) вознаграждение;

б) премия;

в) фактор;

г) ценность.

20. Ротация как горизонтальное перемещение по службе харак­терна для персонала крупных организаций:

а) Германии;

б) России;

в) CILIA;

г) Японии.

20. Значительная разница в доходах главного управляющего круп­ных организаций и заработка рабочего характерна:

а) для Германии;

б) Китая;

в) США;

г) Японии.

20. Взаимозависимое организационное поведение поощряется в организациях:

а) Германии;

б) России;

в) США;

г) Японии;

20. Принцип порядка превалирует в деловой культуре, в стиле управления и в организации процесса принятия решений:

а) Германии;

б) России;

в) США;

г) Японии.

4.3. Примерный перечень вопросов для подготовки к зачету по специальности «менеджмент»

1. Управление как наука и искусство.

2. Управление организацией и менеджер.

3. Организация как объект управления.

4. Менеджер в системе управленческих функций.

5. Модели организации как объект управления.

6. Цели, функции и процессы управления.

7. Методы управления в организации. Организационные структуры.

8. Процесс планирования стратегий.

9. Анализ положения организации на рынке, формирование ее целей.

10. Концепция стратегического управления организацией.

11. Функциональные зоны (пять зон) для целей стратегического планирования.

12. Анализ альтернатив и выбор стратегии.

13. Концепция базовой стратегии.

14. Технологические уклады отечественной экономики.

15. Жизненный цикл продукции.

16. Критерии теоретической и практической значимости эволюции научного знания.

17. Форма проявления знания.

18. Структура и функции знаний.

19. Структура процесса создания и использования знаний.

20. Фазы трансферта знаний.

21. Профили и стадии цикла формирования и использования знаний.

22. Система знаний.

23. Классификация инновационных процессов и нововведений.

24. Процесс формирования нововведений.

25. Сочетание и различия инновационного и стабильного процессов.

26. Структура внешней среды организации.

27. Элементарная структура внутренней среды организации.

28. Логистический и циклический характер инновационных процессов.

29. Уровни научно-технической значимости проектов.

30. Управление производством. Системное представление.

31. Формирование производственных программ.

32. Особенности формирования производственных программ.

33. Оперативное управление производством.

34. Организация управления производством.

35. Факторы, влияющие на производственную программу.

36. Развитие управления производством.

37. Категория качества и эволюция его содержания.

38. Показатели качества как основная категория оценки потребительских ценностей.

39. Оценка уровня качества товаров.

40. Контроль качества продукции.

41. Эволюция подходов к менеджменту качества.

42. Системы менеджмента качества.

43. Совершенствование систем управления качеством.

44. Стандартизация в управлении качеством.

45. Сущность и функции сертификации.

46. Сертификация систем менеджмента качества.

5. Список используемой литературы

1. Поршнев А.Г. «Управление организацией» Москва ИНФРА-М, 2010.-737 с.

2. Горшкова Л.А., М.В.Горбунова. «Основы управления организацией» Практикум М. Кнорус, 2012 – 240 с.

3. Методические рекомендации по выполнению СУРС кафедры экономики и менеджмента, http://mitso.by/component/content/article/25/1412-2009-09-11-09-17-20

6. Презентация

7. Глоссарий.

А

Автократия — система управления, при которой одному лицу при­надлежит неограниченная верховная власть.

Авторитарный руководитель — руководитель, концентрирующий в своих руках все властные полномочия и единолично принимающий связанные с деятельностью группы решения.

Авторитарный стиль управления — стиль прямых приказов, рас­поряжений, не допускающий каких-либо возражений со стороны под­чиненных. Этот стиль основан на беспрекословном подчинении руко­водителю и эффективен в напряженных ситуациях, требующих быстрых и решительных действий.

Адаптивная структура — организационная структура, позволя­ющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и тем самым принципиально отличающаяся от механистической (или бю­рократической) структуры. Называется также органической струк­турой.

Административно-управленческий персонал — работники, заня­тые в аппарате управления народным хозяйством и органах государ­ственного управления; руководители предприятий, учреждений, орга­низаций и их заместители, руководители структурных подразделений, не занятые непосредственно на производстве, главные специалисты и их заместители, инженеры и другие специалисты, занятые в управ­ленческом аппарате.

Административные полномочия — форма полномочий, переда­ваемая административным функциям и руководителям, в отличие от линейных полномочий, когда последние передаются подчиненным.

Алгоритм — точное предписание исполнителю по совершению определенной последовательности действий для достижения постав­ленной цели за конечное число шагов.

Альтернатива — необходимость выбора одной из двух или нескольких взаимоисключающих возможностей.

Анархия — безначалие, безвластие, отсутствие всякого управле­ния, стихийность в осуществлении чего-нибудь, неорганизованность, полный беспорядок.

Аппарат (орган) управления — коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющих помещение, технические средства, штатное расписание, поло­жение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Архетип — совокупность специфических знаний, умений и черт характера, необходимых для занятия определенной должности. Суще­ствует четыре архетипа руководителя: лидер, администратор, плано­вик, предприниматель.

Аспект (лат. aspectum — взгляд, вид) — точка зрения, с которой рассматривается предмет, явление, понятие.

Б

База данных — минимально необходимая совокупность упорядо­ченных информационных массивов, предназначенных для выполне­ния возложенных на автоматизированную систему задач планирова­ния, учета, мониторинга и т.д.

Базовые потребности — материальные и физиологические потреб­ности, а также потребность быть защищенным (как в физическом, так и психологическом смысле).

Безынициативный руководитель — ожидает указаний сверху, под­дается влиянию и идет на поводу у отдельных подчиненных.

Бережливое производство — концепция менеджмента, сфокуси­рованная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориента­цией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Це­лью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гаранти­рованной поставки продукции заказчику, высокое качество при мини­мальной стоимости.

Бизнес-единица — хозяйственное подразделение организации, для которого вырабатывается деловая стратегия.

Бизнес-модель — ряд предположений относительно того, как орга­низация достигнет эффективности, создавая ценность не только для своих клиентов, но также для исполнителей и партнеров, от которых зависит ее деятельность.

Бихевиоризм (англ. behaviorism, behavior — поведение) — изучение психологических аспектов поведения работников, выявление их мотиваций и предпочтений.

Бюджет — метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представлен­ных количественно.

Бюрократия — тин организации, для которой характерно специа­лизированное распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.

В

Валентность — предполагаемая степень относительного удовле­творения или неудовлетворения, возникающего вследствие получения определенного вознаграждения. Термин, используемый и введенный В. Врумом, автором процессуальной теории мотивации.

Венчур-центр — отдельное подразделение или их группа, деятель­ность которых связана с организацией бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Вербальная информация — информация, получаемая из радио-, телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгал­теров и финансовых ревизоров, консультантов.

Вертикальное разделение труда — разделение и координация усилий по выполнению составляющих работу компонентов (управле­ние и производство).

Вертикальные связи — связи между подчиненными и прямыми начальниками.

Вертикальный конфликт — конфликт, являющийся следствием противоречий, возникающих между оппонентами, находящимися на разных уровнях социальной лестницы.

Властные полномочия — официальное право менеджера прини­мать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для дости­жения желаемых организационных результатов.

Власть — возможность влиять на поведение людей.

Внедрение стратегии — этап стратегического менеджмента, предполагающий использование управленческих и организацион­ных инструментов и ресурсов для получения стратегических резуль­татов.

Внеорганизациоттые коммуникации — информационное взаимо­действие с внешней средой.

Внешняя среда — окружение, совокупность условий, в которых протекает деятельность организации. Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке этих факторов, изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации.

