50. Содержание организационной культуры

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур: в одной  организации  может быть много субкультур. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели: «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами  организации  культур; «разделяемость взглядов» – показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами  организации ; «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное  отношение  членов  организации , для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов  организации ; конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а 2/3. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т. е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения; «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение  персонала  (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждениях и относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространение беспомощности, поиск спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствие согласия между отдельными частями  организации  и пр.). В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные варианты классификации организационной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т. д. С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. Радикальные изменения в содержании оргкультуры производятся для реализации необходимого уровня результативности, когда целесообразны значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым относятся: фундаментальное изменение миссии организации; повышение организационной эффективности и морали; важные изменения на рынке; поглощение, слияние, создание совместных предприятий; значительные технологические перемены; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность; быстрый рост организации.

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации.

51. Сущность организационного конфликта

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку «в споре рождается истина» можно с полным основанием применить и к конфликту. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт – это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно второй конфликт – это процесс развития взаимодействия и система  отношений  между участвующими в нем сторонами. Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение. Конфликт – это наличие разногласий между несколькими сторонами. Они могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.

Различают следующие причины возникновения конфликтов в  организации : причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т. п.), различия в целях, стоящих перед сотрудниками, разногласия в мнениях сотрудников о целях и миссии компании или о своем статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в  организации , различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне), конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание «обратить в свою веру»).

Нами предпринята попытка развить существующую классификацию конфликтов. Можно выделить экономические, идеологические, социально-бытовые, семейно-бытовые, социально-психологические, эмоционально-неврогенные конфликты. По способам разрешения конфликтов выделяем антагонистические и компромиссные, по природе возникновения – социально-организационные и эмоциональные, по направленности воздействия – вертикальные, горизонтальные, по степени выраженности – открытые, скрытые, потенциальные, по количеству участников, задействованных в конфликте, – внутриличностные, межличностные, межгрупповые. До последнего времени в системах управления  персоналом   организаций  отсутствовали работники – конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В настоящее время система управления  персоналом   организаций  включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,  отношений  руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.