39. Использование прогнозов в практике разработки стратегии предприятия

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Степень соответствия избранной предприятием хозяйственной стратегии общим тенденциям, происходящим в предпринимательской среде, в решающей степени определяет и его конкурентоспособность.

Цель предприятия - это такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

  Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

  Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель, как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создать необходимые товарные запасы и организовать агентскую сеть, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель. Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Стратегическо-целевой комплекс задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и принятые на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии - к его стратегиям. Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах. На практике для многих российских предприятий характерна "размытость" стратегическо-целевого комплекса. Обычными целями являются получение "хорошей" прибыли и "развитие" предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств. Иногда цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для "внутреннего" пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей "автоматической" координации деятельности всего персонала, которые предоставляет принятая стратегия. Как следствие персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуется в своей деятельности. Рис. 5 иллюстрирует случай сознательного неопределения целей учредителями фирмы. Три партнера просто не смогли договориться о приоритетах бизнеса, но решили не "раздергивать" организацию разнонаправленными директивами. Для этого они тщательно обходили вопрос направления развития в общении с топ-менеджментом, уповая, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке. В результате цели действительно определились в среднем руководящем звене. Часть менеджеров сплотилась вокруг одной идеи, другая - вокруг противоположной, каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и предприятие "вошло в разнос", двигаясь в двух направлениях сразу. Деструктивный конфликт приобрел такие масштабы, что возник вопрос самого существования фирмы, ни о каком развитии речи не шло. Отсутствие стратегий рыночного поведения даже при наличии сформулированных целей провоцирует получение на рынке тактических преимуществ в ущерб стратегическим. Максимальная прибыль "сегодня" не всегда полезна предприятию. Например, иногда выгодно ограничивать продажи крупным оптовикам, которые могут стать конкурентами, предоставлять "лишние" льготы покупателям, чтобы повысить барьер входа конкурентов на рынок. Долгосрочные преимущества выпадают из поля зрения линейного персонала, если метод их достижения не задан программно.

 

  Комплексная разработка стратегий выполняется предприятием в следующих основных случаях:

• Резкого изменения рыночной ситуации, например, появления на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, экспансии мощного конкурента, и т.п.

• Изменения собственных возможностей предприятия - ограничения в результате раздела фирмы (для современного российского рынка характерен расход партнеров-учредителей), расширения возможностей финансирования.

• Смены владельцев или руководства.

• Приобретения действующего и создания нового бизнеса.

• "Сползания" предприятия за точку безубыточности (в этом случае предприятие пытается решить проблему и другими способами - через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, раньше или позже принимается решение о ее разработке).

• Достижения предприятием ранее намеченных целей (на современном этапе многие фирмы "как-то вдруг" осознают, что намеченное в целом выполнено, необходимы новые ориентиры - это тоже своего рода кризис).

  Стратегическое планирование есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована из "умной книги", "подарена" консультантом.

Схема 1 Модель отрасли Портера

Можно выделить три основные стороны задачи определения миссии:

• четкое представление о той сфере бизнеса, в которой работает данная организация;

• определение момента, когда следует предпринять шаги по изменению миссии и когда следует изменить стратегический курс организации;

• выражение миссии четким, побуждающим к действию и вдохновляющим способом.

пределение сферы деятельности, в которой находится данная организация, сводится к комплексному анализу трех моментов:

1. Потребностей потребителей - какой круг потребностей удовлетворяется;

2. Групп потребителей - кого мы удовлетворяем;

3. Используемых технологий и осуществляемых функций - каким образом удовлетворяются потребности потребителей.

Для определения сферы деятельности компании необходим комплексный анализ всех трех компонентов. Знаний лишь о видах предоставляемых компанией продуктов и услуг явно недостаточно. Сами по себе продукты и услуги не столь важны покупателям; их производство обусловливается существованием конкретных потребностей и желаний, которые должны быть удовлетворены. Без наличия конкретных потребностей нет и бизнеса. При определении сферы деятельности следует рассматривать и группы потребителей, поскольку это дает представление о характере обслуживаемого рынка, его географических особенностях и типах покупателей. Анализ используемых технологий и выполняемых функций также необходимы, поскольку с его помощью мы определяем способы удовлетворения нужд потребителей и охватываемый компанией диапазон производимых данной отраслью товаров и услуг.

б/ Формулировка миссии и определение сферы деятельности должны быть сужены до реального круга предпринимательских интересов.

В узком смысле:	В широком смысле:
Безалкогольные напитки	Напитки
Спортивная обувь	Обувь
Офисная мебель	Мебель

Стратегия — может быть определена несколькими способами в зависимости от момента ее возникновения и становления как инструмента управления:

А) Стратегия — рассчитанная на перспективу система мероприятий и задач, обеспечивающая достижение долгосрочных целей предприятия.

Б) Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

В) Стратегия есть набор правил для принятия важнейших решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. 

СБЕ (Стратегическая Бизнес-Единица) — отдельная компания или подразделение, входящая в состав холдинга, вырабатывающая собственную деловую стратегию и наделенная рыночной самостоятельностью.

Стратегическая программа — это комплекс взаимосвязанных проектов, состоящих из стратегических задач и мероприятий с выделенным бюджетом, реализующий один, либо несколько стратегических приоритетов развития компании. Стратегические программы, как правило, инициируются для формирования устойчивого конкурентного преимущества или реализации конкретных выборов в рамках функциональных стратегий компании.

Портфель — это набор стратегических бизнес-единиц (СБЕ), имеющих различное положение на рынке и требующий сбалансированных управленческих и инвестиционных решений. Во втором значении — это совокупность проектов или стратегических программ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей компании.

Совет директоров — это коллегиальный орган стратегического управления организацией.

Стратегические приоритеты — направления деятельности или комплексные, межфункциональные, задачи, выполнение которых критически важно для развития бизнеса компании. Реализация стратегических приоритетов происходит в оперативной деятельности. Она зависит от действий многих сотрудников и подразделений, поэтому организуется как проектная работа, реже — как работа отдельного менеджера. 

Финансово-экономическая модель — перечень увязанных друг с другом параметров деятельности компании, наиболее полно характеризующих бизнес. Модель позволяет, изменяя отдельные параметры, выбирать наиболее эффективные действия и принимать стратегические решения, рассчитывать стратегические «ходы» и сценарии развития компании.