Внутренняя среда организации — это совокупность ситуацион­ных факторов внутри организации: цели, структура, задачи, техноло­гия и люди.

Внутриорганизационные коммуникации — взаимодействие меж­ду уровнями и подразделениями организации.

Вознаграждение — в рамках теории мотивации все, что человеку может казаться ценным.

Г

Горизонт планирования — промежуток времени, на который составляется план организации. Используются три уровня планиро­вания: долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный.

Горизонтальные связи — связи между равными по уровням инди­видами или структурными подразделениями.

Горизонтальный конфликт — конфликт, возникающий между рав­ными по занимаемому положению оппонентами.

Группа — двое или более людей, взаимодействующих друг с дру­гом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает вли­яние на другого, и испытывает его влияние.

д

Двухфакторная модель мотивации — мотивационная модель Ф. Герцберга, основное положение которой состоит в том, что определенный набор условий труда (мотивирующие факторы) мотивирует ра­ботника и приносит ему удовлетворение в то время, как другой набор (гигиенические факторы) определяет уровень неудовлетворенности.

Делегирование – передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них.

Делегирование ответственности — передача подчиненным права принятия определенных решений или права на решение определен­ных проблем.

Делегирование полномочий — передача подчиненным власти в при­нятии решений и в осуществлении тех или иных действий, права исполь­зовать ресурсы организации для выполнения делегированных им задач.

Деловая игра — один из способов нахождения наилучших реше­ний экономических задач, достижения наиболее высокого результата деятельности организации в конкретной ситуации.

Демократический стиль руководства — совокупность приемов руководства, основанных на широком привлечении сотрудников орга­низации к процессу подготовки принятия решения.

Департаментализация — структурирование организации в соот­ветствии с основными направлениями ее деятельности, формирова­ние структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение в деятельности организации.

Дерево целей — принятое название структуры целей какой-либо системы или общей проблемы. Дерево целей предполагает формули­ровку генеральной цели и последовательное построение уровней целей с условием, что цели каждого последующего уровня обеспечивают достижение целей более высокого уровня.

Децентрализация — передача функций управления от централь­ных органов власти местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.

Децентрализация управления — передача прав, функций и ответ­ственности с' верхних уровней управления на нижние.

Децентрализованная организация — организационная структу­ра, в рамках которой право принимать решения распределяется вплоть до нижестоящих управленческих структур.

Диверсификация — процесс проникновения организации на новые рынки сбыта и освоение новых видов деятельности.

Дивизиональная организационная структура — тип организаци­онной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры перестают быть эффектив­ными. Основными типами структур с отделениями являются регио­нальные и продуктовые, а также ориентированные на покупателя. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицирован­ные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков.

Дисфункциональный конфликт — конфликт, который приводит к уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами, снижению эффективности деятель­ности организации.

Дилетант (ит. dilettante, лат. dilectare — услаждать, забавлять) — любитель, занимающийся каким-либо искусством или наукой без спе­циальной подготовки; поверхностно знакомый с какой-либо областью науки или искусства.

Е

Единоначалие — принцип управления, означающий предостав­ление руководителю какого-либо органа, учреждения, предприятия широких полномочий, необходимых для выполнения его функций, а также установление его персональной ответственности за результа­ты работы.

ж

Жизненный цикл организации — совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, рост, зрелость, старение, смерть.

3

Задача управления — совокупность организационно взаимосвя­занных операций переработки информации, осуществляемых персо­налом с помощью технических средств, результатом выполнения кото­рых является принятие управленческого решения.

Знание — результаты познания, научные сведения; совокупность сведений в какой-либо области.

И

Иерархическая структура — организационная структура, харак­теризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.

Иерархия — порядок подчинения низших должностей, подразде­лений, органов высшим.

Иерархия управления — последовательность уровней управления с указанием подчиненности друг другу.

Имидж организации — образ, репутация организации, формиру­ющиеся у потребителей, клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности организации и ее руководи­телей.

Инструментарий менеджмента — обобщенное название методов, способов, приемов осуществления управленческих функций, включая методы выработки стратегии, способы воздействия на подчиненных, методы получения и анализа информации и т.д.

Интеграция — процесс объединения усилий различных подсистем (подразделений) для достижения целей организации.

Интерактивная группа — форма группового принятия решения, когда выбор осуществляется во время встречи сотрудников, перед кото­рыми поставлены конкретные задача и цели.

Информационная система — система сбора, хранения, накопле­ния, поиска и передачи данных, применяемых в системе управления.

Информация — сведения, знания, сообщения, которые содержат элементы новизны для их получателя и используются в процессе при­нятия решений.

Инцидент — поступок в результате активизации деятельности одной из сторон, находящихся в противостоянии, который ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны, в результате чего может начаться конфликт.

Источник власти — инструмент, посредством которого реализу­ется тот или иной тин власти (служебное положение, доступ к ресур­сам, владение информацией и т.д.).

К

Канал — линия связи, коммуникации; устройство для передачи информации; путь, средство для перемещения чего-либо.

Качество управленческих решений — соответствие требованиям на наличие условий и учета факторов, обеспечивающих эффективность решений.

Квалификация — динамическая способность человека включать­ся в процесс производства или оказания услуг и выполнять преду­смотренные технологией трудовые операции.

Классическая (административная) школа — подход к управле­нию, основанный на идентификации общих принципов для их рацио­нального использования в организации. Теоретики этой школы пола­гали, что можно отыскать лучшую систему организации путем определения основных функций данного бизнеса.

Классическая школа управления — подход к управлению, сло­жившийся на раннем этапе и основанный на идентификации общих принципов для их рационального использования в организации. Тео­ретики классической школы полагали, что можно отыскать лучшую систему организации путем определения основных функций данного бизнеса.

Коллегиальность — форма принятия решений, учитывающая кол­лективное мнение, использующая метод коллективного обсуждения.

Коллегиальность в управлении — различные формы участия ра­ботников в решении проблем и задач, стоящих перед организацией.

Коллегиальность вертикальная — участие работников в постанов­ке, обсуждении и принятии решений по вопросам, не связанным с их прямыми функциональными обязанностями.

Коллегиальность горизонтальная — групповое обсуждение про­блем, непосредственно связанных с выполнением должностных обя­занностей участников и находящихся в сфере их компетенции.

Коллектив — средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая в одной организации.

Коллективное решение — управленческое решение, в разработке которого участвует весь персонал организации.

Команда — творческая, компетентная, высокомотивированная группа руководителей и специалистов.

Комитет — группа внутри организации, которой делегированы полномочия какого-либо задания или комплекса заданий.

Коммуникации вертикальные — информация, перемещающая­ся внутри организации по нисходящей, т.е. с высших уровней на низ­шие.

Коммуникации горизонтальные — информация, перемещающая­ся снизу вверх и выполняющая функцию оповещения руководства о том, что делается на низших уровнях.

Коммуникации неформальные — обмен слухами между людьми.

Коммуникация — передача информации от одного субъекта дру­гому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В таком случае коммуникация носит межличност­ный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получе­ния в ответ желаемой реакции.

Конкуренция - соперничество, борьба за достижение лучших результатов на каком-либо поприще.

Консенсус — метод принятия управленческих решений на основе общего согласия и отсутствие принципиальных возражений у боль­шинства заинтересованных лиц.

Континуум управленческий — непрерывность, неразрывность из­менений, исторического разнития, оформления управления в научную дисциплину.

Контроль — одна из основных функций управления, содержание которой состоит в выявлении отклонений фактических параметров уп­равляемой системы от заданной программы, их причин и характера. В зависимости от оснований классификации контроль подразделя­ют на: пассивный и активный, одномерный и многомерный, общий, функциональный и специальный, предварительный, промежуточный и окончательный.

Конфликт (лат. conflictus — столкновение) — отсутствие согла­сия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкрет­ными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы при­нята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликтная ситуация — противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств для их достижения, несовпадение интересов, желаний.

Концепция (лат. conceptio) — система взглядов, то или иное понимание явлений, процессов.

Корпоративный дух — единство усилий, обеспеченное гармони­ей интересов персонала и организации.

Креативность (творчество) — способность индивида или органи­зации к разработке новых подходов к решению возникающих проблем.

Критерии — показатели и характеристики, используемые для оценки и выбора альтернатив решения.

Критерий приемлемости управленческого решения — заранее определенные параметры, которым должно удовлетворять управлен­ческое решение, чтобы быть принятым.

Кружок качества — группа из 6—12 объединившихся на добро­вольной основе сотрудников, которые регулярно встречаются для обсуждения и решения проблем, возникающих в процессе их трудо­вой деятельности.

Культура управления — комплексная, обобщающая характери­стика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Культура управления включает совокупность знаний, их структуру и глубину, мировоззрение, морально-этические нормы работы, отношение к труду, навыки в организации работы, умение вла­деть собой и понимать особенности работающих рядом людей. Культу­ра управления проявляется также в эстетике работы, стремлении офор­мить и выполнить ее красиво.

Л

Легитимная власть — признание власти над собой на основании выработавшихся у подвластного лица в процессе социализации норм и ценностей.

Либеральный руководитель — руководитель, который дает своим подчиненным почти полную свободу в выборе задач и контроле своей работы.

Лидер — член группы, за которым признается право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях; наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в орга­низации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Лидерство — способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их действовать для достижения определенных целей.

Линейная организационная структура — тип организационной структуры, ориентированный на то, что во главе каждого подразделе­ния стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями.

Линейная структура управления — отношения между руководи­телями и подчиненными и органами в многоуровневых системах управ­ления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

Линейно-функциональная структура (штабное управление) — тип организационной структуры, основой которой являются линей­ные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их функциональные подразделения.

Линейные полномочия — полномочия, которые передаются непо­средственно от начальника к подчиненному и далее другим подчи­ненным.

Линейный руководитель — должностное лицо, несущее прямую ответственность за результаты работы организации или ее подразде­ления и наделенное властью и полномочиями отдавать распоряжения подчиненным.

Лояльность — верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя).

М

Матричная структура — тип адаптивной структуры, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятель­ность перед функциональным руководителем и руководителем дан­ного конкретного проекта.

Межличностные отношения — система установок, ожиданий, сте­реотипов, ориентации, через которые люди воспринимают и оценива­ют друг друга; субъективно переживаемые взаимосвязи между людь­ми, проявляющиеся в характерах и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельно­сти и общения. Межличностные отношения выступают основой фор­мирования социально-психологического климата в коллективе.

Менеджер — наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности опреде­ленными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений.

Менталитет — сформированная под влиянием достаточно посто­янных географических, геополитических и социальных факторов система стереотипов поведения, чувственно-эмоциональных реакций и мышления, являющихся выражением определяющих системы иерар­хически соподчиненных приоритетов и ценностей.

Менталитет индивида — умонастроения и связанные с ними жиз­ненные позиции индивидов, модель поведения, зависящая от степени личной независимости индивида, определяемая этническими корня­ми, духовными ценностями, особенностями культуры страны.

Методы управления — совокупность способов и средств воздей­ствия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей.

Механистическая структура — традиционно-бюрократическая форма организации в противоположность органической или адаптив­ной структуре.

Миссия организации — философия и предназначение организа­ции, смысл существования на рынке, отличие данной организации от остальных, ее уникальность. Философия организации определяет ее культуру. Социальные ценности, с которыми данная организация собирается существовать. Предназначение характеризуется целями и задачами, для реализации которых данная организация намеревает­ся осуществлять свою деятельность. Основными группами людей, чьи интересы должны быть отражены при разработке миссии организации, являются: собственники организации, сотрудники; покупатели продук­та организации; деловые партнеры; местное сообщество и общество в целом. Хорошо сформулированная миссия организации проясняет то, чем данная организация является и чем стремится быть: целевые ориентиры и сферы деятельности организации, возможности и способы осуществления деятельности.

Модель — представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Модель аналоговая представляет исследуемый объект анало­гом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как тако­вой; пример аналоговой модели - организационная схема.

Модель Портера—Лоулера — комплексная процессуальная тео­рия мотивации, объединяющая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных величин: усилие, ожи­дание, результативность, вознаграждение и удовлетворение.

Мотив (фр. motif) — побудительная причина, повод к какому-либо действию, довод в пользу чего-либо.

Мотивация — совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и фор­мы деятельности и придают этой деятельности направленность, ори­ентированную на достижение определенных целей.

Мотивация по принципу «кнута и пряника»- — намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, заставляв­шим двигаться осла.

Н

Неформальный лидер — специалист, не являющийся официаль­ным руководителем, но в силу своих личных качеств, профессиональ­ных навыков и пр. пользуется авторитетом в коллективе и может ока­зывать существенное влияние на его поведение.

Норма управления — установленное экспериментально, органи­зационно оформленное среднее количество сотрудников, подчиня­ющихся одному руководителю.

О

Обратная связь — реакция на сообщение, которая помогает отпра­вителю, источнику информации определить, воспринята ли им отправ­ленная информация.

Обучающаяся организация. Организация, в которой каждый со­трудник вовлечен в решение возникающих проблем, побуждающая всех своих работников к непрерывному совершенствованию профес­сионального мастерства и саморазвитию.

Объект конфликта — то, на что претендует каждая из конфликту­ющих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спроса, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей. Например, право распоряжаться имуществом, право собственности на землю, выбор ва­рианта приватизации государственной собственности.

Объем управления — число людей, находящихся в непосредствен­ном подчинении руководителя.

Ограничения — выявленные в результате анализа факторы внут­ренней и внешней среды организации, которые не позволяют реализо­вать все возможные альтернативы решений.

Оперативное планирование — текущее производственно-финан­совое и исполнительское планирование, ориентированное на допол­нение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ.

Оперативное управление — управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные откло­нения от установленных заданий производства. Оперативное управ­ление подразделяется на оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль.

Операция — элемент управленческой работы, заканчивающийся самостоятельным промежуточным результатом.

Организационная культура — система норм и ценностей, кото­рые присущи организации.

Организационная структура — логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким обра­зом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Каждая из альтернативных организационных структур эффективна только для определенных ситуаций и достижения определенных целей. Органи­зационная структура — это не застывшая форма. Успешно функцио­нирующие организации pei-улярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их под воздействием внутренних и внешних условий.

Организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организация неформальная - система нормативно не предусмот­ренных и не регулируемых в административном порядке межличнос­тных и межгрупповых отношений, которые складываются в процессе общения людей.

Органическая структура — структура организации, характеризу­ющаяся децентрализованной иерархией, гибкими рабочими процеду­рами и демократическим стилем руководства.

Ответственность — это обязанности по выполнению роли и обес­печению авторитета, присущее данному месту или должности по дости­жению цели в соответствии с установленными стандартами.

Открытая система — система, взаимодействующая с окружающей средой в каком-либо аспекте: информационном, энергетическом, вещественном.

Открытый стиль управления — стиль управления персоналом фирмы, в котором отражается уровень ее культуры, характеризующий­ся благоприятным морально-психологическим климатом в коллек­тиве, направленный на выявление и мобилизацию лучших качеств личности.

П

Парадигмы — исходные концептуальные схемы, модели постанов­ки проблем и их решения.

Партисипативная организация — организация, построенная на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решения. Работник оказывается включен в процесс опре­деления целей, принятия тактических решений и их реализации.

Патернализм — покровительство старшего по отношению к млад­шему, забота о подопечных. В США, Японии, в ряде других индустри­ально развитых стран патернализм на уровне отдельных корпораций находит проявление в социальном партнерстве, мероприятиях но закреплению кадров и профилактике рядовых конфликтов, под­крепляется системой поощрительной оплаты труда, дополнительных льгот, социальных выплат, разными формами соучастия в прибылях.

При работе с персоналом в России нужно считаться с традиционной приверженностью работников патерналистским настроениям. Боль­шинству россиян свойственна уверенность в том, что руководитель любого ранга уже в силу своего служебного положения обязан прояв­лять отеческую заботу о подчиненных, об удовлетворении их соци­альных нужд.

Первичные потребности — основные физиологические потребно­сти человека и потребность в безопасности.

Персонал управления — персонал организации, осуществляющий непосредственное руководство управляемым объектом, выработку необходимых решений и подготовку информации.

Планирование — процесс определения целей и путей их достиже­ния, одна из функций управления.

Плановая структура — совокупность плановых единиц, с кото­рыми работает штаб-квартира. В условиях простой структуры, напри­мер линейно-функциональной, плановыми единицами являются цеха, при дивизиональной — стратегические хозяйственные центры.

Плоская структура — организационная структура, характеризу­ющаяся малым числом уровней управления и одновременно широким объемом функций управления на каждом уровне.

Плоская структура управления — организационная структура, в которой сокращено число уровней иерархии и менеджеры имеют сравнительно большое количество подчиненных.

Подразделение — формальная группа в организации, отвечающая за выполнение конкретного набора задач для организации в целом.

Подсистемы — части единой системы, функционирование кото­рых зависит друг от друга, когда изменение какого-то одного элемента организации неизбежно затрагивает и другие.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы орга­низации для выполнения делегированных задач.

Поток (цепочка) создания ценности — последовательность ин­формационных потоков и действий, которые должны совершить ком­пания и ее поставщики для разработки, производства, продвижения на рынке, доставки и поддержки продукции

Потребности первого порядка — так называемые базисные потребности, которые связаны с обеспечением выживания (пища, одежда, жилье и т.д.). После того как эти потребности успешно удов­летворены, доминирующее значение приобретают потребности следу­ющего уровня, т.е. потребность в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться.

Потребность — внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо.

Потребность в принадлежности к социальной группе — потреб­ность объединяться с другими людьми.

Потребность в самореализации — потребность самовыражения и осуществления желаемого.

Потребность в самоуважении — удовлетворение самолюбия чело­века.

Принуждение — один из методов управления, основанный на порицании и применении мер наказания за нарушение установлен­ных норм.

Принцип единогласия — полное согласие и единодушие при при­нятии коллегиального или коллективного решения. Коллегиальное решение разрабатывается совместно группой специалистов и прини­мается группой соответствующих руководителей (коллегия, совет) на общем собрании всеми участниками независимо от занимаемого служебного положения, ранга и характера работы. Принцип едино­гласия не должен вступать в противоречие с системой личной ответ­ственности руководителей различных рангов за их реализацию.

Проблема — сложная теоретическая или практическая задача, для решения которой не существует общепринятых методов.

Прогнозирование — процесс научного предвидения (предсказа­ния), базирующийся на учете разнообразных факторов, позволяющих охарактеризовать будущее состояние объекта.

Продуктовая организационная структура — структура, основным элементом которой являются отделения, ответственные за выпуск основных типов продукции.

Проектная организационная структура — временная организа­ционная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели.

Производственное структурное подразделение — самостоятель­ная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управ­ления производством и обеспечивающая выпуск продукции в матери­альной форме (жилые дома, готовые конструкции, перевезенные грузы, изделия).

Профит-центр — структурное подразделение или их группа, дея­тельность которой связана с реализацией одного или нескольких биз­нес-проектов, обеспечивающих получение прибыли.

Процедуры действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.

Процесс принятия решений — последовательная реализация эта­пов: диагноз проблемы; формулировка ограничений и критериев для принятия решения; выявление альтернатив; оценка альтернатив; окон­чательный выбор.

Процесс связующий — деятельность, перекрывающая и связыва­ющая четыре основные функции управления: планирование, органи­зацию, мотивацию и контроль в управлении. Основные связующие процессы — принятие решений и общение (коммуникация). Руковод­ство тоже можно рассматривать как связующий процесс.

Процесс управления — совокупность отдельных видов деятель­ности, направленных на обеспечение функционирования и развития системы в интересах достижения стоящих перед ней целей.

Процессные теории мотивации — теории, основывающиеся в пер­вую очередь на том, как ведут себя работники с учетом их восприятия и познания жизни.

Р

Разделение труда — форма организации труда, при которой весь управленческий процесс делится на отдельные элементы, каждый из которых выполняется группой или отдельными работниками.

Ранжирование — способ выражения предпочтений, заключа­ющийся в расположении предъявленных вариантов в порядке возрас­тания (прямое) — убывания (обратное) их предпочтительности.

Рациональное решение — выбор, подкрепленный результата­ми объективного анализа. Рациональное решение в отличие от реше­ния, основанного на суждении, не зависит от опыта, накопленного в прошлом.

Реализация стратегии — полный набор управленческих действий, связанных с внедрением стратегии в действие, наблюдением за ходом ее исполнения и достижением поставленных результатов.

Реальная власть — власть влияния и авторитета, обусловленная местом человека в неофициальной системе отношений, имеющих место в организации.

Региональная организационная структура — тип дивизиональ­ной структуры, в которой используется географический принцип построения.

Реинжиниринг — радикальная перестройка бизнес-процессов организации, цель которой состоит в достижении более высоких показателей качества продукции и уровня обслуживания, снижении издержек, когда основной акцент переносится на процессы, а не на функции; нередко выражается в отходе от вертикальной структуры и в формировании команд.

Рейтинг -- индекс популярности лидера; оценка деловых качеств руководителя, лидера, специалиста.

Релевантная информация — данные, подбираемые под конкрет­ную задачу, лицо, цель и период времени.

Реципиент — получатель информации в процессе коммуникации.

Решение — акт выработки какого-либо суждения или выбор кон­кретного курса действий из возможных альтернатив.

Решение интуитивное — выбор, сделанный только на основе ощу­щения того, что он правилен.

Роль руководителя — набор определенных поведенческих пра­вил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

Ротация — последовательное, постепенное перемещение элемен­тов какой-либо структуры (например, состава выборного органа), ротация кадров (в Японии), периодичное изменение характера рабо­ты (используется как средство борьбы с монотонностью труда, в усло­виях его механизации и автоматизации, особенно при внедрении кон­вейерной технологии).

Руководство (лидерство) — управленческая функция, предпола­гающая использование влияния менеджера для мотивации работни­ков на достижение целей организации.

С

Самоменеджмент (персональный менеджмент) — после­довательное и целенаправленное использование практических мето­дов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Самоуправляемые команды — состоят из 5—20 обладающих различными навыками работников, в них осуществляется ротация рабочих заданий, они отвечают за весь цикл производства товара или услуги.

Связи неформальные — связи, базирующиеся на личной власти, моральной ответственности и доверии.

Связи формальные — связи, определяемые законодательством, договорными отношениями, гарантиями и пр.

Связующие процессы — процессы принятия решений и комму­никации, которые связывают четыре управленческие функции (пла­нирования, организации, мотивации, контроля), обеспечивая их взаи­мозависимость.

Семантика — наука о значениях единиц языка.

Сетевая структура (организация) — устройство организации, при котором она дезагрегирует свои основные функции между отдельны­ми работающими но контракту фирмами. В качестве посредника выс­тупает небольшая головная организация.

Симптом — не вполне очевидный признак неблагополучия в фун­кционировании объекта (организации, подразделения, работника).

Синергия — эффект от взаимодействия частей системы, в результа­те чего целое дает больший выход, чем каждый элемент по отдельности.

Система — единство, состоящее из взаимозависимых частей, каж­дая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характе­ристики целого.

Система взглядов на менеджмент, парадигма управления — кон­цепция, разрабатываемая теоретиками менеджмента, которой руковод­ствуются на практике высшие управляющие при построении системы управления организацией.

Система «точно вовремя» — система контроля над запасами, ос­нованная на принципе, в соответствии с которым поставщики достав­ляют материалы точно в тот момент, когда в них возникает необходи­мость, в результате чего запасы уменьшаются до нуля.

Система управления — совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.

Ситуационное управление — оперативное управление, заключа­ющееся в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся ситуацией.

Ситуационный подход — концепция, утверждающая, что опти­мальное решение есть функция факторов среды в самой организации и в окружающей среде.

Ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Скалярная цепь — неразрывная цепь команд, по которой переда­ются все распоряжения и осуществляются коммуникации между все­ми уровнями иерархии.

Сложность внешней среды организации — число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариа­тивности каждого фактора.

Слухи — информация, передаваемая по неформальным каналам общения.

Соборность — присущее православному менталитету единство во множестве, включающее в себя в качестве необходимых элементов и личное подвижничество на благо всех, и стремление всего общества к развитию способностей каждого своего члена.

Совещание — одна из форм совместного обсуждения тех или иных производственных и других вопросов на предприятиях и в орга­низациях.

Содержательные теории мотивации — психологические модели, объясняющие человеческое поведение с точки зрения его потребно­стей. Одна из наиболее известных — иерархия потребностей Абрахама Маслоу.

Сопротивление изменениям — любые поступки работников, на­правленные на дискриминацию, задержку или противодействие осу­ществлению перемен в процессе труда.

Сотрудники лица, выполняющие определенные задачи и функ­ции по схеме взаимодействия организационной структуры.

Сотрудничество совместное выполнение работы, совместное участие в решении проблемы или задачи.

Социокультурные факторы — для бизнеса это параметры внешней среды, описывающие в первую очередь отношение различных слоев общества на данный момент времени к товарам и услугам, произ­водимым на рынке различными фирмами в сфере деятельности этого бизнеса.

Специализация внутри предприятий — сосредоточение отдельных цехов, участков и рабочих мест на выполнении определенных техноло­гических операций или групп операций, на которые расчленяется про­цесс: изготовления готовой продукции при производственной и терри­ториальной кооперации цехов, участков и отдельных рабочих мест.

Специалисты работники, чей умственный труд отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования.

Средства достижения целей существующие в природе и общест­ве предметы или действия, включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата

Стандарт — образец для сравнения, необходимый элемент любой системы управления, обеспечивающий точку отсчета для принятия решений о необходимости корректирующих воздействий на управля­емую систему.

Статус - социальный ранг личности в группе, мера признания, уважения и принятия личности окружающими.

Статус неформальный позиция нахождения роли работни­ка, придаваемая ей окружающими людьми. Неформальный статус задается либо персональными характеристиками исполнителя, либо же нс(}юрмалыю определенными значением и влиянием роли в орга­низации. Человек может обладать особыми личностными чертами либо возрастными и квалификационными характеристиками, которые будут вызывать повышенное уважение окружающих и готовность призна­вать его более высокое лидерское положение, чем это определено фор­мальным статусом роли.

Статус формальный позиция нахождения роли работника в иерархическом построении организации. Свидетельствует о том, какими властными правами обладает исполнитель данной роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на дея­тельность организации.

Стейкхолдеры (буквально — держатели палок). Термин стал ак­тивно использоваться в 90-х гг. XX в. Это те группы лиц, за счет которых организация живет и для которых она функционирует. Основные стейкхолдеры организации это государство, деловые партнеры, со­трудники, собственники и др.

Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устой­чивых методов решения задач и проблем, используемых руководителя­ми организаций и предприятий в своей практической деятельности.

Стимул то, что воздействует на органы чувств человека и спо­собно вызвать в нем какую-либо реакцию.

Стимулирование — способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на его поведение посредством влияния на условия жизнедеятельности. В широ­ком смысле слова стимулирование - совокупность требовании и соот­ветствующая им система поощрений и наказаний.

Стратегические цели организации — цели, относящиеся к конку­рентоспособности организации и направленные на обеспечение темпов роста, увеличение доли рынка, улучшения качества продукции, дос ти­жение низких издержек, улучшение репутации.

Стратегический план — краткое изложение миссии и направле­ния следования организации, краткосрочных и долгосрочных целевых установок, а также стратегии с точки зрения анализа сложившейся ситуации внутри организации и вне ее.

Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) — структурное под­разделение или их группа, способные вырабатывать и осуществлять политику фирмы по завоеванию стратегических позиции на рынке сбыта по конкретному продукту.

Стратегическое планирование — процесс выбора целей для орга­низации и принятия решения о том, что следует делать для их дости­жения.

Стратегическое управление — управление организацией, кото­рое опирается на человеческий потенциал как на основу организа­ции; ориентирует производственную деятельность на запросы потре­бителей; осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окруже­ния и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в ре­зультате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегия — общий, всесторонний план достижения целей, спо­соб или средство достижения долгосрочных целей.

Структура управления организацией — 1) совокупность специа­лизированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений; 2) логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Структурное подразделение — самостоятельная часть звена управления (отдел, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Раз­личают функциональные и производственные подразделения.

Субординация — отношения, основанные на подчинении млад­шего лица по занимаемой должности старшему лицу. Такие отноше­ния складываются между руководителями и подчиненными, между структурными подразделениями разных уровней иерархии.

Субъект управления — лицо, группа лиц, специально созданный орган или общество в целом, которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и движения к заданной цели. Субъект управления осуществляет управленческую и организационную работу, принимает решения и обеспечивает дости­жение поставленных целей.

Субъекты конфликта — участники конфликтного взаимодей­ствия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, груп­пы, организации. Субъекты конфликта должны иметь возможность действовать от своего лина, а не выступать от третьего, не являться средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь может идти о посредниках, а не о самих конкретных участниках конфликта.

Т

Тактика — краткосрочная политика для достижения цели, разра­батываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

Теория лидерства — изучает природу лидерства. На сегодняш­ний день проведено более десяти тысяч различного рода исследова­ний вопросов лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения эффективной работы организации. Подходы к изу­чению лидерства основаны на сочетании следующих основных пере­менных: лидерские качества, лидерские ситуации, в которых действу­ет лидер.

Теория мотивации — система научных исследований в области мотивации. Основными направлениями исследований являются содер­жательные и процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания — процессуальная концепция, согласно которой наличие у человека активных потребностей не является единственным и достаточным условием мотивации его повеления на достижение какой-либо цели. Человек должен ожидать, что его действия обяза­тельно приведут к достижению этой цели.

Теория потребностей Д. МакКлеланда -- содержательная модель мотивации, которая описывает поведение людей через три категории потребностей: власти, достижений, принадлежности.

Теория справедливости — процессуальная теория мотивации, согласно которой люди субъективным образом определяют отноше­ние ожидаемого поощрения к затраченным для этого усилиям и сопо­ставляют полученное отношение с отношениями, получаемыми други­ми людьми, выполняющими аналогичную работу. Если человек в данной ситуации считает, что его коллега получает большее возна­граждение, то он будет стремиться ликвидировать этот дисбаланс.

Теория «У» термин Дугласа МакГрегора. В соответствии с этой теорией при соответствующих условиях люди будут стремиться к рабо­те, тогда как преданность целям организации является функцией возна­граждений,связанныхс достижением цели. Согласно этой теории боль­шая часть населения обладает творческим потенциалом.

Теория «X» — термин Дугласа МакГрегора, относящийся к оцен­ке автократическим руководителем его исполнителей. Такой руково­дитель считает, что люди не любят работать, лишены всякого честолю­бия, предпочитают, чтобы ими руководили, хотят защищенности; главный вывод — людей надо принуждать работать.

Теория «Z» — концепция менеджмента, объединяющая японские и североамериканские методы управления.

Тест — стандартизированные задания, по результатам проведения которых судят о психофизиологических и личностных характеристи­ках, знаниях, умениях, навыках испытуемого.

Технология — совокупность средств, процессов, операций, мето­дов, с помощью которых входящие в производство элементы преобра­зуются в выходящие; охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания.

Тип мотивации — это преимущественная направленность деятель­ности человека на удовлетворение определенных групп потребностей.

У

Убеждение — приемы эффективного сообщения точки зрения одного человека другим.

Умение - навыки в каком-нибудь деле, опыт. Уметь — обладать навыком, полученными знаниями, быть обученным чему-либо.

Управление — вид общественного производства, продукцией кото­рого является управленческое решение:

• как аппарат — совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей;

• как искусство — способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации;

• как наука — система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления;

• как процесс — совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию на «выходе»;

• как функция — целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические субъекты, осуществляемое с целью напра­вить их действия и получить желаемые результаты.

Управление конфликтами — целенаправленное воздействие на устранение или минимизацию причин, породивших конфликт и (или) на коррекцию поведения участников конфликта.

Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение организации в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная рас­становка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Основные функции управления персоналом: планирование потребности в кадрах и ее удовлетворение (поиск, отбор и высвобожде­ние), формирование условий труда, создание системы стимулирования (вознаграждение, мотивация), а также развитие персонала. В неболь­ших организациях указанные функции выполняет руководство, в более крупных — самостоятельные отделы кадров, которые в ряде вопросов делят ответственность за кадровую работу с линейными руководителя­ми. Характер управления персоналом в организациях различен. Оно простирается от чисто кадровой работы до управления человеческими ресурсами, при котором работника рассматривают в качестве капитала организации. Автономия организации в вопросах управления персо­налом ограничена государственными нормами в отношении защиты работников и права их участия в принятии определенных решений.

Управление по целям (УПЦ) — 1) метод объединения планиро­вания, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрица­тельной реакции людей на контроль путем их участия в этом процес­се. Метод УПЦ помогает реализовать стратегию путем улучшения свя­зи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации; 2) система, включающая установление поочередных целей, воплощающихся в планах и служащих для оценки успеха отдель­ных людей и подразделений внутри организации.

Управление процессами реализация динамической совокупно­сти взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осущест­вления стратегических решений, т.е. осуществление цикла стратеги­ческого управления.

Управленческая деятельность системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и разви­тие организации.

Управленческая информация основа информационного обес­печения, представляет собой элемент социальной информации, выде­ленный из ее общего массива по критериям причастности к обслужи­ванию государственно-управленческих процессов формирования и реализации управляющих воздействий.

Управленческая подсистема подсистема системы менеджмен­та. в которой регламентируются требования к качеству управлен­ческого решения и организуется процесс управления персоналом по достижению целей и задач подсистемы.

Управле1гческая процедура документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процес­са, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций.

Управленческая работа (задача, бизнес-процесс) — управлен­ческая деятельность, конкретизирующая функции подразделения или обязанности работника с указанием результата и срока выполнения.

Управленческая ситуация сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение.

Управленческий персонал руководители, специалисты и слу­жащие, выполняющие управленческие функции.

Управленческий потенциал - объем работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении но исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии организации.

Управленческое обследование — метод, который используют для диагностики внутренних проблем, он основан на комплексном иссле­довании различных функциональных зон организации и в зависимо­сти от задачи может быть методически простым или более сложным.

Управленческое решение — директивный акт целенаправлен­ного воздействия на объект управления, основанный на анализе дос­товерных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу до­стижения цели.

Управляемая подсистема — совокупность элементов и подсистем организации, обеспечивающих непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг.

Управляющая подсистема — совокупность элементов и подсистем организации, обеспечивающих процесс управления, т.е. процесс целенаправленного воздействия на коллектив людей, занятых в управ­ляемой системе.

Ф

Финансовая структура - возникает как результат проведения определенной учетной политики фирмы, которую формирует главный бухгалтер. При таком подходе структурные звенья рассматривают с позиции затраты — доход.

Формальная власть власть конкретного должностного лица. Формальная власть характеризуется официальным местом лица в системе управления организации.

Формальная и неформальная структура организации форма отношений внутри коллектива. Первая означает систему отношений, зафиксированных должностными инструкциями, положениями, при­казами и распоряжениями. Предполагает соблюдение утвержденных норм поведения и взаимодействия сотрудников в рамках коллектива. Неформальная структура в значительной мере основана на личных отношениях работников, совпадении и расхождении их интересов и ценностных ориентаций. Правомерность существования такой формы внутри коллективных отношений обусловлена тем, что деятель­ность любого коллектива не полностью укладывается в рамки офици­альных предписаний и процедур.

Формальная организация — распространение власти в соответ­ствии с организационной схемой.

Формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности.

Формальные группы — группы, характеризующиеся определен­ной структурой, где социальные отношения носят безличный харак­тер и осуществляются через предварительно определенные роли. Эти роли имеют тенденцию к формализации в соответствии с нормами, определяемыми внешней средой, культурой. Создаются по воле руко­водства для организации производственного процесса или решения отдельных задач. В зарубежной литературе этому понятию соответ­ствуют менеджерские группы.

Формирование стратегии — подразумевает установку направле­ния исходя из миссии организации, а также процесс собственно фор­мирования стратегии. Конечным пунктом формирования стратегии является стратегический план.

Франшиза (фр. и англ. franchise — льгота, право, привилегия) — право производить и продавать продукцию, заниматься определенным видом деятельности или пользоваться общественной собственностью, условие страхового договора.

Функции управления — содержание управленческой деятельно­сти, позволяющее осуществлять управляющее воздействие.

Функциональная группа — объединение руководителей и специа­листов функционального подразделения (отдел, бюро), реализующих общую функцию управления и имеющих близкие профессиональные цели и интересы.

Функциональная организационная структура - тип организаци­онной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выпол­няемыми отдельными подразделениями.

Функциональное структурное подразделение — самостоятельная часть аппарата управления, реализующая задачи определенной функ­ции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат — управлен­ческие решения.

Функционально-структурная модель системы управления орга­низации — условное изображение системы управления организации, полученное путем совмещения схемы организационной структуры управления и функциональной модели.

Функциональный конфликт — конфликт, который ведет к повы­шению эффективности деятельности организации.

Функциональный менеджер — менеджер, несущий ответствен­ность за работу отдела, выполняющего одну из необходимых функций организации; все его подчиненные обладают схожими навыками и опытом.

Функциональный руководитель — должностное лицо, несущее ответственность за выполнение группы однородных функций но управ­лению каким-либо видом деятельности (начальник отдела сбыта, начальник планово-экономического бюро).

X

Харизма — влияние, основанное на свойствах личности руково­дителя или его способности привлекать сторонников.

Харизматический лидер — руководитель, способный мотивиро­ван. сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень.

Хронометраж - метод измерения затрат труда на один трудовой цикл.

Ц

Цель конкретный показатель, конечное состояние или искомый

результат.

Целевые установки — целевые показатели, которые должны быть достигнуты организацией. Долгосрочные целевые показатели — результаты, которые должны быть достигнуты в течение следующих 3—5 лет или более длительного промежутка времени на непрерывной основе из года в год. Краткосрочные целевые показатели — ближай­шие ориентиры, они задают темп достижения долгосрочных целевых показателей.

Целеполагание — процесс обоснования и формирования целей развития управляемого объекта на основе анализа общественных потребностей в его продукции и услугах и исходя из реальных возмож­ностей их наиболее полного удовлетворения.

Цели организации это конкретное состояние отдельных харак­теристик организации, достижение которых является для нее жела­тельным п на достижение которых направлена ее деятельность.

Цель управления обеспечение слаженной работы звеньев систе­мы управления для выполнения договорных обязательств при эконо­мически целесообразном использовании всех видов ресурсов.

Ценности набор стандартов и критериев, которым человек сле­дует в своей жизни.

Ценностные ориентации — это более строгое понятие, характери­зующее устойчивое отношение к идеалам (высшей цели).

Ценность качества продукта или услуги, которые позволяют потребителям удовлетворять свои потребности.

Центр затрат — структурное подразделение или их группа, кото­рые обеспечивают поддержку и обслуживание профит-центра и вен- чур-центра, но не дают прибыль.

Центр ответственности — отдел организации, возглавляемый направляющим его деятельность индивидом.

Центр финансовой ответственности — структурное подразделе­ние или их группа, осуществляющие определенный набор хозяйствен­ных операций, способные отвечать перед руководством за расходова­ние, в пределах установленных лимитов, ресурсов при достижении плановых целей.

Централизация — условие, при котором право принимать наибо­лее важные решения остается за высшими уровнями управления.

Централизация управления — сосредоточение управления в од­ном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.

Центры финансового учета (ЦФУ) обобщающее название составляющих финансовой структуры.

Цикл — совокупность каких-либо явлений, процессов, работ, со­ставляющих законченный кругооборот в течение известного проме­жутка времени. Управленческий цикл содержит четыре основные фун­кции: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Ш

Школа науки управления — подход, для которого характерны при­менение моделей и системной ориентации. В американской литерату­ре называется количественный подход, в отечественной литературе новая школа.

Школа научного управления первый формальный подход к управлению. Основан на том, что ручной труд может быть изменен, перепрофилирован через наблюдения, замеры, логику и анализ так, что­бы он стал более эффективным.

Школа поведенческих (бихевиористическнх) наук - концепту­альный подход к управлению, который вырос из движения за челове­ческие отношения, сложившегося после Второй мировой войны. Он основан на передовых концепциях психологии и социологии. Пове­денческая школа занималась тем, что помогала сотрудникам полно­стью реализовать свой потенциал, применяя концепции поведенческих наук к проектированию организации и управлению ими, повышая тем самым их эффективность.

Школа человеческих отношений — исторически существовавший концептуальный подход, в центре которого находится человеческий фактор, включающий и отношения между людьми в процессе работы. Известными исследователями этого направления были Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.

Штатное расписание — документ, содержащий перечень струк­турных подразделений и должностей организации с указанием числен­ности административно-управленческого персонала и окладов по каж­дой должности.

Шум — любое вмешательство в процесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания.

Э

Эволюция менеджмента — процесс изменения менеджмента, его исторического развития, оформления в систематизированную науч­ную дисциплину.

Эвристика — приемы и методы принятия решений, основанные на учете опыта решения сходных проблем в прошлом, учете ошибок, а также интуиции.

Эдхократия (англ. adhocracy власть знаний, компетенции) — форма организации, принцип построения фирмы, а также стиль управ­ления фирмой, предоставляющий высокую степень свободы действий работникам, использующий их компетентность и умение самостоятель­но решать возникающие проблемы. Ключевым параметром эдхокра- гической организации является профессионализм, а не иерархия.

Экономические методы способы осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий товарно-денежных отношений.

Экспат — иностранный менеджер, работающий в российской ком­пании.

Эксперт — специалист, делающий заключение при рассмотрении какого-нибудь вопроса.

Экспертная власть — власть, возникающая вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции.

Экспертная оценка — количественная или качественная оценка управленческой ситуации, не подлежащей непосредственному изме­рению со стороны руководителя ввиду ее нестандартности, основан­ная на заключении специалистов. Достоверность экспертной оценки зависит от индивидуальных качеств эксперта (профессиональных и практических знаний, стажа и опыта работы в конкретной сфере дея­тельности). В практике управления широко используются методы индивидуальной и коллективной экспертной оценки. Достоверность экспертной оценки повышается за счет правильной формализации исходной информации, корректного подбора экспертов, соблюдения принципов и процедур экспертного опроса.

Эмерджентность — несовпадение цели организации с целями вхо­дящих в нее частей.

Эмнатия — внимание к чувствам других людей. При обмене ин­формацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре.

Эмпирический (rp. empeiria — опыт) — основанный на опыте.

Этика (лат. ethica < rp. ethos) — система норм нравственного по­ведения человека, какого-либо класса, общественной или профессио­нальной группы.

Этические нормативы — система общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники.

Эффективность организации — результативность организации, соотношение результатов деятельности и затраченных на их достиже­ние трудовых и материальных ресурсов. Сущность процесса увеличе­ния эффективности организации состоит в повышении экономических результатов на каждую единицу затрат.

Эффективность управленческого решения — степень достиже­ния результата на единицу затрат путем реализации решения.

20. Разрешение конфликтных ситуаций

Обоснование темы ситуации

Конфликт представляет собой предельное обострение противоречий. В то же время противоречие и конфликт не тождественны. Конфликт вероятен лишь в случае, когда обострение противоречий между членами коллектива становится помехой нормальному их взаимодействию в трудовом процессе или делает такое взаимодействие невозможным. Конфликты, как правило, отрицательно сказываются на нервно-психологическом состоянии людей, поэтому необходимо учиться правильному поведению при их разрешении.

Цели изучения ситуации

1. Практическое освоение принципов разрешения конфликтов, а также правил поведения в конфликтных ситуациях.

2. Обучение слушателей способам верной оценки производственной ситуации, умению выбрать оптимальный вариант при разрешении конфликтов.

3. Выявление профессиональной компетентности, организаторских способностей и деловых качеств слушателей, их социально-психологического кругозора, а также готовности к принятию решений.

Правила рассмотрения ситуации

1. Группа слушателей делится на команды (5—6 чел.), каждая из которых выбирает своего руководителя (лидера) из слушателей, имеющих организаторские способности. Все члены команды рассматривают «производственную ситуацию», готовят ответ, лидер устанавливает очередность выступлений членов команды.

2. Ситуацией управляет преподаватель (ведущий).

3. Для окончательной оценки правильности ответа избирается комиссия по трудовым спорам (3—5 чел.), возглавляемая председателем, выбранным из ее членов.

Характеристика проблемной ситуации

Полдня грузчики одного из цехов простаивали без работы из-за отсутствия груза. За 10 мин. до конца рабочего дня прибыли, наконец, автомашины с листовым фольгированным гетинаксом. Его необходимо было срочно выгрузить, так как машины — заказные, и предприятию придется платить значительный штраф за простой.

Мастер Ломов (обращаясь к рабочим):

• Разгружайте. Рабочие:

• Опять после работы. Кому надо, тот пусть и разгружает. Мастер:

• Нечего рассуждать! Много говорите! Машины надо отпускать! Бригадир (нерешительно):

• Надо разгружать, ребята. Рабочие:

• Платите за сверхурочные по 20 усл. ед. Рабочий Крюков (опытный, авторитетный, 40лет):

— Надоело через день оставаться после работы. Полдня сидели без дела. Не можете организовать работу, а мы отдуваемся, да еще бес платно. Платите, а не хотите платить — привозите вовремя, а мы разгрузим.

Мастер (обращаясь к бригадиру при всех):

— Что у тебя за бригада?! Кто у тебя бригадир?! Почему не можешь организовать разгрузку?!

Лишь два человека из семи грузчиков поддерживают бригадира, но разгружать не торопятся. Остальные собираются домой.

Тогда мастер спешит к начальнику цеха и объясняет ему положение.

Начальник цеха (не вникая в подробности):

— Что еще за разговоры?! Машины надо разгружать, а у тебя люди домой собрались! Почему ничего не можешь сделать?!

Мастер:

— Самому надо вовремя подвоз организовывать. Полдня люди без работы болтались.

Начальник цеха:

— Не твое дело! Зови бригаду!

Приходит бригада. От ее имени выступает Крюков, требуя уплатить сверхурочные по 20 усл. ед. Начальник цеха:

• Платить не буду! Полдня сидели, не устали! Крюков:

• Пошли домой, ребята.

Бригада уходит домой, ситуация осложняется. Чтобы разгрузить машины, надо срочно кого-то искать.

Мастер идет в другой цех, где уже работает вторая смена, и договаривается с ее мастером, согласившимся отпустить рабочих своей бригады на разгрузку.

Рабочие, не специалисты погрузочно-разгрузочных работ, не имеют необходимых приспособлений и поэтому колеблются. Тогда мастер Ломов обещает им выплатить по 15 усл. ед. Бригада соглашается и быстро разгружает обе машины (необходимо успеть сделать и свою работу).

Мастер, показав, куда складывать материал, ушел, не дожидаясь конца разгрузки.

На следующий день, придя на работу, он узнал, что Крюков и еще трое грузчиков подали заявление об увольнении. Мастер выписал «липовый» наряд за сверхурочную работу бригаде другого цеха. Но так как фонд мастера был уже исчерпан, а в цехе не были предусмотрены расценки на подобные виды работ (погрузочно-разгрузочные работы выполняла бригада с повременной, а не сдельной формой оплаты труда), он обратился за помощью к начальнику цеха.

Начальник цеха обратился к начальнику отдела труда и заработной платы, рассказав ему все, как было.

Начальник цеха:

— Понимаешь, получилась такая история. Помоги с нарядами. Как-то надо выкручиваться.

Начальник ОТиЗ:

— Да, сочувствую, но помочь не могу. Сходи к заместителю директора.

Заместитель директора, выслушав начальника цеха:

— Сколько времени работали? Один час. По 15 усл. ед. на человека? Какие деньги? Платить должны виновные.

Вызывает начальника отдела снабжения. Заместитель директора:

— Почему не завезли вовремя? Сколько это будет продолжаться? Будешь платить?

Начальник ОМТС:

— А мы не виноваты. Видимо, не было заказных машин. Надо узнать у диспетчера.

Заместитель директора звонит диспетчеру:

— Вчера две машины с гетинаксом запоздали. Когда будешь работать по графику?

Диспетчер:

— Машины направлены вовремя, но они три часа простояли на складе, так как не работал подъемник.

Заместитель директора звонит заведующему складом:

— Ты что, не можешь технику содержать в порядке?! Машины опять опоздали! Грузить надо было самому, вручную!

Заведующий складом:

— Техника на складе в порядке, но инспектор по технике безопасности запретил работать, так как рабочий-такелажник не прошел вовремя инструктаж и был неожиданно отстранен от работы.

К концу рабочего дня к заместителю директора поступила из ОТК докладная записка, в которой сообщалось о большом браке продукции, изготовленной из завезенного накануне гетинакса, явившемся следствием повреждений фольгирующего слоя при разгрузке. Бригада разгружала фольгированный гетинакс в спешке, без специальных приспособлений. Соответствующего инструктажа предварительно не было.

Заместитель директора издает распоряжение:

1.Непредвиденные расходы за разгрузку гетинакса оплатить заведующему складом (150 усл. ед.), так как именно он отвечает за своевременное прохождение инструктажа по технике безопасности всеми подчиненными ему работниками.

2. С мастера Ломова частично удержать стоимость забракованной продукции (30 усл. ед.).

3. Начальника цеха предупредить о необходимости строгого исполнения финансовой дисциплины и упорядочения погрузочно-разгрузочных работ.

Начальник цеха объявляет выговор Крюкову. Мастер Ломов подает заявление об уходе.

В итоге через две недели из цеха уволилось пять человек.

Порядок разработки ситуации

Учитывая сложность проблемной ситуации, слушателей необходимо ознакомить с некоторыми исходными теоретическими положениями.

Конфликт — столкновение противоположных интересов, взглядов, целей, позиций, мнений двух или нескольких людей. В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, а также противоположные средства достижения цели. Для возникновения разрастания конфликта необходим инцидент (повод), когда одна сторона на-

чинает действовать, ущемляя (пусть неумышленно) интересы другой:

Усиление, эскалация конфликта происходит по схеме:

При этом эмоции нарастают, как снежный ком. Следовательно, руководитель, получив информацию о конфликте, должен немедленно принимать меры, не дожидаясь его разрастания.

Уменьшить вероятность ошибок и негативные последствия конфликта можно, придерживаясь такого алгоритма:

1. Изучение конфликтной ситуации, определение динамики и зоны распространения конфликта, предварительное выявление оппонентов, объекта конфликта, инцидента.

2. Локализация ситуации — ограничение числа свидетелей конфликта во избежание на первых порах утечки сведений и исключения тем самым дальнейшего разрастания конфликта.

1. Анализ конфликтной ситуации:

раздельный опрос конфликтующих сторон и свидетелей конфликта, знакомство с характеристиками и материалами и т.п.;

всестороннее изучение участников и свидетелей конфликта, учет их индивидуально-психологических особенностей, дополнительный сбор материалов, выявление психологического климата в коллективе и т.п.;

мысленное моделирование конфликтной ситуации на основе полученной информации и идентификация модели конфликта с оригиналом.

4. Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта.

4. Выбор метода (педагогического или административного) и формы разрешения конфликта.

5. Проверка адекватности выбранных метода и формы разрешения конфликта целям производства.

7. Реализация выбранного и проверенного варианта разрешения конфликта.

8. Оглашение результатов разрешения конфликта.

9. Снятие возникающего психологического напряжения (фрустрации) у оппонентов.

С учетом приведенного алгоритма разрешения конфликтных ситуаций следует рассмотреть вопросы:

Кто виноват в этой производственной ситуации? Какой ущерб нанесен цеху?

Как можно было разрешить производственный конфликт?

Определить по 10-балльной системе степень виновности в производственном конфликте каждого из участников, указав последовательность (очередность)

Оценка деятельности команд

Председатель комиссии по трудовым спорам объявляет регламент выступающих: для лидера 5—7 мин, для членов команды 3—5 мин. Он же объявляет критерии оценки команд:

1. Правильность и убедительность ответа.

2. Знание законов и умение применять их на практике (в работе бригады, участка, цеха).

3. Способность аргументировать конкретными примерами из производственной деятельности.

4. Соблюдение регламента.

5. Социальная активность членов команды.

Оценка производится по трехбалльной системе. По ее результатам подводятся итоги, объявляются победители, отмечаются положительные моменты и неудачи в разрешении ситуации.